這種武大郎型的心態說到底是一種弱者的心態，外表的強硬正透露出內心的虛弱，反映出自信心的極大缺乏。真正的強者，願意接納桀驁不馴的部下。因為他有信心，他能控製局麵。因為這樣的管理者關心的並不是別人對自己是否順從，他有能力、有信心贏得別人真正的尊敬。更因為他看重的是人的才能，也更關注企業發展的大計。
我們經常看到這樣的現象：
某個企業的老板雇用了一批庸才，然後老是奇怪為什麼這些人一點幹勁都沒有，更談不上有什麼創新。因為他錄用人員的標準是：能幹但不能精明，以免搶走公司的客戶另立門戶。後來他發現越來越不對勁：怎麼雇了這麼些庸才?
老板不雇用一流的人才並促使他們作出一流的成就，那麼你就會將你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。
美國鋼鐵大王卡內基的墓誌銘一直被商界人士傳為佳話，因為上麵這樣寫道：
“這裏長眠著一位先知，他勇於用比自己強的人才!”
凡欲成大事的管理者、企業家，他都能夠把比自己能力強的人才招攬到自己旗下，並且誠心相待。作為小企業的管理者，切莫把自己的企業辦成“武大郎”開的燒餅店。
有能舉之，無能則下之
【原文】有能舉之，無能則下之，舉公義，辟私怨。(《墨子·尚賢上》)
【大意】有能力的就舉賢，沒有能力的就棄之不用，舉薦要講公平，躲開私人恩怨。
墨子反對任人唯親的宗法血緣用人製度。尚同就是在一個國家中政令體製賞罰刑治從中央到鄉裏上下一致，做到令出必行。尚賢是尚同的根本，尚同是尚賢的體現和延伸。墨子認為，隻有上下一致，尚賢尚同，才能實現國家的大治。
在墨子看來，無論是鄉正（向長）裏長（村長），還是國家的高層甚至元首，都應該由賢能的人（聖人）擔任，都應該由大家推舉產生。這就有點像現代的民主製度了。現在看來，隻能說墨子的眼光太超前了。其實也不是不可行的，古羅馬共和國不就是這樣的嗎？不過古羅馬共和國還有奴隸，奴隸們是沒有選舉權的，隻有平民才有選舉權。墨子的思想比古羅馬共和國更超前，春秋戰國時期還有很多貴族擁有奴隸，在墨子看來，不分貴族奴隸，不分貧富貴賤，用人隻有一個標準：賢或者不賢。
墨子為什麼在兩千多年前就有那麼進步的思想呢？其實不奇怪，墨子思想本來就是建立在平民思想基礎上的，其來源主要就是參照堯舜時代。他經常掛在嘴邊的賢能楷模就是堯舜禹湯文武（夏湯周文王周武王），與此想對的就是桀紂幽厲（夏桀商紂周幽王周厲王）。眾所周知，三皇五帝堯舜禹時代是原始社會晚期，氏族頭領的產生都是禪讓或者推舉產生的。最著名的就是舜通過了堯好幾道嚴格的考驗才被指定為繼承人的。而大禹更是因為治水艱苦卓絕且富有成效才得到擁護的。世界經過奴隸社會封建社會後，民主得以重新確定發展，用人製度也回到了唯賢是舉。
曆史繞了一個圈，我們回頭再看看墨子，就不得不佩服其眼光的前瞻性和思想的深邃性。相對於儒家的宗法血親，墨子的進步豈止以道裏計？
《尚賢上》又雲：“故古者聖王之為政，列德而尚賢，雖在農與工肆之人，有能則舉之。高予之爵，重予之祿，任之以事，斷予之令。曰：‘爵位不高，則民弗敬，蓄祿不厚，則民不信，政令不斷，則民不畏’。舉三者授之賢者，非為賢賜也，欲其事之成。故當是時，以德就列，以官服事，以勞殿賞，量功而分祿。故宮無常貴，而民無終賤，有能則舉之，無能則下之，舉公義，辟私怨，此若言之謂也。”其意思是，所以古代聖賢帝王施政，安排位置給品德高尚的人，崇尚賢能的人，即使在農民、工匠或商人之中，有能力的就舉薦，給予其高爵位，重賜其厚俸祿，任用其以政事，斷定給其政令。