在日常的團隊管理中，不管是傳統型的管理方式，還是員工進行的自我管理方式，時間一久，團隊中的成員之間肯定也會因為相互熟悉而缺乏工作的激情與新鮮感，從而就會不可避免的產生惰性。特別是企業中的一些老員工，在企業工作時間久了就會對工作產生厭倦、甚至會倚老賣老，因此，對企業來說，還是很有必要找些外來的“鯰魚”加入團隊，來給企業製造一些緊張氣氛的。
從某種意義上來說，一個人到了一定年齡、一定境界的時候，再努力工作的話，就不僅僅是為了讓自己的物質生活得到滿足，更多的則是為了自己的尊嚴，也為了實現內心的滿足。所以，當把“鯰魚”放到一個老的團隊裏麵的時候，那些已經變得有點懶惰、麻木的老員工迫於自身的種種因素，就會再次努力工作，以此在新員工麵前證明自己的能力和實力。否則，對於老員工來說，自己就會顏麵無存了。
“鯰魚效應”的實質就是一個管理方法的問題，一個穩定安逸的團隊就像一群懶惰的沙丁魚，而“鯰魚”就意味著團隊中的新、奇、異成員，這樣的團隊成員。由於行為、習慣等方麵的差異，就會激發整個團隊的智慧，一個好的團隊，就是需要有不同性格、不同專業技能的人共同加入。試想一下，一個公司裏，所有員工都是清一色的思想、清一色的工作模式，那和機器人有什麼不一樣？公司怎麼可能出現創新、怎麼可能有奇思妙想？更不用說整個團隊成員之間的競爭了。現在，幾乎所有的企業都講求團隊之間的合作和溝通，團隊中適當的加入一些“鯰魚”，團隊中死氣沉沉的情況就會得到緩解，也會擁有競爭和創新。
有一次，本田公司的總裁在歐美對當地的企業進行了相關的考察，在考察中他發現當地很多企業的員工幾乎都是由三種類型組成的。首先是要有不可或缺的骨幹員工，約占整體的20％；其次是很多以企業為家的勤勞型員工，約占整體的60％；最後就是終日無所事事，經常拖企業後腿的員工，差不多占整體的20％。
然而，本田公司的總裁認為自己的員工中，第三類型的人員或許還要更多一些。他就想：怎麼才能使前兩種類型的員工越來越多，使這些人的敬業精神和競爭意識更強，而使第三種類型的員工人數減少呢？如果對遊手好閑的員工實行完全淘汰的話，一方麵會受到來自企業工會的壓力；另一方麵，又在一定程度上使企業受到損失。其實仔細想一想，這類員工也是有它們的可取之處的，對待工作它們也是能夠勝任的，隻是相對於公司的要求還有一定的距離，如果武斷的全部淘汰，這顯然是不合理的。
後來，總裁受到“鯰魚效應”的啟示，決定在公司進行人事管理方麵的改革。經過思索之後，他決定從公司的銷售部“開刀”，因為銷售部經理的思想觀念跟公司的整體精神理念相差甚遠，而且這個經理的思想已經嚴重影響了銷售部的其他員工。必須從外麵找一條“鯰魚”來打破銷售部目前的沉悶現狀，不然，公司的發展隻會停滯不前。
經過總裁和其他高層的計劃和不斷努力，終於把另一家公司年紀輕輕的銷售部副經理挖了過來。這個人上任之後，憑著自己之前豐富的工作經驗和與眾不同的思維模式，以及對工作的熱情和毅力，很快把員工的工作熱情調動起來，銷售部的員工活力大為增強。公司的銷售業績很快就出現了轉機，銷售額也直線上升，公司的知名度也不斷提高。
從此，本田公司決定，每年都要從外界“中途聘用”一些思維敏捷的業務骨幹，有些時候甚至聘請一些管理高層。這樣一來，公司上上下下的員工都像被鯰魚追趕的“沙丁魚”一樣，有了被“吃掉”的意識，業績自然也就蒸蒸日上。
“鯰魚效應”一直以來都受到很多企業的推崇和利用，也取得了很好的成效。本田公司就是通過“鯰魚效應”來使企業內部的競爭環境更加活躍，員工們的整體素質也就得到相應的提高，公司也因此得到很好的發展。