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想清楚之後，就要做下去了。
這一部分，說好聽一些，可以叫作我的自救計劃；說不好聽點，叫作收拾爛攤子。
好在我已經接受爛攤子了，現在重要的是一步一步親手收拾。自救計劃中的這一切，就好像必須修夠的課時，跳過的每一課，到頭來都要悶頭彌補。
彌補的前提是，得先讓公司繼續活著。
留得青山在
三個月，八百萬。
2018年春節後一開工，我就告知了準合夥人，我作為創始人堅決反對養豬計劃。當然這個過程有點生硬，感覺剛過了個年，我就莫名翻臉了。
當人真想清楚了的時候，解釋都顯多餘。清晰決絕的態度，有時和翻臉確實很難分辨。
我也聽到了意料中的評價：
“果然還是女創始人，喜怒無常。”
“北京人創業就是小富即安，沒有狼性，因為不餓。”
“死守著那點兒東西怕失去，是因為沒有別的東西了。”
第三句說得真對，我可是太怕失去這家小公司了。
為了讓她活著，我自救的第一步是：立刻止損，停掉養豬app的開發，裁掉冗餘團隊。
趁早的團隊，在這個時候已經異化為兩個團隊了。一個是趁早的老團隊，圍繞早年的活動策劃業務和趁早文創產品成長起來。在前app時期，老團隊采用的是“趁早靈魂委員會”議事製度，就是文化公司愛用的群策和創意優先機製，有事一起商量，做東西追求驚喜、手感和共識。
後來準合夥人組建起了互聯網和產品團隊，這個團隊一上來使用的就是另一套我們並不熟悉的語言體係。隨著產品成形，這個團隊也開始執行另一套不同的標準。當我想要融合這個不同時，發現它極難通過量化手段達成溝通。大概就是原本8分的審美和文字，經由這個團隊翻譯就成了7分，執行過程一姑且就成了6分，6分稍微放任就是5分，長此以往，就是起起伏伏不及格。
不及格是當初相親問題的必然放大結果，等於準合夥人相親後來了家裏，帶來了一幫親戚，親戚個個都是養豬專家，組成了養豬團隊，養豬嘛，當然5分就足夠了。而我們原來的養孩子團隊都精益求精用8分標準養著孩子，心血被辜負，老團隊成員自然個個為此感到痛心。
比如說在什麼叫作“好看”這件事上，老團隊成員由於都是文創設計和活動策劃出身，對趁早要求的“好看”有一些定見，包括字體、大小、標準色等，形成過視覺係統。遇到意見不一致的時候，老團隊會一邊揣摩一邊討論修改。但來到互聯網產品這裏，老團隊被新團隊告知，原來的那套“好看”過於陽春白雪，不是線上視覺語言，在互聯網世界不好使。
後來，我看到一個笑話，發現這個笑話精確地形容出了彼時我司的現象：一個女孩發現，她家人出門前，爸媽征詢著裝意見的方式有很大的差異。她媽穿上身會問女兒“好看嗎”，如果女兒說不好看，媽媽就會去換一套女兒覺得更好看的；而如果是她爸穿上衣服問“好看嗎”，就算得到了不好看的答複，她爸會說：“你懂個屁！”之後依然穿著那身衣服出了門。
管中窺豹，這大概就是當時我司工作開展的情況了。
時過境遷，我也會捫心自問，我這個創始人當時幹嗎去了呢？除了什麼叫好看，我們還有更多早已形成的執行標準。當這些標準沒能在團隊中貫徹，我有無數猶豫甚至憋屈的時刻。為著一直記得的投資人的叮囑，我把感受壓抑了下來。更內裏的原因是，我缺乏道路自信，我還怕我僅有的文化自信，也是在一個微弱小眾群體的文化自信，無法被更廣闊的市場檢驗。事實上，我的確在融資過程中，被一遍遍的質疑打擊到了。雖然表麵上不承認，可是在準合夥人麵前，我竟然變得遲疑和脆弱了。
所有創始人都要經曆選錯人的痛苦。從古到今，打勝仗的團隊必須同心同德，無一例外。就算到不了養孩子的程度，也至少應該是下場踢球，隊員各懷絕技，但要指向同一個勝利，有一個人朝不同方向跑，都是在瓦解勝利。如果竟然有一半人在朝不同方向跑，說明打的根本不是同一場比賽。想要贏得比賽，就要招募和培養8分隊員，清退根本不合格的隊員，本來就該是這個篩選標準啊！
在自救過程中，我陷入過很多次類似的懊悔，越收拾爛攤子，越發現有很多的“我本可以”和“恨不當初”。不過我漸漸知道了，其實並沒有“我本可以”這回事，當初既然沒能這麼想這麼做，就是因為在當時的環境和智識條件下的那個我“不可以”。好在，我總算醒來了，同時我發現，形勢已經緊迫到根本沒有時間去難過了。
我必須立刻、馬上執行自救的第二步——想辦法補足公司的現金缺口，這件事非常重要，非常緊急。
到了3月裁員結束，養豬團隊離職，公司賬麵現金又少了一大塊，我和財務兩人趴在財務室，一遍一遍地在Excel表上推演2018年的公司現金流，我逐月計算賬麵餘額，後背冒出層層冷汗。
早在app項目啟動前，趁早有一個古典業務——設計、生產和銷售趁早效率手冊和其他人生管理類手冊，這個業務在當時已經存續七年之久，每年都保持了穩健增長。說這是個古典業務，是對比那幾年風起雲湧的移動互聯網以及知識付費業務，它顯得非常沒有想象力，或者按照投資人的話說“很不性感”。沒錯，趁早文創所在的行業屬於印刷品零售，是一個低客單價、低複購率、資金使用效率不高和有脈衝型旺季的行業。就算我心中認定趁早文創銷售的實際上是精神產品，資產負債表依然是客觀的。
