這時神偷請戰。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發派使者將睡帳送還給齊軍主帥，並對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還。”當天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發簪子都偷來了，子發照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭地對幕僚們說：“如果再不撤退，恐怕子發要派人來取我的人頭了。”於是，齊軍不戰而退。
一個團隊總是需要各式各樣的人才。人不可能每方麵都出色，但也不可能每方麵都差勁，一個成功的領導人不在於他能做多少事情，而在於他能很清楚地了解每個下屬的優缺點，在適當的時候派“遜色”的員工去做他們適合的事情，這樣往往會取得出人意料的效果。
同樣，作為一個領導者，要有容人之量，也許說是容人之智更恰當，工作就是工作，千萬不能夾雜自己的個人喜好。也許你今天看不起的某個人，他日正是你事業轉機的得力之臣。
用兵無固定方式，如水無固定流向，能依敵情變化而取勝的，就是用兵如神了。
在企業管理中，企業要的是人、產品和利潤，而人是至關重要的，因此企業領導始終要關注著企業人才的動向，不能由於一時的利益而損失人才的利益。
要會因事設人，而不是因事設事
【原文】凡天下群自己，輪、車、匏、陶、冶、梓匠，使各從事其所能。(《墨子·節用中》)
【大意】凡是天下做工，如造輪車的、製皮革的，燒陶器的，鑄金屬的，當木匠的，使各人都從事自己所擅長的技藝。
墨子在使用人才上強調因人之才，合理分工，以爭取效益最大化。簡單地說，每個人都有自己的特長和弱項，然而一個辦公室或一個公司裏的職務就是那麼多，如果根據取長棄短的原則給每個人安排一個職務，顯然是不可能的。如果硬要安排，隻能是形同虛設，毫無意義。
所以，高明的管理者善於因事設人，而不會因人設事；他會盡量堅持取長補短的原則，給每個下屬安排一個最適合的職務，但又不順從他們，而是在職務的限製下自由發揮。這就是因事設人。
“因人設事”之所以與“因事設人”相對立，是因為它們體現了兩種不同的用人態度和方法。老板不應該漠視公司的實際需要而安置“多餘人”，安置“多餘人”隻能給公司帶來人浮於事的不良效果。因此，“因人設事”是管理者不可不重視的戒律，而以“因事設人”為行之有效的用人原則。這就要求根據工作崗位的要求來挑選合適的人選，把合適的人才聘用到合適的職位上工作，各司其職，快樂工作能加速公司工作效率。
一般來講，“因人設事”有七大弊端：
1.使公司管理出現人員“擁擠”的現象，從而使公司效率低下；
2.由於人浮於事，從而使公司的具體工作沒有秩序，沒有目標；
3.會把公司的本位工作置於次要地位，而誇大人情的作用；
4.會使公司在複雜的人際網絡中逐步失去內在的活力和競爭能力；
5.會使公司人才遭到創傷，因為不正常的人際關係會製約有用人才發揮作用；
6.會給公司崗位職責帶來破壞作用；
7.會給公司帶來“僧多粥少”的管理困境，從而造成經濟效益短缺，財政支出浪費的現象。
“因人設事”的弊害非常多，最致命的一點是要公司恰如其分地運用人才，否則會帶來負麵效應，從而使公司徹底喪失內部管理機製，出現任人唯親的惡果。
作為企業的一名管理人員，千萬要在“因人設事”與“因事設人”兩方麵做出正確的選擇，否則就會使企業喪失發展的活力。
與“因人設事”相對立的是人要因事而設，這是不言自明的道理，具體做法是：
一、各就其位
事業為本，人才為重，人事兩宜是用人的重要原則。人事兩宜，包括兩個含義：第一按照需要，量才使用。社會的發展不僅迫切需要各方麵的人才，而且也為發揮人才的作用開辟了廣闊的道路。積壓人才，用非所學，不把人才分配到最能發揮其專長的地方去，強人所難，就會影響公司的發展。第二要了解人，而且要了解得徹底，還要有全麵的觀點，在使用人才時要職能相稱，量才適用，適才所用。人才是有不同層次和類型的，要做到大才大用，小才小用，使相應的人才處於相應等級崗位，把人的才能、專長與崗位、職務、責任統一起來。
選人用人的時候，不僅要考慮全局，教育人們服從需要和分配，而且必須考慮人才的誌趣、特長、氣質、能力，做到合理使用，讓每個人去幹自己最擅長的工作，為他們提供充分施展才能的條件和機會，不要強人所難。這樣既能避免大才小用，造成人才有餘，浪費人才，也能避免小才大用，才不稱職，貽誤工作。
二、盡其所長
高明的老板在管理人才時，總是根據人才的潛能、特長和品德合理地使用它們，分配給人才使用的權力必須足夠使其發揮作用，如果出現錯誤，結合其優勢督促人才合理改進，人才自然會愉快地接受。如果分配給人才的職位，根本不能發揮他們的才能，在這種情況下，人才連適應都來不及呢，哪裏還能發揮什麼天才呢?