並且說，爵位不高，則百姓不敬重，俸祿不豐厚，則百姓不信任，政令不專斷，則百姓不畏懼。將此三者授予賢能人士，不是為了賞賜賢能，而是要其事業成功。所以在這時，按德行列位次，以官職為國家服務，按勞動績效確定獎賞，按照功勳分給俸祿。因此做官的不會經常富貴，而百姓也不會終身貧賤，有才能的就舉薦，沒有能力的就撤下，舉薦要講公平，回避私人恩怨。這就是墨子所說的意思。其實，墨子所說的“爵”、“令”、“祿”用當今之通俗語言講就是職、權、利三者,若要重用賢人，卻又不賜此三者，即使是再賢的人也是難以發揮作用的。
墨子還說：“得意，賢士不可不舉；不得意，賢士不可不舉；……人尚賢者，政之本也。”（《尚賢上》）意即為官者得意時，賢士不可不舉用；不得意時，賢士不可不舉用；崇尚賢人，是施政治理的根本所在。可見，墨子所崇尚的是開明治理。雖然“儒家也主張選賢舉能，但他們的賢能範圍隻限於在位或不在位的君子,不包括‘小人’或‘野人’，而墨子則把賢能的範圍擴入到\\u0027賤人\\u0027階級。”可見,墨子的選賢是沒有範圍限製的。墨子在論及選賢時還強調要做到三個注意點，即：“不黨父兄、不偏貴富、不嬖顏色。”（《尚賢中》）但是,如果管理者不肖，就應當“仰而廢之,費而賤之，以為徒役。”（《尚賢中》）這些對於當今人事管理也是很有借鑒意義的，用人時重裙帶關係,職務隻能升而不能降，腐敗現象比較嚴重，這些都是不正常的現象，隻有打破這些陳舊的思想，大膽地選拔任用賢能之人，才能促進經濟的健康發展，才能促進社會的文明與進步。
在企業的經營管理中，人才至關重要。選拔人才是任人唯親，還是任人唯賢，這是企業成敗的關鍵。在世界科技日益進步的情況下，企業要發展，就必須以當代最新科技成果來裝備自己，而要達到此目的，必須要有掌握、運用這些裝備，並不斷裝備創新的人才。企業成功的妙訣，在於領導者恰當地選用了人才，而且對人做到培養，從各方麵去關心他們，使他們能團結在自己的周圍，為他們的企業服務。
舊中國豬鬃大王古耕虞經營企業時，特別注意搜羅人才，培養人才，他認為，一個企業的興衰，很大程度上取決於經營管理人才。因此，古耕虞在這方麵花的精力不少。他培養人才的經驗是：既要培，又要養。培，就是幫助他們樹立對企業的信心，掌握商品知識和其他經濟方麵的有關知識；養，就是企業的各種待遇和他們的前途是穩妥可靠的，培和養這兩方麵是相輔相成的。
古耕虞招收職員的要求是：中學生，預備為2~3年，然後升為正式職員；大學生和留學生，進來就是正式職員。職員分5級，多數人每年升1級，約有百分之十幾升2級，百分之幾升3級。在前途教育中，使他們明白，隻要好好幹，兩三年內就可以養家糊口，成為公司的股東，五六年後就可生活得比較優裕。
古耕虞父親辦企業時，取名“古耕記父子公司”，大有“傳諸萬世”之意。古耕虞接手後，大膽地開放股權，他宣布企業是社會的事業，不是姓古的能獨占。他認為，對於誰能擔任董事長總經理，要選賢任能，不是隻有姓古的才能當，所以，古耕虞時期，整個公司的領導層中，姓古的不過幾個人。大多數經理、助理都是從外麵聘請來的，有些還是古耕虞“三顧茅廬”從其他地方請來的。後來古耕虞搜羅國內人才不足，還請了10個美國人5個德國人充當技術顧問。
1946年，古耕虞在美國設代表處，公司大多數人向他建議任命他胞弟古大閔為宜，因為他胞弟是美國明尼蘇達大學的經濟碩士，但古耕虞卻認為不可，認為他尚無實際經驗，不足為任，而另派別人充任代表，古大閔僅作普通職員。古耕虞認為人如不以才能為依據，僅憑關係，別人是不會服氣的，這怎麼發展企業呢?