趁早文創每一年的脈衝型收入，都是從當年9月啟動銷售下一年的效率手冊時開始發生的。在我和財務的現金流推演表上，按照去年同比收入計算，公司的賬麵現金也將從2018年9月回流，旺季會持續到下一年春節後。
也就是說，即使app業務揮霍了很多錢且停滯不前，隻要回流陸續開始，公司依然可以指望趁早文創來造血，隻要扛到入秋，就可以逐漸脫離生存危險。問題是，想要在9月實現往年同樣量級的手冊上架銷售以保證同樣收入，手冊大貨在5月內就必須已經完成投產，而5月投產所需現金，算來算去，都缺八百萬元。
這就是先前我最大的恐懼之一：害怕app業務融資的停滯，會造成賠了夫人又折兵，app綁著趁早文創業務一起死。但現在無論如何，我都要讓趁早文創繼續和往年一樣好好活著，待在國內原創人生管理文創類目的頂流位置。這個業務曾經一度是趁早的現金牛業務，它獲得了我們這個創業公司的第一波市場驗證，這也是最初產品自信的來源。想要留得青山在，保住文創業務，我就必須在5月底之前找到八百萬，實現手冊的順利投產。
“最重要的是活著。活著才能說話，才能講出自己的故事。無論如何先活著。”
從現在開始，我的目標簡單清晰：三個月，八百萬。
認準這個數目後，我行動起來了。
賭上明天
我對自己說，至此，我創業可就真是all in了。
在我所聽聞的創業故事裏，最悲情的一幕，大抵都是創始人走到了賣房救公司這一步。創業最大的風險，不是沒等來好日子，而是連眼下的日子也給創沒了。所謂傾家蕩產，傾家就是把房子抵押出去創業，蕩產就是積蓄掏光了蕩然無存，而最慘不過的是這兩項都做完了，公司還是沒活。
然而這兩項，就是我自救計劃的第三步和第四步了。
第三步，我抵押了那間我一直稱為“書房”的小公寓。
第四步，我借了兩百萬現金給公司，這是《按自己的意願過一生》這本書的版稅。
這間抵押出去的小公寓，我曾在《按自己的意願過一生》裏提到過，是我後來在家庭居住公寓同層購置的一室一廳小公寓，用來當作我的書房、健身房和衣帽間。投入使用後我感到異常滿意，自認為這簡直就是英國作家弗吉尼亞·伍爾夫的中國版寫照：“一個女人，如果要寫小說，必定得有點錢，還要有一間屬於自己的房間。”
我在這間公寓裏長久地獨處，2015年裏寫出了《按自己的意願過一生》這本書。它是我修煉的山洞、練功的蒲團，現在可好，我在這裏一個字一個字寫出來的版稅，連同公寓本身，都得拿出來自救了。同時又慶幸，多虧當初買下它，不愧是“自己的房間”，它不但能讓我實現獨處和寫作，關鍵時刻還能救我。
我也知道“抵押”和“借錢”都是好聽的說法，等年景好了，說不定還能盼來“贖回”和“還錢”。但是在我看過的影視作品裏，主人公但凡揣著最後的細軟去了當鋪，故事就肯定已經到了窮困潦倒的前夕，在傳統樂器二胡的配樂聲中，隻剩主人公在蕭瑟中遠去的背影，這點細軟就要有去無回了。
再往後的事，我都命令自己的腦子先不要想，先湊夠錢把效率手冊做出來再說。並且我反複告訴自己，這筆錢並不是拿來補缺口的，而是用來投產2019年的效率手冊的，因為手冊這時候就是火種。等手冊生產出來，又是幾十萬人用上，趁早精神和方法論就得以繼續傳播。傳播的就是星星之火，就還能燎原。
都說創業要走正確而艱難的道路，但是反過來，絕對不是艱難就意味著道路正確。包括曾有句雞湯文說，感到艱難，就說明走的是上坡路。這屬於邏輯謬誤的一種，作為偶爾自我安慰也許能緩解情緒，但創始人切不可悲壯地感動完自己，也把公司進程拿去做如此判斷。抵押房子確實艱難，但是我需要清醒地知道，這是為了確保經營采取的臨時艱難手段，這麼做，是因為至少趁早文創是已知的正確道路。隻有活著，敢於把公司先做小，才有時間去尋找更正確的道路。
說到時間，人們也常說要做時間的朋友，表麵理解，意思都沒問題。但咱們得做時間的聰明朋友，不能做時間的傻朋友，明白在有限時間之中，什麼是緩兵之計，什麼是一時之需，什麼是從長計議。隻要這回能活下來，我告訴自己一定要當時間的聰明朋友，仔細想，想透徹。
走到了這一步，或者說在整個籌措八百萬投產資金的階段裏，我迅速從懊悔、恐懼進入了奇特的平靜，甚至有點麻木。當然最早來臨的一定是恐懼，這期間我充分懂得了什麼是創業風險，它如此具體，全部都幻化為數字，體現在每一筆微小的支出上。當現金從一個池塘萎縮為一個水窪，任何程度的蒸發都會變得清晰可見。眼見水位一格一格地下降，我每天都得蹲在水窪邊冥思苦想，然後再跑開四處尋找水源。生機勃勃的水麵眼見就要幹涸，這是所有創始人最深的恐懼。多可怕啊，那麼多不會再來的歲月，披星戴月，跌宕起伏，歡笑眼淚，伴隨著水窪的消失，會不會化為烏有，就像做了一場夢一樣？