墨子對於賢能人才的價值有著極其深刻的認識。《親士》篇雲：“入國而不存其土，則亡國矣。見賢而不急，則緩其君矣。非賢無急，非士無與慮國。緩賢忘士，而能以其國存者，未曾有也。”意思是說，到一個國家主政卻不能蓄納賢士，那就要亡國了。發現賢人卻不急於舉用，賢人就會怠慢其國君。沒有賢才就不能處理危難，沒有賢才就不能與之謀慮國事。怠慢賢才、忘記良士，而能使其國家保存的事，從未有過。賢人對於國家是如此重要，對於競爭日趨激烈的企業，又何嚐不是這樣呢？
歸國寶不若進賢士
【原文】歸國寶，不若獻賢而進士。(《墨子·親士》)
【大意】向國家贈送稀有的寶物，不如選取賢能之士推薦、進獻給國家。
墨子所處的時代，諸侯紛爭，戰亂頻仍。各諸侯國為了能在競爭中居於不敗之地，都比較注重發展壯大自己的國力。而當時社會中的許多有識之士，麵對日新月異的社會現狀，也有著自己一番治國安邦的見解，他們紛紛提出自己的政見和主張，希望能得到各諸侯統治者的賞識和任用。其中墨子所提倡的“尚同”、“尚賢”、“兼愛”、“非攻”等主張較為突出，代表了下層新興知識階層以及廣大勞動人民的意願，因而深受民眾的歡迎。
如前幾篇要義所述，墨子在《親士》篇中一再強調賢士、人才的寶貴和重要，認為治理好國家離不開這些人的輔佐。因而墨子提出了“歸國寶，不若獻賢而進士”，認為擁有賢能的英才是國家興旺、發達的關鍵因素。一個國家是否有希望、有前途，並不在於這個國家掌握多少物質財富，而是在於是否擁有可擔當重任的賢才。所以如果想向一個國家獻寶，還不如選取賢士獻給國家。
《尚賢上》篇雲：“是故國有賢良之士眾，則國家之治厚；賢良之士寡，則國家之治薄。故大人之務，將在於眾賢而已。”意思是說，若國家擁有眾多賢良人士，那麼國家的治理就厚實、穩固；若國家擁有的賢良人士少，那麼國家的治理就薄弱、動蕩。因此人人的首要任務，是使賢良人士增多。墨子在此有一個重要的前提假設，即國家必須由賢良人士來治理。接著，墨子通過列舉“善射禦之士”之例，說明了國家獲得賢良人士的方法，“譬若欲眾其國之善射禦之士者，必將富之，貴之，敬之，譽之，然後國之善射禦之士，將可得而眾也。況又有賢良之士，厚乎德行，辯乎言談，博乎道術者平，此固國家之珍，而社稷之佐也，亦必且富之，貴之，敬之，譽之。然後國之良土，亦將可得而眾也。”就是說，欲使其國家善於射箭、駕車的人士增多，就必定要使其富裕、高貴、受尊敬、受讚譽，然後國內善於射箭、駕車的人士將可以獲得並且增多。況且又有賢良人士，德行厚重，言談思辨，道術廣博，這本來就是國家的珍寶，社稷的輔佐，也必將使其變得富裕、升得高貴，受到尊敬、獲得讚譽。然後國內的賢良之士也將可以得到並且會增多。
可見，墨子重視人力資源的數量和質量，其實這決定著一個組織的命運。一些發達國家及其企業重視賢能人才，不惜重金吸引與聘請賢人，為國家注入高附加值的人力資本，為經濟發展注入新的活力。比如，在美國微軟公司，發現和選聘最優秀的人才是其首要任務。比爾·蓋茨認為微軟公司的成功是“聘用了一批精明強幹的人。”其實，這不過是充分證實了墨子的尚賢思想的正確性與合理性罷了。
當今時代，各個國家都意識到了人才的可貴。第二次世界大戰結束以來，美國之所以能取得科技經濟飛速發展的成就，究其原因，就是因為他們從世界各地吸引了大批的高科技、高技能的人才。科學技術是第一生產力，而掌握科學技術的人才更是國家富強發達的關鍵所在。
為了能夠更容易地捕獲食物，野驢和獅子締結了互助條約，野驢跑得快，獅子有力量，二者結合在一起共同發揮作用。
果然，它們很快就捕到了一份肥美的食物，由獅子來實施分配方案。它將食物分成三份，說：“我拿第一份，因為我是百獸之王；第二份也應歸我，因為這是我們合作我所應得的，至於第三份嘛，我們可以公平競爭，不過你要是不趕緊滾開，把它讓給我，你恐怕就要大禍臨頭，成為我的第四份美味了。”
野驢走後，獅子再也沒有得到像以前那樣好的美餐了。
野驢的選擇有它自己的道理，獅子擁有很強的實力，與它合作自然實力大增，有好處可撈。但是依賴強權獲利並非安全之策，因為雙方實力相差懸殊，根本無平等可言，你很可能成為被人利用的一方，結果吃了虧，也是敢怒不敢言而已。
