豐田公司又是怎樣避免和杜絕庫存浪費的呢？許多企業的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零。為了達到這一目的，豐田公司采用了一種“防範體係”。就以作業的再分配來說，幾個人為一組幹活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現象存在。所以，有人就認為，對作業進行再分配，減少人員以杜絕浪費並不難。
但實際情況並非完全如此，多數浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最凶惡敵人”的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關鍵在於設法消滅這種過量生產的浪費。為了消除這種浪費，豐田公司采取了很多措施。
以自動化設備為例，該工序的“標準手頭存活量”規定是5件，如果現在手頭隻剩3件，那麼，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到了規定的5件，前一道工序便依次停止生產，製止超出需求量的加工。後一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少l件，前一道工序便開始加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到規定的數量，前一工序便停止加工。像這樣，為了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備。這種體係就叫作“防範體係”。
在必要的時刻，一件一件地生產所需要的東西，就可以避免生產過量的浪費。
在豐田生產方式中，不使用“運轉率”一詞，全部使用“開動率”，而“開動率”和“可動率”又是嚴格區分的。所謂開動率就是：在一天的規定作業時間內（假設為8小時），有幾小時使用機器製造產品的比率。假設有台機器隻使用4小時，那麼這台機器的開動率就是50%。開動率這個名詞是表示為了幹活而轉動的意思，倘若機器單是處於轉動狀態即空轉，即使整天開動，開動率也是零。
“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100%。為此，必須按期進行保養維修，事先排除故障。
由於汽車的產量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當然也會隨之而發生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率為100%，有時甚至會達120%或130%。豐田完全按照訂貨來調配機器的“開動率”，將過量生產的浪費情況減少到最低，才出現了即使機器不轉動也能賺錢的局麵。
防範體係使豐田實現了零庫存管理，這使豐田的產品成本降到了最低。控製成本是企業管理者素質之一，贏利能力也是素質之一，企業管理者一定要時刻緊繃成本這根弦，一定要想方設法“既要花的少，又要贏得多”。
150．奇特的“變形蟲管理”
在市場經濟環境下，企業的一切管理活動都需要以市場為導向，企業成本管理也不例外。如果企業隻是一味地追求降低成本，而不顧產品質量，大量偷工減料，這也有悖於節約的初衷。另外還應看到在經濟體製向市場經濟轉化的今天，作為企業來說，應著眼於市場需求，向消費者提供質量更優、功能更全的產品和服務，以滿足人們提高生活水平的要求。
在市場經濟環境下，企業應轉變成本管理的思維，建立以市場為導向，服務於企業內部經營管理成本管理體係。成本代表企業的生產經營效率，它隻體現企業內部投入與產出的對比關係。在市場經濟環境下，成本所體現的效率隻有通過市場的檢驗，才能轉化為效益。
京都製陶公司曾向鬆下電子供應U性絕緣體，但鬆下公司每年都提出降價要求，有一次鬆下竟然提出了比成本要低很多的交易價格，令京都製陶公司的總經理稻盛和夫大為震驚。經過多方麵的考察後，他決心盡一切可能降低成本。