三、因人而異
用人需根據人才的條件進行安排，人才發揮作用建功立業也同樣需要有客觀條件，條件不具備時，人才即使有比爾·蓋茨、戴爾、楊致遠的能力，也會徒勞而無功，發揮不了作用。另一方麵，人才各有不同，有的人善於按最高老板意思做事，有的人誌在管理好全局，全局管理好了，他就會高興；有的人懂得管理社會事物，懂得什麼事現在可以做，什麼事將來可以做，善於適可而止，長遠安排；如果能辨別以上各種情況，那麼這個管理者才能真正稱為伯樂。
管理者要做一個現代的伯樂並不難，隻要你在人與事的主次上恰當把握，就會做到因事設人，而不是因人設事。這樣就會使公司形成每個人都能勝任自己的工作，每項工作都有合適的人來完成，從而使每個員工都能快樂的工作，提高公司工作的整體效益。一個公司要充滿生機，前提是人人有其責，事事有人做，時時見效率。而這正是因事設人的益處。
正確評價人才
【原文】聽其言，跡其行，察其所能。(《墨子·尚賢上》)
【大意】聽他的言論,考察他的行為,觀察他所具備的能力。
墨子對起用賢人還提出了任前試用、任上監督、任後評論製。其一，墨子強調“聽其言，跡其行，察其所能”。這些都是“慎予官”的體現，其實就是任前的考察與試用；其二，《親上》篇雲：“必有弗弗之臣，上必有之下。”意思是說，君主必須要有敢於諫的大臣，上司必須要有敢於提出反論的部下。《尚同上》雲：“聞喜而不善，皆以告其上。……上有過則規諫之，下有善則傍薦之。”意即聽到好的與不好的，都要報告上司。上司有過錯就要規勸他，下麵有好的（人、事等）也要向上司推薦之。如果任上不得力，或管理出現嚴重失誤，就應當“抑而廢之，貧而賤之，以為徒役”。（《尚賢中》）其實，這是一種嚴格的任上監督製度。其三，《尚賢中》雲：“若昔者三代聖王堯、舜、禹、湯、文、武者是也。……萬民從而譽之曰‘聖土’，至今不已。……若音者三代暴王紂、幽、厲者是也。……萬民從而非之曰‘暴王’，至今不已。”這其實就是任後評論製。
在人力資源管理中，對人才進行各方麵的考評，形成一套考評標準，是非常重要的。它關係到量才錄用，盡量做到減少企業人力資源成本，充分調動員工積極性。
人才評價中要注意一些原則：
1.客觀公正
評價應建立在客觀事實基礎上，盡量做到有據可查，有證可考，不要根據親疏關係來作主觀臆斷，或者弄虛作假。
2.透明原則
評價應透明，而且透明度盡量高些，這不僅需要一些公開的製度來保證，而且盡量讓員工知道參評的一些事項，把考評過程公開。
3.評價反饋
評價的目的是為了獲取被評價者的行為業務及思想狀態情況，最終幫助員工完善自己，提高自己，因而評價結果要反饋給被評價者，讓他對自己目前存在的優缺點有一個認識，從而明確努力方向。
評價過程中，不同類型的評價者及不同層次的評價者，評價時應有不同的標準。具體來說，公司裏不同類型員工的評價主要包括：對生產勞動者的評價，對科技勞動者的評價，對管理勞動者的評價。不同層次的評價主要包括：對高層人士的評價，對中層人士的評價，對基層人士的評價。
評價由於目標的不同，應有不同的內容，一般來說，應包括：
（1）業績，對員工在一段時間做出的實際成績進行評價。
（2）能力，對員工的各方麵素質能力，例如專業知識，智力素質進行評價。
（3）思想，對員工的思想狀態，例如與企業價值的同化程度，價值取向，責任感進行評價。
（4）晉升，對員工的各方麵進行評價、比較，看其是否能在同類員工中做得更出色，從而確定是否有晉升的資格。
（5）薪水，對員工在下一年度應得的實際薪水進行綜合評價，這主要依靠本年度發揮的作用，做出的成績大小為依據。