而作為獅子卻對人才不充分的利用，相反卻為了一時的利益把野驢趕走，更是可恨。
在企業管理中，企業要的是人、產品和利潤，而人是至關重要的，因此企業領導始終要關注著企業人才的動向。不能由於一時的利益而損失人才的利益。
韓國的“三星”集團在企業管理中，始終把人的管理放在企業工作的首位，確是明智之舉。
三星集團的前身是1938年創辦的三星商社，這是一家做進出口貿易的小公司，從20世紀50年代起開始起步，企業迅速發展。目前，它已成為韓國名列前茅的大財團，擁有20多個企業，八萬多名員工，年營業額超過300億美元，是名列世界前30名的著名大企業。
三星集團董事長曾經一語道破它成功的秘密，那就是他們始終奉行“人才第一”的原則。
1957年，三星集團成為韓國第一個通過考試來選拔人才的企業，他們每年都要進行選拔，董事長李秉韶親自與考入三星的人才麵談，勉勵他們為企業努力工作，同時發現一些更加優秀的人才。
三星集團始終把4\/5的時間用來吸引和培訓人才。他們選擇人才依據是智能、人品和健康，注重一個人的完整性，一旦被錄用為企業員工，就對其投入大量資本來培養和訓練，以適應企業的應用和要求。
三星集團是韓國第一個設有培訓中心的企業，李秉哲為中心題字“人才第一”。企業嚴格執行員工必須經過培訓才能上崗的製度，員工每隔幾個月都要進行重新培訓，以便更新知識。在培訓班上，董事長會親臨講話，“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能發揮最大的作用。每年，員工都要到培訓中心接受三次以上的進修，在不斷的進修學習中去適應科學技術的新發展。
三星集團對銷售人員也非常重視培訓。他們規定參加培訓的人，每兩人為一組，身上不帶分文，隻允許帶上三星的產品。他們乘坐公共汽車時，因為身上沒有錢，就隻能賣掉身上所帶的產品，凡是在訓練規定的10小時內能最早賣完產品或以最高的價格賣掉產品時，就能獲得最高成就。否則的話，推銷員不但沒有錢乘車，吃飯也成問題。經過這樣的培訓，鍛煉了他們的實際工作能力，從中也可以發現一批人才。
三星集團把一些有幹勁有才智的人放到了首位，對他們進行獎勵提拔。每半年對員工的工作進行一次評定。對於那些工作誠懇的人，對於企業的未來發展有正確見解和敏銳眼光的人，對於能夠敏捷地掌握形勢動態的人，對於那些取得顯著成就的人，分別給予各種獎勵和晉升工資，有些還被提拔到更高的位置上。
三星集團在人力資源的開發和運用上，高瞻遠矚，措施得力，所以三星企業網羅了一大批優秀的人才，這些人才使企業迅猛發展，三星集團在家用電器，計算機從生產領域走到了世界的前列，這與三星的人才不無關係。
實力勝於資曆
【原文】列德而尚賢，雖在農與工肆之人，有能則舉之。(《墨子·尚賢上》)
【大意】任用有高尚德行的人，給他們安排職位，尊重崇尚有賢能的人，即使他們是從事農業和手工業的人，如果他們有才能，就選舉提拔他們。
墨子所提出的如何使國家擁有眾多賢士的方法，他認為若要使國中賢士增多，就一定不要顧及人才的出身和地位的高下，一切都以是否有德有才為標準，隻要有賢才，就應該任用提拔他們。墨子以聖王明主為例，指出聖王明主之所以能稱得上聖明，原因就在於他們能夠“列德”“尚賢”，“高予之爵，重予之祿，任之以事，斷予之令”，給賢才高官厚祿，委任他們處理政事的職務，並給他們果斷發布命令的權力。因為“爵位不高，則民弗敬；蓄祿不厚，則民不信；政令不斷，則民不畏”。一定要給他們相應的待遇和權力，才能使他們更好地協助治理國家和人民。
在墨子看來，列德、尚賢是國家政治的根本，統治者必須把列德、尚賢作為大事來認真對待，注重挑選人才，並且還要在政治、經濟、職權等各個方麵都提高他們的地位，給他們以真正的利益和權力，這樣才能保證他們發揮聰明才智，讓他們起到應有的作用。在文中，墨子列舉了堯舉舜於服澤之陽、禹舉益於陰方之中、湯舉伊尹於庖廚之中等事例，指出這樣做不僅充分發揮了真正賢才的作用，而且震懾了原先居於厚祿尊位的臣子，使他們莫不敬懼，從而兢兢業業地處理政事，而那些身處社會下層的農夫工匠，也都爭相進取，崇尚道德。
