同時，在約定時間之前，領導最好能主動答複下屬。到時候，下屬一定會被領導的責任心所感動。假如答複是否定的，與其讓下屬追問理由，不如由領導主動予以說明，表明領導的確認真審查他的提案是有誠意的，絕不是草草應付了事。
假如提案需遞交給更高一級的負責人，而大領導態度不明確，以至於沒有確定結論時，直屬領導最好能居中說明立場，表示自己已經轉交給高層，卻久久沒有得到回音。不得已催促上級，所得答複假如是否定的，一定要對下屬詳細說明情況，千萬不要隨意敷衍。
第二節
讓蝸牛跑起來，點燃員工的激情
做一個會發火的上司
在工作中，領導者免不了有發怒的時候，而上、下級之間的溝通交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。沒有數天的陰雨連綿，怎能襯托出雨過天晴的美好。暑後乘涼，備覺其爽；渴後得泉，方知其甘，這其中包含著心理平衡的辯證哲理。
那些有經驗、有閱曆的老練領導者，大多既敢於“發火”，又有善後收拾的本領；既能狂風暴雨，又擅長和風細雨。隻有做到這樣，才能讓那些懶得動的蝸牛跑起來，才能讓員工為公司創造更多的效益。
職場話語王認為，當上司對下屬“發火”時，一定要掌握好下列兩條原則：
1．該發火就發，但要適時、適度
作為領導，在涉及原則的問題上，或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯的下屬指導教育無效時，往往需要通過“發火”壓住對方。尤其是上司確實為下屬著想，而下屬又固執己見時，領導通常會通過“發火”讓下屬明白和理解。
“發火”非常有必要，但有些事項需要注意。
（1）“發火”最好不要把話說過頭，也不宜把事做絕，應該注意留下感情補償的餘地。假如上司在大庭廣眾之下把話說過頭的話，則很可能會讓自己在事後難以收拾，陷入騎虎難下、無法收場的尷尬境地。
（2）“發火”要懂得虛實結合。對當眾說服不了或不便當眾勸導的下屬，不妨對其大動肝火，這不僅能防止和製止其錯誤行為的繼續，警醒下屬，而且還能顯示出領導者的威懾力量。但是，對有的下屬則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、半認真或半訓誡的方式去進行，這種虛中有實、情意雙關的“發火”，讓下屬既不能翻臉又不敢輕視。由於內心有了顧忌——假如領導認真起來怎麼辦，所以工作起來會更加賣力。
（3）“發火”時要注意樹立一種關心下屬、有責任感的形象，要大事認真，小事隨和，輕易不“發火”，“發火”就叫人服氣。長此以往，上司才能在下屬中營造令人敬畏、令人愛戴的形象。
2．“發火”之後要記得善後
不管領導為什麼而“發火”，這種行為總歸會傷人，隻是傷人有輕有重而已。人跟人之間，無論地位尊卑，人格都是平等的。因此，“發火”傷人後，上司應該做及時的善後處理，即對下屬進行感情補償。
在善後時，上司一定要遵守以下幾條原則：
（1）妥當地善後要選時機、看火候。過早，下屬通常火氣正盛，效果不佳；過晚，下屬鬱積已久的怒氣很難解開。最好在下屬略為消氣、情緒開始恢複的時侯予以開解。
（2）善後要具體對象具體分析，對不同下屬采用不同的方法。有的下屬性格大大咧咧，領導“發火”他也很少往心裏去，故善後工作隻需三言兩語、象征性地表示一下就可以了。有的下屬心細明理，領導“發火”他往往都能諒解，也不需下大工善後。而有的下屬死要麵子，對領導向他“發火”會耿耿於懷，甚至記恨報複，所以善後工作需要細致而誠懇。對這種人，上司一定要好言安撫，並在以後尋機通過表揚等方式進行彌補。
（3）良好的善後工作往往會體現出明暗相濟的特點。所謂“明”，就是上司親自登門跟下屬談心、解釋，甚至是“道歉”。下屬覺得有了麵子，一般都會順勢和解。所謂“暗”，就是上司對心胸狹窄的下屬“發火”過了頭，單純麵談也很難挽回時，便采用“拐彎抹角”或“借東風”法。比如，領導者可以在其他場合，故意在第三者麵前表揚該下屬，並適當說些自責的話，使這種善後語言間接傳入對方的耳中。這種間接好言很容易使下屬被打動、被感化，進而為領導賣力工作。另外，也可以在下屬困難時暗施援手，待其明白真相後，自然會對上司心存感激。
最後，上司們一定要注意一點，盡管“發火”施威有緣由，但畢竟“發火”會傷人，甚至有可能壞事，因此，領導者一定要謹慎對待，以期取得正麵積極作用。