另外，用人還宜取人之長，不應求全責備，有些人才在平時可能不顯山不露水，但在關鍵時刻卻能起到別人起不到的作用。因此，用人時不能有明顯的偏向，要一視同仁。隻有像《中庸》所說的那樣，“執兩用中”，才能收獲平衡，才能成就大事。
3借助組織，令行禁止
企業組織能否實現其應有的效能，關係到企業的興衰成敗，一般說來，企業組織必須發揮如下作用：
第一，指令要明確。
孫子說：“約束不明，申令不熟，將之罪也。既己明而不如法者，吏士之罪也。”孫子告訴我們，任何一個組織，律法明確是最重要的。律法不明，出現失誤，就是為將的過錯；但如果律法已明卻執行不力，那就是組織的錯了。孫子要求各級組織必須指示明確，製度過硬，否則就失去了組織的作用。
第二，權力要下放。
孫子認為，要做到管理人數眾多的軍隊就像管理人數少的軍隊一樣，這是組織編製的問題。治眾就是治理、管理眾人。古今中外任何一位成功而傑出的管理者都具備有“管人”、“治眾”之本領，亦都有善於利用“組織”這特殊資源的本領。作為一個管理者應該能夠善用組織，應該將自己手中的權力分層下放，隻有這樣，才能充分發揮人們的積極性，才能使自己擺脫繁瑣的事物，專心致誌地致力於企業戰略的製定，才能將企業推向巔峰。
第三，知人善用。
知人善用是一個組織應具備的最起碼的能力。一個組織在任用人才時，應重視其對經營理念之認同程度，以及此人的發展潛力。
一個組織對於人才若不能善加運用，那不僅是人才的損失，亦是人力資源的浪費，組織的活性化及人力資源的差異化，是拉大組織間差距的主要因素。除了知人善用之外，各級組織在用人方麵都要做到用人不疑、疑人不用，如此才能發揮人才的才幹，激發人才的聰明才智和創造性。
企業成敗在於人，有效的選擇與配置成員是企業發展的前提，作為一個組織者隻有選賢任能，知人善用，才能走向成功的終點。
4借助組織，開創大業
企業的發展，需要層層組織的共同努力，而組織的完善則需要企業管理者和各級組織共同付出心血。一個企業的興旺與否能間接地折射出其組織環節的強弱，可以肯定的是，一個興旺發達的企業一定有無數健全的組織在支撐其運轉。也就是孫子所說的“分數是也”。河南省一鄉鎮企業從一個家庭作坊成長為河南省最大的民營企業，其奧秘就是依托各級組織成就了宏圖大業。
科迪集團在創業之初，雖然人數不多，但其創始人張清海就注重組織的創建工作。他從不局限於一時一地的小打小鬧，而是逐步擴大規模，層層設立組織。他以食品加工業為核心，內向農副產品種植和養殖領域延伸，外向食品的銷售領域拓展，從而形成“農——工——貿”一體化的科迪產品生產經營體係。張清海的經營思想異常靈活，他從不局限於對某一產品的長期依賴。當各類罐頭產品暢銷時，他引進年產3萬噸的方便麵生產線，當方便麵暢銷時，他又拓寬領域，投產了年產萬噸的冷飲和速凍食品生產線；在這些產品銷路都看好時，他卻又果斷上馬了5萬頭奶牛養殖項目——種植業、養殖業雙管齊下，農村市場、城市市場兩手齊抓。沒過多久，科迪集團就成為一個下轄10個生產型、科技型企業，員工3000多人，年綜合生產能力14億元的現代化綜合性食品企業集團。張清海依托多級組織創造的奇跡被媒體稱之為“張清海效應”和“科迪模式”。
此外，科迪公司還建立了以銷售科迪食品為主的連鎖店式的銷售網絡，在商丘、鄭州、北京等地建立網點，並有計劃有步驟地向國內其他城市和城區輻射。
張清海把他的戰略藍圖定名為“大農業經濟”，張清海認為，“大農業經濟”是一種“龍”型經濟，其龍頭是企業，腰身是基地，龍尾則是千家萬戶的農民。科迪集團的根在農村，員工大部分是農民。為了使這些特殊的組織成員完成從普通農民向合格工人的轉變，張清海製定了嚴格的培訓製度：新人進廠先進行軍訓；上崗前再進企業自辦的職工學校接受培訓；上崗後還得參加專家、教授舉辦的各種培訓班。為了吸引更高層次的社會人才，夯實組織根基，張清海還花巨資建成了一棟麵積為120多平方米/套的公寓，以及數棟單套麵積達320平方米的別墅。俗話說，栽下梧桐樹，引來金鳳凰。張清海的優惠政策已吸引了全國各類管理人才200多人來科迪落戶。
科迪從一個小打小鬧的家庭作坊躍升為今天的綜合性工農業產業集團，其主要原因是張清海重視組織建設，雖然在農村企業建立組織困難重重，但他通過培訓員工，高薪聘請專家等措施，逐漸使組織工作得到落實，使企業在科學管理和傳統文化精髓的熏陶下，逐步擺脫了鄉鎮企業的種種局限，一步一步走向輝煌。