考評方式各種各樣，千差萬別。不同的公司有不同的設置。但不管怎麼樣，評價體係在人力資源管理中是很重要的一環，對企業的發展至關重要。
我們用例子來剖析。
由於日本經濟持續不景氣，許多企業經營業績惡化。為了提高企業活力，近年來日本各企業紛紛采取一些人力資源改革措施。下麵是這些改革中的評價部分體係。
1.實行新的幹部評價標準，薪差陡增
丸紅株式會社在總經理馬海嚴的帶領下，著手實行新的評價製。
新的人事評價係統首先把過去七級評價標準改為五級，從而將評價結果的差距拉大。丸紅以前采用七級評價標準，即由好到壞依次為A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按這一評價標準有一半以上的管理人員的評價結果處在中間，因而很難體現工作差距。
最好的體現是A1、A2占5％，最差的C1、C2占3％，B1占15％，B3占7％。而體現一般標準的B2卻高達70％。在新的人事評價係統中，將七級減少到五級，依次是C1、C2、C3、C4、C5。按照新的標準分級，評價結果的差距進一步體現出來了，C1占17％，C2占33％，C3占33％，C4占14％，C5占3％。在新的分級標準中，雖然C3自然可以看成是一般標準，但集中度明顯減少。
新的人事評價係統擴大了員工的收入差距。新標準對評價結果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別在來年評薪時，其收入會有明顯下降。
新的人事評價係統改變過去把人事評價僅理解為考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評價看成是包括“評價”“展示”“對話”和“現狀革新”在內的整個係統過程。擴大收入差距僅僅是丸紅綜合人事改革的一方麵，如果僅僅停留在評價工作上，那些常年獲得不理想評價結果的員工，將失去激勵因子。
因此，丸紅在新的人事評價係統上製定了一套幫助員工改進工作的活動程序。按照評價、展示、對話和“現狀革新”的工作程序，每年5月評價者與被評價者麵談，將上年度的評價結果告訴給被評價者，相互協商製定新年度的工作目標和革新的課題。
2.采用量化的人事考評標準，升降有據
為了推動企業經營業績的提高，日本企業在人事評價中采用具體的量化的考評標準。青山商事是經銷量式服裝的大型流通企業。
銷售額是衡量店長和員工工作成績的基本尺度。采用銷售額這樣精確的數字化評價標準，可以增加員工的工作壓力。作為考評的方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成績一目了然。在考評上不可受個人的喜惡感情和派係的影響，從而體現公平、公正、公開的考評原則。
青山商事將每位員工的銷售額由人事部實行一元化管理，每人每月完成了多少銷售額一清二楚。一位員工要想升為店長必須突破6000萬日元的銷售標準，達到這一標準後，由所屬商店的店長和該地區集團負責人進行推薦，參加店長候補研修班。如果一位員工突破了銷售額標準，而店長和負責人沒有推薦，店長則必須陳述理由。
青山商事對沒完成銷售額標準的店長采取降職處理，實際上已有很多店長遭到了降職處理，完不成定額者會從店長降為普通的工作人員。
如果一位店長成績突出，隨著成績的積累會被提升為規模更大的商店負責人，進一步會成為統領20家店鋪的地區集團負責人。而且每升一級，待遇也跟著到位。
合理的評價製度及在此基礎上的獎酬製度培育了忠誠精神，保證了管理層，公司很少從外界聘人，外聘高級職員更無先例。在公司的經理人員和其他專業人員中，跳槽率平均還不到4％。
在評價人才中，有兩點應該引起高度重視：