由於古耕虞堅持任人唯賢，他手下招攬了一大批人才，他的事業一派興旺氣象，他所辦的公司，也成為當時國內少有的大企業。
用人不疑，故利若此
【原文】惟信身而從事，故利若此。(《墨子·尚同下》)
【大意】做事情隻有相信別人，才能將事情辦成，從而在其中得到利益。
墨子這裏講的利益，不是指唯利是圖的利，而是指正麵意義上對公眾的正義事業有益。在《尚同下》中，墨子一再強調尚同，認為下級應上同於上級長官的意見，但他同時指出，上級長官反過來也一定要重視下級群體的力量。因為隻有幫助他出謀劃策的人多了，他辦事才能更快地取得成效；委任他們做事的時候，必須首先要相信他們。墨子說：“凡使民尚同者，愛民不疾，民無可使。日：必疾愛而使之，致信而持之，富貴以道其前，明罰以率其後。為政若此，惟欲毋與我同，將不可得也。”即是說：凡是使百姓尚同的人，如果愛民不深，百姓就不可使令。一定要切實愛護、信任他們，然後再任用他們。用富貴引導於前，用嚴明的懲罰督率於後，如果能這樣施政，即使想讓人民不與上級一致，也是不可能的。
在這裏，墨子實際談到了一個任用下屬要充分信任他們的道理。疑人不用，用人不疑，既然任用他們，就要真心相信他們，這樣才能換來下屬真誠的回報。在現代社會中，領導者同樣需要“信身而從事”，要信任下屬，放手讓他們去做事，給他們一定的權力和行事的自由，不能聽到一些對他們不利的言論就對其產生懷疑，否則便會造成上下級之間的隔膜和互相猜疑，使正常的工作受到影響。領導者應該從大局著眼，充分信任下屬，然後詳察審斷，這樣才能促進事業的發展。
蓋茨為謝利鋪了路，謝利也給蓋茨鋪了路。現在，許多企業的毛病就在於最高領導人不知道自己是幹什麼的。
比爾·蓋茨能讓微軟在全世界都那麼“硬”，確實顯示了他的過硬的用人本領。
我們可以說他當機立斷，用人不疑，可以說他幹脆、利落的氣魄與膽略，這一切都在表麵。明確地說，這個家夥是個帥才，當今企業領導人。
人才越來越精，研究領域也越來越精，一個企業領導人即使三頭六臂，也不可能處處都是個“明白人”，所以，領導要習慣於製定戰略、指明方向、提供服務。
1981年底，微軟公司已經控製了個人電腦的操作係統，並決定進軍應用軟件這個領域。比爾·蓋茨雄心勃勃，認定微軟公司不僅能開發軟件，還要成為一個具有零售營銷能力的公司。他的打算不錯，但人呢?微軟公司在軟件設計方麵，人才濟濟，不乏高手，可市場營銷方麵卓越性人才的匱乏卻屬軟肋。沒有這方麵的人才，微軟別說要進入市場，就連門都找不到。
蓋茨雖然看到了光明的前途，卻感到寸步難行，但蓋茨還是邁出了非凡的一步：挖人。
他四處打聽，八方網羅，經過最後的探測，鎖定了肥皂大王尼多格拉公司的一個大人物——營銷副總裁羅蘭德·漢森。
“漢森是個營銷專家，對軟件他完全是個門外漢？”蓋茨的幕僚有點不放心。
“那又如何呢？隻要給他機會，他一定會幹得很出色。”其實蓋茨也正是看中了漢森對市場營銷的豐富知識和經驗。
蓋茨挖來漢森，委以營銷方麵的副總裁這一重任，負責微軟公司廣告、公關和產品服務，以及產品的宣傳與推銷。
漢森上任做的最重要的一件事就是給微軟公司這群隻知軟件，不懂市場的精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的力陳之下，微軟公司決定，從這以後，所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。於是，微軟公司的不同類型產品，都打出“微軟”品牌。時隔不久，這個品牌在美國、歐洲，乃至全世界，都成為家喻戶曉的名牌。
漢森確實不懂軟件，但他懂得市場，他能用品牌去打開銷路而占領市場。這一點當然令蓋茨得意，但一個一個的煩惱也接踵而來。
隨著市場的日益擴大，尤其是海外市場的開發，微軟公司的經營規模日益增大，公司第一任總裁吉姆斯·湯恩年近半百，漸顯江郎才盡，跟不上微軟的快速疾走。
好在湯恩有自知之明主動提出辭掉總裁的職務，蓋茨費盡心機，又找到了坦迪電腦公司的副總裁謝利。
他直截了當地對謝利說：“到微軟來吧，我們不會虧待你的。”
“我能幹什麼?”謝利答道。
“做我們的司令——總裁。”
謝利一來，就對微軟的人事大刀闊斧。他把鮑默爾提升為負責市場業務的副總裁，更換了事務用品供應商，削減了20%的日常費用……
謝利掌管下的微軟在許多地方開始“硬”起來，不過，謝利在微軟的好戲還在後頭。
1983年，為了搶在可視公司之前開發出具有圖形界麵功能的軟件，占領應用軟件市場，微軟開始了“視窗”項目，並宣布在1984年底交貨。
