管理是一門綜合藝術。作為藝術作品的優秀企業，具有無法拷貝的特性。所以，外國的企業根本不可能在中國複製；海爾模式也休想在其他企業再現。直接麵對人的複雜性、事態的無序性和社會環境的多元性等因素，給管理帶來了藝術特性。這就要求企業領導者要因地製宜、因人而異，創造屬於自己的高超管理藝術。
管理的方圓之道其實就是方在圓中，圓融於方，兩者相互交融，缺一不可。作為管理者，應該既能夠在有序的“方”狀態下得心應手；又能在無序的“圓”環境中應付自如。“方”是一個企業的硬件，比如企業精神、科技含量、員工素質、經濟實力等等，“圓”則是企業的動態、形象。一個企業的運作、發展，沒有“圓”的潤滑，是不可想象的。有人說：“方是管理的精髓，圓是管理的靈魂”，此話可謂講出了管理的內在本質。
4方圓並用，恩威兼備
日本的“經營之神”鬆下幸之助非常推崇中國的方圓管理智慧，因此，他管理非常成功。鬆下幸之助的脾氣非常暴躁，他在工作中批評部下時常暴跳如雷。不過，他在批評之後便“方圓並用”，以此方法來彌補他的性格缺陷。
批評人是管理者在管理中經常使用的一種管理方法。管理者批評應因人而異，對不同的人采取不同的方法，對內方外方的人批評可以直接激烈；對內方外圓之人要以理說之，以情動之；對內圓外圓之人要用下毛毛雨的方式來批評。
批評是方，一個企業缺少批評，會慢慢滋生員工的放縱思想；但態度是圓，嚴厲的批評有時也會使員工心灰意冷。因此，在一個企業，用什麼樣的態度和什麼樣的方法去批評犯了錯誤的員工，就顯得非常重要。一個好的管理者必須方圓兼用，恩威並施，才能達到他的目的。
5屈節是圓，取勝是方
方圓之道講究以方為本，以圓為用，圓是應變的需要，但這並非苟且，而是為了求得進展與深化。在企業管理中，為了實現企業的既得效益，適當的、合理的“屈節”亦是可以的。
美國通用汽車公司執行經理史密斯先生對中國的方圓之道也頗有研究，並非常推崇。
1983年，史密斯做出了一個重大舉措，將公司座落在加利福尼亞州費門托市的一家工廠，與日本豐田汽車公司合並，生產豐田牌小轎車。當時日本豐田汽車早已以其質優價廉的聲譽進入美國市場，馳騁於美洲大陸。史密斯的決定，使日本人大喜過望，他們早就希望能將汽車工廠打入美國本土，因此，美方建議一經提出，日方的人員、設備便漂洋過海迅速在美國安家落戶。史密斯的做法使美國輿論一片大嘩。
其實，史密斯自有自己的打算和想法。他深切了解到，美國汽車界之所以在日本汽車大舉進攻之下束手無策，一個很重要的原因就是過去太輕敵了。當初日本汽車剛剛打入美洲之時，幾乎所有美國汽車商都認為日本不過是初學者的小玩藝，是低廉產品。對日本汽車售價低、性能好、省燃料的特點缺乏正確的認識和態度。等到日本汽車在美國越來越暢銷時，美國同行便一籌莫展了。到了現在，日本汽車在各方麵都有優勢，不承認這一點隻能說明是狂妄自大。爭取日本技術的幫助，增強自己產品的競爭力，不僅不是引狼入室，屈節讓步，相反還是爭回麵子、爭回利潤的唯一正確出路。
史密斯與日本豐田汽車公司的合並，表麵上吃點虧，實際上則是把“老師”請到家裏，是了解對方，向對方學習，然後趕超對方。
實踐證明，史密斯沒有錯，如果按常規思維，不讓日方在美國本土占便宜，那麼，“不吃虧”的結果一定是“吃大虧”。因為憑實力，通用汽車公司無法與豐田競爭。先把市場讓給對方，虛心向強者學習，甘當小學生，這樣對方就不會視其為競爭對手，對方也就沒有了敵意。史密斯利用對方的優勢，降低了自己的風險，巧妙地把劣勢化解為優勢。
史密斯的做法，其實也是內方外圓的典型運用。“內方”就是堅持自己發展的原則，“外圓”則是通過各種方法達到自己的目的。史密斯通過引進日本的技術，達到了發展自己、壯大自己的目的。