（1）評價要分開層次，有重有輕，不要搞折中主義。
考評是為了激勵人的積極性和能動性，因而要分開檔次，如果評獎麵太寬，就達不到效果。同時，在評價中由於“中庸主義”，凡事都要“平和”不得罪人，做老好人，因而可能會出現兩頭沒有，中間一大堆的局麵。
據報紙上登載：某單位科室有六位同誌，其中有一位正科長，二位常務副科長，三位業務科長，一位辦事員，應該說這無非是“中庸”考評而出現的結果，如果企業總這樣做，考評就無任何價值。
（2）不流於形式。
評價就要做到真正的評價。如今，很多企業在搞評價時都是流於形式，書麵上一套，行動上又是一套。評價過程中不認真負責，隨便弄一些資料就完事，評價結果均是好話一套，套話一大通，評價結束後又不能對差者進行懲罰、對好者給以嘉獎，因此，要使評價有效，就要實事求是，執行要雷厲風行，不徇私情，才能令員工折服。
楊朱和弟子在宋國邊境的一個小客棧裏休息，發現店主的兩個老婆長相與身份地位相差極大，忍不住向店主人問是什麼原因，主人回答說：“長得漂亮的自以為漂亮所以舉止傲慢，可是我卻不認為她漂亮，所以我讓她幹粗活；另一個認為自己不美麗，凡事都很謙虛，我卻不認為她醜，所以就讓她管錢財。”
現代企業有多少領導，用人能像這位旅店的老板一樣公允分明呢？有很多領導，一看見豔麗出眾的女孩子，不管她才能如何，都要盡收門下，給其最輕鬆的工作和最優厚的待遇，留著養眼呀。而能幹、謙遜，但長相平凡的員工，卻讓其幹粗活，工資也低。這樣的老板，真的讓人很寒心。你要用華而不實的東西，你就全部去用吧，看以後公司大大小小的事務誰來幫你做？
以貌取人的領導，最終會傷透下屬的心，長期下去，務實之人定然會悄然離別，而花瓶也不可能為你帶來效益，最終你就等著關門吧。到時候，不但江山沒了，美人也棄你如敝履，哎，賠了夫人又折兵呀。
作為一個企業的領導人要力爭擺脫這種以貌取人的傳統方式，對人才的甄別，應從本質上去認識。這樣，你才不會錯失千裏馬，朽木當塊寶。
恃才傲物，不守規矩的“特殊”員工，會影響企業的整體戰鬥力。
用好比自己強的人
【原文】君必有弗弗之臣，上必有諮諮之下。(《墨子·親士》)
【大意】一國之君若要將國家治理好，身邊就一定要有敢於違逆、反對他的臣下輔佐他；在上的執政者若要創建一番事業，就必須要有敢於正義直言極諫的下屬為他出謀劃策，並時刻指正他的不當之處。
墨子認為權勢太重的臣子會危及君主，善於奉承諂媚的屬下會損害主上。因而“君必有弗弗之臣，上必有諮諮之下”，在朝廷之上有堅持不同意見的人反複進行辯論，有敢於直言進諫的人起到警戒督導的作用，才能使國家長治久安，人民百姓安居樂業。從《親士》篇所持的這些觀點可以看出，墨子十分重視賢才的作用。在他看來，賢士不僅能“進不敗其誌”“內究其情”“雖雜庸民，終無怨心”，而且還能敢於向君主提出不同的正確意見和建議，即使受到君主的斥責，引起君主的反感和嫌惡，也能做到堅持自己的立場，始終不渝的對君主加以警戒和規勸。賢士之所以能做到這些，是因為他們是以國家和人民的利益為重的，並沒有顧及個人的利害安危。
在現代社會生活中，這句名言仍有著借鑒意義。無論是上下級之間，還是同事、朋友、親人之間，“弗弗”“諮諮”之人都是值得尊重和信任的。俗語說：忠言逆耳利於行。弗弗、諮諮之言確實不甚中聽，對有些人來說更是不能入耳，但忠言畢竟是對我們有益的，阿諛、奉承的美言固然順耳，但卻足以麻痹人們的思想，使人看不到真實、客觀甚至是近乎殘忍的現實實情，隻能掩人視聽，於事無益反而其害非淺。因而對待工作也好，與人交往也好，我們都應該珍視那些敢於對我們講真話、敢於對我們進行批評指正的人，重視他們的弗弗、諮諮之言，隻有這樣，上級才能體察到真實的下情，同事、朋友、親人之間才會認識真實的自我，從而使工作學習和生活更加充實美好。