鬆下提拔人才有什麼要領呢?鬆下用人的一個基本原則是“適才適用”，即不受年齡、性別的限製，完全憑才幹、品德、經驗來衡量，以決定升降。
但是，鑒於日本論資排輩的傳統習慣的影響，鬆下認為依上述原則的提拔也不應該草率。因此，在強調適才適用的同時，也應該考慮年資考績的提升，即把員工的提升與在本企業服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有益處的。
年資考績和適才適用，各有優缺點，怎樣協調二者呢?鬆下憑著多年的經驗提出了一個比例，即在提升的時候，考慮的因素中年資占70%，才能占30%，這樣的比例比較合適。
如果是相反的比例，就可能因經驗不足而不利於工作的開展。
雖然年資、才能的比例之和是100%，但是，提拔一個人的時候，並不一定要有100%的把握。
因此，有時候為了公司的前途和業績要敢於冒一些風險。鬆下在實際工作中就實施這樣的製度，他認為，如果確信某人有60%的能力，便可以試著把他提拔到更高一級的職務。其中這60%是判斷，其餘40%是下賭注。應該注意的是，有些人看起來隻有60分，但由於公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。
鬆下告訴我們，有年資的員工容易令人信服，而有才能的年輕員工被突然提到高職，可能就不是如此了。因此，提拔有才幹的年輕人，不僅隻是提拔，還要再加扶持，就是說，還要在提升的同時，給以切實的支持。鬆下的做法是，把年輕人提升為課長時，還應該讓課內資格最老的職工代表全體課員向新任課長宣誓，即當某人接受課員、代表全體致賀詞，並說：“我們誓言服從課長的命令，勤奮地工作。”這麼做很快就能提高新任課長的威信。
也正因如此，管理者才能感受到生存的價值，才能有動力，才能快樂的工作，生活也才有趣味，在逆境中也才會有轉機。
如果能感受到這些的話，就不會覺得責任是一種束縛，而是種驅動力，也不會對繁忙的工作感到倦怠。
這些觀念，就如同運動能促進血液循環一樣，可以使自己在忙碌的工作中忘卻疲勞。對員工的獎賞也在鬆下的用人經驗之列。他考察了曆史上各種獎賞性質與特征，他看到，有時候功勞是和才幹相稱的，所以提級晉升是應當的；有的則不同，可能發生功勞、才幹和職位脫節的毛病。
鬆下吸取了種種經驗教訓，做出了自己關於獎賞的回答。鬆下本人是鬆下電器的創始人，功勞自然是巨大的，才幹自然也不凡。但是，在他年事尚不算高的時候，便急流勇退，把管理大權交給有才幹、有精力的年輕人，而不是躺在功勞簿上睡大覺。他的這種舉動，對於那些同樣對鬆下電器有功的人員來說無疑也是一種促動。這樣，就可以讓那些很有功勞卻缺乏才幹或精力的人能及早離開崗位，讓那些卓有才幹、精力充沛的人走上高位。這是企業發展的生命力所在。
鬆下說：對於有功者在公司的任職，要非常注意。
一般來說，對有功者應給以“俸祿”，在公司也就是要給予高額獎金。對有功者予以高職回報的做法是錯誤的，高職應與高能力配合。如果不是這樣，結果是顯而易見的。任何一個經營者都不能囿於成見和習慣勢力的壓迫，而委任高職於才能平平的功臣。
盡管這樣做比較困難，但為了公司的前途，非如此不可。
鬆下信服的日本政治家西鄉隆盛的一句格言，也應該成為任何一個管理者的警言：“對國家有功者應給以俸祿，但不能因為有功勞而給予高職。該給予職位者，必定是具有與職位相匹配的能力與見識者。若將職位給予有功勞而無識見者，國家必致衰敗。大家都知道，日本民族是東方文化的代表之一，東西方文化的差異，在他們的身上體現得比較明顯。就企業經營管理來說，日本與西方式經營管理的代表——美國，也有著顯著的差異。其中之一，就是用人問題上的差異。”
在美國，沒有傳統文化的束縛，年齡、資曆等因素在他們的社會生活中並不那麼重要。日本則不同，無論社會生活的哪個領域，年齡、資曆都是極其受到重視的。與中國的“論資排輩”相仿，日本有“年功序列製”，服務年限，舊有的貢獻，都是加薪、提職的重要條件。即使是開明的鬆下幸之助，對此也不能完全隨心所欲，他也有極多無可奈何的時候。