誰知，直到1984年過了大半年了，“視窗”軟件仍然沒有開發出來，以致新聞界把“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”。
強烈個性的蓋茨憤怒至極。
正在這進退維穀的時候，謝利經過一番仔細調查，找到了病根：除了技術上的難度以外，開發“視窗”的組織和管理十分混亂。謝利又一次大刀闊斧地整頓：更換“視窗”的產品經理，把程序設計高手康森調入研究小組，負責圖形界麵的具體設計；至於蓋茨嘛，他“現在的任務”則是集中精力考慮“視窗”的總體框架和發展方向。
謝利的這一番部署切中要害，“視窗”的開發立竿見影，各項工作有條不紊，進展神速。最終在1985年底，微軟向市場推出“視窗”1.0版，隨後是“視窗”3.0版。
當然，在兩位助手的幫助下，微軟從1995年8月“視窗”95發布起，正式把微軟推向計算機業的巔峰。而1992年IBMOS\/22.0銷量僅100萬套，“視窗”3.0卻達1000萬套。
借助強大的市場優勢和金錢實力，微軟屢屢實施“吸功大法”，將許多其他公司創造的新技術新功能納入自己的產品，尤其是“視窗”之中，使其成為無所不能的百寶箱。這種形勢下，弱小的軟件公司的確無法與微軟一起參與這場遊戲。
這就是偉大的微軟！
企業要用好人不易，其中學問不少，但比爾·蓋茨掌握了。
漢森雖然不會發明軟件，但他有將軟件送到全世界的思路，有思路才會有出路。
在大家不知所措的時候，正是謝利“找到了病根”，其實就是找到了可以讓“視窗”早點露麵的人。還有一點，謝利敢於給蓋茨派活，讓他的任務集中精力考慮視窗的總體框架和發展方向，而別的自己攬下。
正如漢朝開國皇帝劉邦，“運籌帷幄之中，決勝千裏之外”，劉邦不如張良，輸糖草，保供給，治國安民，劉邦不如蕭何，親臨前線，揮兵殺敵，劉邦又不如韓信。但劉邦的長處就是能把這些人聚攏起來，讓他們發揮各自的能力和長處，為自己服務。
賞罰必出於王公
【原文】諸行賞罰及有治者，必出於王公。(《墨子·號令》)
【大意】各種賞罰及懲治措施，都必須以國君的名義來製定和頒布。
賞與罰這把雙刃劍，自古就受到眾多兵家和政治家的重視，如韓非子就將其比喻成治國之用的“二柄”。一柄曰“刑”，即今日的罰，一柄曰“德”，就是今日所說的賞。認為賢明的君主所用來控製臣下的，就是這兩種權柄。無論失去其中哪一柄，國君的處境都會非常不妙。輕者死身，重者亡國。這和墨家的賞罰結合、厚賞重罰的思想在本質上是相同的。墨家十分重視賞罰在戰爭中的作用，認為所有的賞賜和處罰，都應以王公的名義來實施，也就是以國家的名義來施行，強調賞罰令的嚴肅性和重要性。墨家所製定的守城軍紀和禁令十分細致，也十分嚴厲，僅該判處斬首的條令就多達幾十種。以至於後世有人甚至認為這不是墨家的著作，而是法家所為。與上述處罰相反，對於有功者，墨家也毫不吝嗇，並且要求守城主將親自吊死問生。城邑解困之後，國君也應立即派出使者前往慰問家屬，犒賞守城將士，這可算是我國較早出現的一種精神獎勵。雖然從墨家賞罰的內容和方法來看較為單一，更多的是物質性的手段，而精神性的則較少，但總的來說，墨家厚賞重罰、恩威並舉的治軍思想還是較為全麵、具體的。雖然墨家在此所提出的賞罰措施是專為守城而擬定，但這種賞罰嚴明的精神用來治國也是非常適合的。
用人當知人善任
【原文】使人各得其所長，天下事當；鈞其分職，天下事得；皆其所喜，天下事備；強弱有數，天下事具矣。(《墨子·雜守》)
【大意】用人若能發揮其長處，天下的事情就能辦得妥當；若能使其各得其所，天下的事就能辦得合理；若各人都能得到自己得心應手的職務，天下的事就完備了；若能依其才華量材就位，天下的事情就沒有遺漏的了。
墨子，與儒家所倡導的“陳力就列，不能者止”頗有相通之處。不過一個是從用人者的角度出發，要求用人者要善識其長，善用其長；一個是從被用者自身的角度出發，要求被任用者自知自覺，不勉為其難。二者都體現著一種量材而用的思想。為了做到知人善用，墨子曾區分了“讒人”“利人”“惡人”“善人”“長人”“謀士”“勇士”“巧士”“使士”“內人者”“外人者”“善人者”“善鬥人者”十三種各有特點的人物類型。並要求用人者仔細考察他們所具備的是哪種品質和特長，名副其實者就應接納任用。在墨子的眼中，世上隻有因安置不當而導致沒有被充分使用的人才，沒有任何一無是處的庸人。無論三教九流，隻要使用得當，都能找到自己合適的位置，為國家做出一定的貢獻。想當初赫赫有名的戰國四公子之一的孟嚐君，不也正是靠了雞鳴狗盜之徒的幫助才逃得一命的嗎?一架機器，大小零件各居其位，運轉起來就會精確無誤，一旦有零件被安裝錯了位置，整架機器就將運轉不靈，甚至癱瘓。
