這種政府托管經營實際上是一種混合經驗的形式，是所有權與經營權分開，運用企業化經營來繁榮文化事業。摸索出混合經營的好處，保利乘勢進入混合所有製領域，完成保利藝術拍賣的“驚人一跳”。
2005年7月，保利集團大膽引起民營資本，成立混合所有製企業——北京保利國際拍賣有限公司。拍賣公司依托保利集團雄厚的品牌優勢、資源優勢，以及保利藝術博物館長期積累的雄厚專家資源，與民營拍賣企業合作。民企的活力加國企的實力，很快形成新的生產力。新公司成立短短4個月，保利拍賣就推出了首屆大型拍賣會，一舉取得5.6億元的總成交額，位列同期國內藝術品拍賣第三名。
新思路帶來的新常態
保利從國家文化事業大局出發，服務國家文化事業大局，改革思路的明確，局麵出現明顯的變化。
經濟責任和社會責任結合是國企責任的基礎，這是保利文化改革的出發點。保利明確經濟責任是主導地位，社會責任是引領地位。劇院管理公司長年堅持舉辦“打開藝術之門”、“市民音樂會”等品牌公益活動，僅2014年累計公益演出超過500餘場。
社會影響力的增強，帶來的是企業品牌的美譽度和公眾的信任度，也促進了企業經濟效益的良性增長。現在，保利經營的41家劇院沒有一個劇院虧本、賠錢。對於保利院線而言，在合同裏要求演100場，一般會做到130、140場。他們把票房收入拿出引進新項目回饋社會。這樣的做法很多人不理解，但作為央企來說，他們承擔了這個責任。
企業責任與文化事業責任一致，是保利改革的首要責任。保利非常注重自身做大做強和整個國家文化企業的結構布局的關係。作為國內演出院線的開拓者，保利文化不僅搶占了市場先機，迅速占領演出空白地市，其“鯰魚效應”也日漸彰顯，演出合作的城市迅速增加，也催生了“演出聯盟”現象，促進了全國劇院之間的合作與交流。對於文藝演出在全國的布局，起了啟動和組織作用，他們做了政府應該做的事。
當然，作為保利集團的一部分，文化產業有利於集團的整體品牌效益。過去很多地方並不知道保利還做文化，文化產業起到為保利宣傳品牌的效果。盡管做全國性的院線經濟利潤並不高，但對於國家文化演出產業與保利企業整體的兩個大局起了重要作用。
目前經濟效益與長期經濟效益統籌，是保利改革的著力點。引領高層次的消費市場是文化國企義不容辭的責任。保利文化集團常常放棄目前的經濟效益，做到了社會責任與引領長期消費市場兩條主線的並進，做好長期消費市場的引領。在東莞玉蘭大劇院成立之前，當地群眾幾乎沒有看過從國外引進的芭蕾舞等劇目。保利為東莞帶來了很多國內外知名的劇目，提升了當地的文化欣賞水平，文化消費習慣的形成。現在東莞玉蘭劇院芭蕾舞的上座率由最開始的30%上升至80%左右。連續兩年把音樂劇《貓》帶到東莞，現在一張票賣到400到500塊錢，老百姓也能接受了。
保利的文化在改革中找到了新的內涵，發展也進入了新常態。到了2015年，保利文化集團已經在國家層麵逐步成為文化產業結構的調整者、行業規則的製定者、產業發展潮流的引導者和中國文化產業走向世界的先行者。
(2015年9月14日)