為了配合公司“國內線、短航程”的市場定位，美國西南航空公司全部采用波音737客機。這樣做有一個最大的好處，就是任何一名空乘人員都熟悉飛機上的設備，這使得機組的出勤率和配備率都處於最佳狀態。這一點也讓很多大型的航空公司難以模仿，因為它們的飛機型號非常齊全，長短途兼營，沒有辦法和西南航空公司一樣享受機型一致所帶來的優勢。
在美國西南航空公司的宣傳畫冊上打著這樣醒目的文字——我們有全美國最出色的駕駛員。的確是這樣，西南航空為他們的駕駛員感到十分自豪，他們用自己的智慧，為公司節省了大量的成本。
西南航空公司一年內在汽油上的花銷大概是3.5億美元，管理者想盡辦法，都無法使這個成本降低。但是西南航空公司的駕駛員們卻在不影響服務質量的前提下，使這一成本縮減了10%。因為西南航空公司的每一位駕駛員都知道在機場內如何走近路，他們十分清楚走哪一條滑行跑道最節省時間，正因為每一位駕駛員在飛行時都能有意識地主動節省時間，而節省1分鍾，就意味著節省8美元，這樣算下來，這個數字是相當驚人的。
同時，西南航空公司也不忘給顧客節省成本。為了節省顧客的成本，西南航空公司還將飛機上該省或者能省的地方都省去了，最大限度地降低飛機運行成本，並將這一結果轉移給顧客，為顧客節省更多的費用。
西南航空公司並沒有滿足於成本的降低，它們把顧客當作自己的上帝，所有的成本降低措施最終都是為了降低顧客的使用成本，並在提供優質的服務中不斷為乘客創造溫馨的氛圍，讓乘客覺得自己的花費物超所值，因為他們確實買到了貨真價實的好“產品”。西南航空公司的低成本戰略，曾經被同行嘲笑為“斤斤計較”，而現在已經成為全球各大航空公司研究和學習的對象。
西南航空公司之所以能夠在虧損嚴重的航空業中一枝獨秀，不僅是因為他們大張旗鼓地實施了低成本戰略，更重要的是他們能夠把市場吃透，隻提供對顧客來說基本的、必需的產品和服務。
目前，美國西南航空公司的市值已超過157億美元，比美利堅、聯合、大陸、達美等大型航空公司的市值總和還要高，也因此西南航空公司被《財富》雜誌稱為“有史以來最成功的航空公司”。
可見，節省時間就意味著節省成本，正如俗話所說“一寸光陰一寸金”，但時間遠不是金錢所能衡量的，它更能提高效率，為企業創造更大的價值。在實際的管理工作中，企業可以采取工作抽樣的方法，來提高企業的生產經營效率。工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。
進行工作抽樣能為企業管理者提供三個方麵的寶貴信息：雇員工作時間百分比；雇員工作速率；機器利用率。通過工作抽樣，企業就能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定企業的哪些工作點的人太多。通過以上三個步驟，企業可以找出薄弱環節，及時加以改進，這樣就可以幫助降低人員費用10%～20%，節約企業成本，最終實現利潤的最大化了。
147．真正的成本控製，應該重視資源和成果的比率
完全將資源集中於成果是最好的、最有效的成本控製。成本不是孤立存在的，它始終是為了取得某種成果而發生的。所以，重要的不是絕對的成本控製，而是資源和成果的比率。一種資源，如果失去了成果，那麼不管它是多麼廉價、多麼有效率，也是浪費，而不是成本。
營銷學上有個聚焦戰略。聚焦戰略是指公司把優勢資源集中於某一個特定的細分市場，在該特定市場建立起比較競爭優勢，比競爭對手更好地服務於這一特定市場的顧客，並以此獲取高的收益率。聚焦戰略體現的核心思想就是“完全將資源集中於成果”。
在英國《星期日泰晤士報》公布的2002年富豪排行榜上，美國零售公司沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟公司董事長比爾·蓋茨，榮登全球首富寶座。當年出爐的全美財富500強排名中，沃爾瑪成為全美（同時也是全球）最大的企業。沃爾瑪成功的秘訣何在？答案就是“聚焦戰略”和“不作任何浪費”。
沃爾瑪獨特的聚焦戰略在它建立之初就已經完全展現了。他們將精力集中於整體市場中最狹窄也是最具挑戰力的鄉村。除了因為這樣的目標市場並不是同行業中主要競爭對手的重點聚焦對象，甚至被它們所忽視，還因為那個時候的美國鄉村小鎮的居民已經有了足夠的購買力，而生活條件和基礎設施都不夠完善，沃爾瑪的出現，甚至吸引了來自周圍幾十到上百公裏範圍內的居民前來購買商品。