作為管理者，要用的並不是隻聽自己話的人，用這種人隻會讓企業越來越糟。作為管理者要能使用比自己強的人，要有海納百川的胸懷。
春秋戰國時，有位著名的軍事大師名叫鬼穀子。此人排兵布陣，調兵遣將，如有神助。他有兩個得意的學生龐涓和孫臏。龐涓在魏國謀了個好差事，當了大將軍。後來小師弟孫臏投奔師兄，師兄發現師弟的能耐比自己還大，產生了妒忌心，怕師弟搶走他的飯碗，不但不重用，反而設計害他，並且剔去其膝蓋骨。後來孫臏逃到齊國，協助齊國打敗魏國殺了龐涓。龐涓因氣量狹隘，不僅沒能保住官還丟了性命且落下個千古笑柄。
“敢不敢用比自己強的人?”這恐怕是管理者對自己最大的考驗，同樣也是管理人員最容易犯的錯誤。
一位專門從事人力資源研究的學者說過這樣的話：“一個公司，尤其是一家開放式運作的公司，用一個不良之人，就會傷害一批好人。”此話頗有哲理。在人才的具體聘用過程中，一些企業領導人的觀念依然陳舊。有的企業管理者用人從自身利益出發，寧願用順從聽話的平庸之輩，也不用稍帶棱角而能力很強的人，使得一些人才因無用武之地而遠走高飛；有的企業管理者放著身邊現成的人才不用，而讓其閑置起來；還有一些企業管理者，以人劃線，寧願用素質較低的“自己人”，也不用素質高的“外部人”。這些做法，在不同程度上傷害了員工的感情，導致人才大量流失。
新經濟時代的到來，給知識分子在商界帶來了“翻身做主”的機會，知識貴族正成為21世紀的主宰而叱吒風雲。但在許多傳統行業裏，知識分子到底能否搏殺商場依然令領導者憂心忡忡。令人遺憾的是，人們正把落後的市場規則當作一種規律來信奉，並據此排斥一種新的商業原則。這種做法，使人才聘用常常走入誤區，給人才的就業和發展設置了諸多障礙，同時也失去了一些優秀人才。這也是許多企業人才流失的重要原因。
在用人的問題上，人盡其才是一種理想境界，它雖不是一蹴而就的事情，卻是我們致力追求的目標。這就要求新管理者在人才使用過程中摒棄雜念，真正做到靠素質和能力用人。廣告大師奧格威說過一句著名的話：“用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人。”為了詮釋這一觀點，奧格威在每個董事的椅子上放了一個洋娃娃，並請諸位董事打開看。大家依次打開洋娃娃後，發現裏邊還有一個洋娃娃，再打開裏麵又有一個更小的洋娃娃，當打開到最小的洋娃娃時，上麵有一張奧格威寫的字條：如果你永遠聘用不如你的人，我們就會成為侏儒公司。反之，如果你永遠聘用比你高明的人，我們就會成為頂天立地的巨人公司。
“他都比我強了，那在其他員工眼裏，他是老板還是我是老板?”某私營企業老板直言不諱，一針見血，這種武大郎開店——不允許夥計勝過自己的心態一目了然：
（1）別人比他強就意味著自己不稱職，不稱職的老板會在員工心中喪失威信，喪失了威信當然做不了老板。
（2）員工中有人比自己強，那麼肯定會對老板的位置虎視眈眈，早晚想取而代之，又何苦養虎傷身呢?
（3）有本事的人都多少有點野心，遲早要另立門戶，我幹嗎給他營造個發展的機會，到時多個強敵呢?
在這種心態支配下，這些“武大郎”老板往往是希望別人拿放大鏡來看他，而他自己卻用顯微鏡來看別人。當比自己強的員工工作取得各部門的讚許和支持時，老板會覺得他們是在樹立自己的威信而且是在動搖老板的最高權力。於是乎，老板會有意無意地疏遠他們壓製他們，從而嚴重的挫傷這些員工的積極性，從而也使他們喪失了工作的樂趣，更談不上會取得什麼成就。