不過，鬆下還是清楚地看到了年輕人的力量，主張“實力勝於資曆”、“讓年輕人任高職”。
鬆下之所以提出這樣的主張，有其社會的理論依據。鬆下認為，一個人，30歲是體力的頂峰時期，智力則在40歲時最高。
過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責任，都應與此相適應，這才是合乎規律的。
閱曆、經驗，當然是年長者多一些，但這並不等於“實力”。鬆下提出的“實力”概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，知行合一，才是實力的象征。老年人也許能知，但往往力不從心，未必能行。相比較來說，還是三四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。
不過，一個大公司由於有各種各樣的職位，其中有一些還是頗適合老年人的。但麵對困難時的攻堅、衝刺，就非年輕人不可了。鬆下認為，國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破難關。其原因，正是因年輕人具備實力。
同樣，創新也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯係的。人的眼光也有年齡的區別：青年人向前看，中年人向四周看，老年人回頭看。因此，老年人易於保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。
但是，根深蒂固的東方文化傳統，並不輕易容許年輕人脫穎而出。鬆下深知此點，因此，他有一個緩衝的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。鬆下在決定一件事的時候，往往要吸取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見說出來，即使正確並富有建設性，也會因為人微言輕而不被采納；但如果公司征求他們的意見，用經營者自己的口說出來，分量就大不一樣，這就是巧妙的領導藝術了。
鬆下很看重和欣賞這種技巧，他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。
鬆下對數千年形成的東方民族“重年資”傳統的弊端看得很清楚。在一次會議上，他諄諄告誡手下的部屬們：“現在的年輕幹部，過10年、20年就會老了，那時候不管你的地位是社長還是會長，論實力都比不上40來歲有才能的人，假如由他們來代替你們的職位，就更能促使公司的發展。但日本的情勢、人心向背，各種因素錯綜複雜，這一設想未必能順利進行。但是，千萬要記住，如果可以代替的話，對公司的發展是有益的!”
管理者要培養實力勝於資曆的觀念。讓員工憑借實力參與到競爭中，可以說沒有比這更大的驅動力了。而如果一味按資曆提拔人才，久而久之，員工就會喪失工作的熱情和積極性，什麼發揮潛能，什麼快樂工作都隻不過是空談。
人盡其能，趕驢的不讓他遛馬
【原文】良劍期乎利，不期乎莫邪。(《墨子·尚賢上》)
【大意】好的劍是因為它的鋒利，並不在乎它的名有多大。
墨子認為用人是用他最好的一麵，十全十美的人永遠也找不到，對一個人的德與才要看主流，看大節。因此，企業不應對人才求全責備，要任人唯賢，允許錯誤發生，有錯誤才能有發展。
趨利避害，用人所長，這才是真正的用人之道。高明的管理者在管理員工時都善於運用愛心糾正他們的行為，按照員工行為的準則來約束他們。有了絕對不可違反的準則，企業就會在良好的秩序下實現管理，管理者也就可以正常行使職權了。製定不隨意改變的管理製度規範是高明的管理者進行管理的根本途徑。
