敢闖海洋的人——記湖南醴陵國光瓷廠廠長鄒鳳樓
一
要與國際上的高手競爭，要去闖海洋而不是闖江湖。
——本文主人公的話
1988年5月，全國輕工業深化企業改革經驗交流會在廣東省佛山市召開。一位身材敦實、頭發灰白的壯年漢子登上講台，介紹了自己領導企業推行出口代理製的經驗，本節標題所引用的那句話，便出自他的發言。也許，是這言語中透露出的豪氣與膽略感奮了大家；也許，是這言詞中蘊含的思想與境界啟迪了大家，他的發言剛結束，會場上爆發出熱烈的掌聲。是的，中國向來隻有闖江湖之說，它雖然也不乏求索進取的精神，不乏剛強如鐵的意誌，但終歸未超出閉關鎖國的境地。今天，正處於我們的祖國日益深廣地進入國際社會的新時期，這位企業家說出從闖江湖到闖海洋這樣樸實甚至略嫌不雅的話語，卻恰到好處地撥響了我們時代的和弦，怎能不引起人們思想感情的共鳴呢？“闖江湖”和“闖海洋”兩者雖隻一詞之差，但它所寓示的時間與空間上的跨越，細細想來，該是多麼巨大啊！
這位話語鏗鏘的企業家，是湖南醴陵國光瓷廠廠長鄒鳳樓。他1931年4月出生，是一位土生土長的醴陵人。1974年調來國光瓷廠，先後任政治處主任、黨委書記、廠長等職，在國光瓷廠苦心經營了十幾年。
國光瓷廠是我國陶瓷生產的重要出口基地企業。從20世紀50年代起便生產日用出口瓷。現有職工2464人，年產量3000萬件。1985年初，鄒鳳樓帶領國光瓷廠率先在全國同行業中對出口產品經營體製實行改革，把產品的出口由外貿收購製轉到外貿代理製的軌道上來。這一改革，首次突破了我國陶瓷出口產品幾十年一貫製的外貿收購製，使企業實現了由內向型朝外向型的轉化，較直接地參與國際範圍的商品競爭。承擔了風險，增強了活力，經濟效益顯著提高。1985年至1987年的3年中，企業實現利潤一年上一個新台階，頭年是326萬元，第二年565萬元，第三年734萬元(按可比口徑實際是900多萬元)，居全國同行業之首。3年利潤平均遞增75.05%，實現利潤總額與1985年前3年相比增長49%。3年來，國光瓷廠先後被國務院、國家經委、中國企業管理協會、輕工業部和湖南省政府分別命名為“全國先進企業”、“全國企業管理優秀單位”、“出口創彙先進單位”；鄒鳳樓本人，也先後榮獲全國“五一”勞動獎章，首屆全國優秀企業家等稱號。
二
蓄之既久，其發必速。
——俗語
說實在的，當初鄒鳳樓敢於當“第一個吃螃蟹的人”，與其說是他對我國經濟發展的趨勢有什麼高度的預見性，倒不如說是他自己的切身體驗促使他這樣做。鄒鳳樓在長期領導企業生產中，飽嚐了各種甘苦。在強調黨的“一元化”領導時，他當書記，1984年8月實行廠長負責製後，他又當廠長。橫豎都是一把手，這種地位使他處於各種矛盾的中心，感受殊深。
他不會忘記，1978年國際陶瓷市場進入低穀時期，由於實行收購製，產銷脫節，企業自身不能了解國際市場行情，無權也無興趣調整生產計劃，結果造成1300多萬件產品的積壓，外貿的倉庫塞不下了，隻好堆放在本廠的車間、馬路，甚至禮堂的座位也放了一堆瓷器，以致著名歌星李穀一來廠慰問演出未成，氣得廠裏的青年人直罵娘；他不會忘記，幾回外商派員來廠聯係業務，一個小小的雇員可以代表千裏萬裏之外的主人拍板，而自己身為一廠之長，帶著副廠長、工程師一幹人馬，卻往往隻能麵麵相覷，無權做主；他不會忘記，多少次到一些外貿部門去辦事，門難進，話難聽，臉難看，人家年輕的辦事員，可以指著你的鼻梁說長道短，你還得冷冷地站在桌子角洗耳恭聽……
每每想到這些，鄒鳳樓便憤憤不平：中央文件上明明寫著要擴大企業的自主權，要確立廠長的中心地位，可我不還是個有職無權的廠長嗎？特別是當與外商或外貿談業務時，他總是有塊心病，怕下屬看到自己這個在廠裏頗有權威、令行禁止的頭頭，在這裏竟是如此狼狽！
當然，他的憂憤，他的不安，他的愧疚，都不是為了自己的麵子和權利，而是為了由此給企業和國家造成的損失。例如，1978年那次產品積壓，最後隻得削價轉內銷，使國家損失數百萬元。而諸如此類的事情，又何止發生一次兩次！
長期來，鄒鳳樓就像一位“美食家”似的，對所有這些酸甜苦辣反複地品嚐、咀嚼、琢磨，已深解其中三昧：工作中發生的各種麻煩、困難和挫折，都不能過多地歸結為個人的思想、工作方法與作風，問題的症結在體製上。長期以來，我國陶瓷出口一直實行外貿收購製，即企業的生產計劃常年由外貿下達，產品由外貿統購包銷，工廠管生產，外貿管購銷。這種體製在以往產品經濟的條件下，有其存在的必然性，並發揮過積極作用。但在改革開放的新形勢下，它的弊端就日益明顯。它使產銷脫節，企業不能了解國際市場和自主安排生產，難免生產的盲目性；它使企業過多地依附外貿部門，吃大鍋飯，缺乏自己的生機與活力；它使工貿分割，不能聯合對外，並往往造成內耗。而其中最關鍵的是，企業不能親自躋身國際市場去觀察了解，去摔打拚搏，影響了自身素質的提高，邁不開出口創彙的大步。對於一個出口企業來說，要它接受這樣的現實是近於荒唐的。為此，鄒鳳樓認為企業當務之急是爭得走向世界的較大自主權，去親自闖蕩海洋。有了這些切膚之感並經過深思熟慮之後，他像一位成熟老練的指揮員，帶著他這支2400餘人的“王牌”軍，在等待時機。
機會出現了！
1984年6月，國家經委召集全國數十家企業的負責人，到首鋼學習推行廠長負責製的經驗。鄒鳳樓以企業家特有的精明，借到首鋼開會之機，去中央有關部委，摸到了一些有關推行代理製的意向，心中好不歡喜。回到廠裏，他連夜趕寫了《關於實行代理製的意見》，分別報送給國家和省裏的上級部門，並同時給省經委的領導寫了信，望促成這項改革。誰料想，接著便是日複一日的等待，上級的答複一直音訊杳然。