墨子這一“量才而用，各盡其長”的用人觀是經得住曆史推敲的，對於我們今天合理利用人才資源，促進社會發展來說仍是有可借鑒之處和重大意義的。
《戰國策·燕策一》記載：燕國國君燕昭王(公元前311—前279年)一心想招攬人才，而更多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。於是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。
後來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君願意出千兩黃金去購買千裏馬，然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月，好不容易發現了一匹千裏馬，當國君派手下帶著大量黃金去購買千裏馬的時候，馬已經死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千裏馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎麼花這麼多錢弄一匹死馬來呢？”
國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬。”果然，沒過幾天，就有人送來了三匹千裏馬。
郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會聞風千裏迢迢趕來。”
燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，後來沒多久就引發了“士爭湊燕”的局麵。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的遊說家劇辛等。落後的燕國一下子便人才濟濟了。從此以後一個內亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強國。接著，燕昭王又興兵報仇，將齊國打得隻剩下兩個小城。
“千軍易得，一將難求”，現實生活中，也許我們不可能像燕昭王一樣築“黃金台”，但是，我們難道不可以借用報刊一角，築起“招賢台”，招聘賢才麼？
人才就是效率，人才就是財富。得人者得天下，失人者失天下。
在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善於鑒別人才，尤其善於評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方麵比他們優秀？”
王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方麵我比不上房玄齡。常常留心於向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟麵子，這方麵我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方麵，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的彙報，能堅持做到公平公正，在這方麵我不如溫彥博。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方麵我也比不上戴胄。至於批評貪官汙吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方麵比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。”唐太宗非常讚同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。
從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。
管理之道，唯在用人。人才是事業的根本。傑出的領導者應善於識別和運用人才。隻有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰無不勝。