人的特殊才能主要是指他把所有資源都用於一項活動、一個專門領域、一項能達到的成就上的能力。所謂“完人”或者“成熟的個性”隱含著人的特殊才能。一位優秀的專業工程師可能會因為不善於與人相處而受挫折，但把他放在組織裏，我們就可以使他發揮專業之長，並把他的不善於與人相處之短排除在他的工作之外。一個精通財務的人獨自操勞一家小企業，可能由於不懂生產和銷售而受到很大的阻力；而在一家大企業裏，他將會在財務工作方麵發揮其特長。
因此說，“完人”或“成熟的個性”的概念隻解讀了人的卓越性。因為人隻能在某一專門領域成就偉業，最多也隻能在幾個領域內達到卓越，而在其他領域可能就是一無所知。一位演員能吸引觀眾，贏得觀眾的喜歡，至於她的性格和脾氣、生活習慣和生活方式那都無關緊要。
要用人之長，不要棄人之短，恰好是企業管理者用人的眼光和魄力之所在。如果脫離這種人才自身素質的特點而隨意任用，往往是對其才能與專長的破壞，結果將適得其反，事倍功半。隻看到員工的缺點，隻注重其不能幹什麼而不是注重其能幹什麼，以缺點來選用人而不以長處來選用人，這本身就是管理者的缺陷。
有效的管理者知道，合理地配置好人才的類型，可以彌補彼此的不足，促進事業的發展。至於跟管理者合得來合不來、外表長相如何等就不用考慮了，關鍵是要發現別人某一方麵的傑出之處，讓他用這方麵的突出特點做出貢獻和成績。
發現人的長處是為了更好地利用它使之產生成績。一個管理者如果不先問：“他能做什麼?”那麼就可以肯定，這位管理者的部下不會有太大的成就。這等於他事先已經原諒了他部下的無能。真正苛求的管理者——事實上懂得用人的管理者都是苛求的管理者——總是先發掘一個人最善於做什麼，再來要求他做什麼。
人的長處和短處在一定的情況下是可以相互轉化的，有效的組織可以創造條件使其發揮長處而避開其短處。
因此，企業在人才使用上不僅要用其所長，而且要短中見長。研究人際關係學的專家有一句俗語：“你要雇用一個人的‘手’，就是雇用他‘整個的人’，因為他的人和手總是在一起的。”同樣，一個人不可能隻有長處，短長總是和我們在一起的。老想克服人的缺點，組織的目標隻會受挫。
現代人力資源管理的有效方法就是使人的弱點和短處排除在他的工作和成就之外，盡可能使人的長處和優點得到最大化的發揮和施展，用人如器，各取所長。
一個曾被勞教過的工人被一個大企業的董事會任命為分廠的廠長！
這事在公司內掀起了軒然大波。原來，公司經理在調查這個分廠時發現，這個分廠的工人平均每人每天組裝電鍍表10～16隻，而在這個曾被勞教過的工人任組長的小組平均組裝水平是40～50隻。公司經理頂住壓力，任用了這個曾有劣跡的人。他走馬上任後，整個分廠的平均組裝水平很快達到每人每天40隻。有的人不服氣。
“勞改犯也能當廠長，別人都可以當廠長了。”
公司經理理直氣壯地反駁：“你能把組裝水平從10隻提高40隻嗎?不要用一成不變的眼光看人!”
沉默寡言、勤勞樸實一向被人們認為是良好的美德，而善於言談、喜歡自己選擇工作並不好好幹那些自己所不願幹的事情、愛打扮、講漂亮等常被人們視為劣行。某企業就有這麼一位年輕人，一直被廠裏的人瞧不起。廠領導首先看到，他能言善辯，講究美觀，說不定是一個跑“外交”的好人才，於是，果斷起用這位年輕人當了業務員。果然，他多次走南闖北，憑著自身良好的口才和風度，出色地完成了廠裏的采購和推銷任務。他一向被人所不齒的缺點居然成了優點，而人們對他的陳舊看法也隨之改變，當然，也忘不了稱讚企業領導人的用人之道，此舉真有點石成金之功。
人有長處，也有短處，才能與缺點對於一個人來說，是一個動態的、曆史的概念。缺點不會凝固在一個人的身上，才能在實戰中逐步提高。企業家在選用人才時，要著眼人的長處，看他特長和優點是否能適應擔當工作的要求，而不是挑剔。
《淮南子道應訓》記載，楚將子發愛結交有一技之長的人，並把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱“神偷”的人，也被子發待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發率軍迎敵。交戰三次，楚軍三次敗北。子發旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍麵前，簡直無計可施了。