當時省裏有關部門提出讓省裏來管，但呂祖善省長堅決不同意。讓省裏管從行政管轄權方麵說是沒問題的，畢竟兩地都屬於省裏的範圍，但是這不符合就近、就便、高效管理的原則，以及應急處理及時、有效、最大程度降低損失的原則。萬一出事故，從杭州趕到現場的時候，次生災害和連鎖反應很可能已經非常嚴重。所以一定要就近就便管理，把損失降到最低水平。
另外，杭州灣大橋有個中心平台，為什麼要建這個平台？主要為了防範事故。大橋全長36公裏，通過這個平台就分成了兩段各18公裏。這個設計增加了投資，但不是無目的的。這個平台的基本功能是為老百姓服務，一是可以方便加油休息；二是可以做好事故應急，有利於安全事故防範與處理。但這個地方歸誰管？它剛好在中心點。兩個市有個權限不一樣，寧波有立法權，市長令就是地方政府規章，而嘉興沒有這個權限。經過協商並經省政府同意，我們在全國創新了“兩市共同監管”的模式，一是我和嘉興的李衛寧市長共同簽署了市長令，為兩市共同監管提供了依據，其管理製度建設的特點是“建立共同管理製度”；二是編製了應急方案，成立了聯合的又分工明確的應急指揮部，應急指揮由“聯合應急方案”管理規範；三是以寧波為主聯合嘉興組建了大橋管理局，明確了日常橋上橋下安全監管的職責、依法處理的程序和應急時承擔的職能。其值得借鑒的是：日常管理由一方為主的聯合大橋管理局進行，應急時轉為聯合應急指揮部辦公室並由其負責日常與應急的銜接，應急時由兩個市的領導組成聯合指揮部按預案共同指揮。這個管理模式受到了各方麵的歡迎和肯定。這個模式後來又成為寧波到舟山的“金塘大橋”兩市聯合安全監管的參考範式。
這個案例說明什麼？跨行政區域的項目，難點不在於投資建設與所有，而難在共同的依法行政、共同的運營安全監管保障。我們要切實糾正並跳出重投資建設輕運營管理保障的誤區。不是說跨行政區域管理的問題就沒辦法解決。其他地方沒有解決，不等於我們也沒有辦法解決，大部分問題可以通過組建聯合管理機構、製定聯合管理規則、管理方法的創新，把兩個主體聯合起來共管共享。
現在必須打破一個落後的概念——“雙平行”主體似乎不能自己協商或創新來解決需要共同管理的問題。有些政府部門之間有事自己不去商量，一有事情就等上級來協調，這是不對的。杭州灣跨海大橋管理的事情都是我們兩市為主自己商量的，是共同協商、自我創新模式和創新管理製度的結果。
（四）案例4：寧波博物館的“上下級合資、統籌建設、聯合運營的管理模式”
對在一個市裏每個縣市區都要建博物館的主張,我是持反對意見的。博物館的主題詞首先是“物”，很多縣市區保護的文物一共也沒有幾件，但要造個大房子，一幫人天天守著，搞得不好就是一種浪費。這與專業的博物館不一樣，比如茶葉、絲綢博物館，很多是民間建的。但對於政府建的公共博物館，我反對每個縣市區都建。
當時鄞州區提出要建博物館，我就講了這個觀點。最後確定由寧波市和鄞州區聯建，變成寧波（鄞州）博物館，市裏投資70%，鄞州區投資30%。這個項目的特點可以歸納為：（1）通過會議紀要的形式商定建設方案；（2）參照股份製模式合資建設與維護；（3）掛兩塊牌子；（4）以出資比例確定以上級政府為主管理；（5）每年雙方的活動由年度計劃來協調；（6）博物館人員費用按比例負擔，實行統一管理。這樣做的好處是博物館的規模建大了，結構空間與功能得到完善，利用率大大提高。博物館建成投運後，現在平常每天有3000人去活動，周末有5000人左右去活動，市文化部門與區文化部門都相當滿意。
智慧城市建設會出現類似的“上下結合”的管理問題。例如智慧安居在紹興試點，縣市區要上下結合。那麼要如何運用“上下聯合”的管理模式呢？應該既要發揮市裏的主導作用，又要適當考慮縣市區的合理要求。例如縣裏要求設立分公司、指揮平台，怎麼辦？他確實有臨時的、應急處理的需要，比如縣裏發生命案、火災等事故，需要指揮。如果不在那裏設指揮架構，縣裏肯定不同意，出了事還跑你市裏去指揮？這時候就要用這種“上下結合”的模式，總的框架不能變，在功能的合理性安排上要大做文章。
（五）案例5：寧波文化廣場的建、營、用分開模式
本案例值得借鑒之處是針對市與區的各部門來講的，主要是其共同使用與考核模式。
寧波文化廣場在東部新城，是按照“文化城市綜合體”的概念建設、管理、運營的，根據文化活動人流規律設計布置的商業化模式運作的大型文化廣場，投資20多億元，總建築麵積30多萬平方米。
為什麼要建這個廣場？當時主要涉及五大部門：教育、文化、婦聯、共青團、科協。比如，婦聯要建婦女兒童公園，文化部門要建文化中心，共青團要建青少年活動中心，科協要建科技館，還有老幹部局要建老幹部活動中心。我同意建，但是必須聯建，“不求所有，但求所用”。大家要找出一套模式，來滿足各個部門的需求。其管理運營模式上的架構設計，主要有以下幾點：
一是由市級的教育、文化、科協、婦聯、共青團等部門建立聯席會議，共同研究如何使用。每年下達具體到地點、場次、日期、規模的統一服務采購年度計劃，各單位自行組織活動，由“文化廣場公司”負責會務或活動的物業服務保障，公司要優先保證上述活動的進行。
二是文化廣場公司負責提供物業服務、會務服務、活動保障服務，可以像五星級賓館一樣保證服務的質量與效率，讓使用單位當老板，讓文化廣場公司去打工，讓群眾服務對象去享受公共服務。
三是由上述五個部門牽頭，相對吸收公共服務對象的群眾代表參加，成立服務績效評審委員會，每年按評價標準進行綜合評價。總分60分的按標準撥給70%的經費；70分的撥給80%經費；90分以上的撥給全部經費；95分以上的，再給文化廣場公司經營班子獎勵300萬元。
四是市財政每年安排給上述五個部門到文化廣場的專項活動經費，每個部門各1000萬元，但規定隻能在這裏指定購買公共服務消費，因為出錢的目的是為了讓老百姓得到相應數量與質量的公共文化服務。
另外，為了充分利用閑置時間和空間，允許文化廣場公司給其他單位提供商業性服務，允許開展收費性的商業服務。
寧波文化廣場通過上述辦法形成了一整套的聯合購買服務的商務模式，以切實保證服務質量，保證服務的及時有效，是一種讓老百姓滿意的運營模式。