終極目標
競爭是好事，能夠在很大程度上激發起員工的鬥誌。但是盲目的競爭又會形成相反的效應，影響公司的發展。對此，柳井正開始思考，怎樣能夠讓競爭合理地存在卻又不阻礙公司的發展呢？答案就是目標。個人有了目標，就會將自己視為最大的競爭對手；集體有了目標，那麼就好比一艘在大海中航行的船舶，找到了前進的方向一般，所有人的力量都會使向一處。
按照傳統的經營模式來劃分，店長再往上是檢察員，然後才能進入公司的管理階層。但超級店長製度的推行，意味著店長才是整個公司中最核心的人物。這些長期在銷售第一線作戰的人們，他們手中掌握著店鋪的生死。所以柳井正認為公司必須實現逆轉管理，才能把店長放在最值得尊重的地位上。即讓所有的員工認為，從店長做到區域經理，然後進入總部，直至成為董事這樣一條晉升之路，並不是精英應走的道路，做到店長才是極致，甚至店長比總部的人更加偉大。可以說，在優衣庫，店長才是最高的職位，才是對店麵和消費者兩者之間的關係無所不知的狠角色。
然而，這種新鮮的觀念在當時的日本並不被接受。店長手中的權力隻能夠管理一個店鋪，人們會覺得這缺乏足夠的榮耀感。在東方人傳統的價值觀中，人們隻有坐到了具有一定高度的位置上，並且有能力完全按照自己的想法去支配別人的時候，才算是獲得了眾人眼中的成功。店長總是會被人們誤認為是做小買賣的，尤其是在推行連鎖經營的公司中，店長更是被看作是一顆棋子而已。
優衣庫要做的不是眾人眼中的想當然。在優衣庫，店長更像是一部電影的導演，他隻是從總部拿到足夠的資金和後備資源，這些資源究竟應該怎麼樣去分配才能創造出最大的價值，這些事情完全要靠店長來決定。一味隻知道遵守上級命令的人，在優衣庫永遠都成不了主角。
柳井正一直都在思考優衣庫未來的發展方向，隻有明確了方向的人才敢於帶領著自己的隊伍大步向前進。現實無時無刻不在發生著變化，優衣庫也必須不斷地改變自己，才能夠適應當下的境況。隻有懂得變革的人，才更加懂得生存。
在推行了超級店長製度後，柳井正把自己的角色調整為決策者，而不是執行者。每個人都有自己的終極目標，柳井正也不例外。以店長為首的基層組織的目標很明確，就是多賣出商品。那麼高層管理者的終極目標又在哪裏？
在優衣庫發展的過程中，會不斷有新鮮血液注入進來。為了保證團隊的最優化和利益最大化，人們必須摒棄自己的不良習性，隻有把自己真正融入整個團隊中，才能利用這個平台充分發揮自己的才智。
想法很好，但柳井正發現了優衣庫存在的一個窘況，即總部裏的每一個人都認為自己是足夠優秀的，誰也不肯聽從其他人的管理。大家都把自己限製在各自的工作範圍之內，團隊合作變成了空喊出來的口號。
所以，柳井正要做的工作是，讓公司裏的每一個人都能在他認為足夠重要的崗位上工作，並且這個位置同樣還離不開他人的幫助。柳井正早就提倡過而且也正在執行互聯網模式的經營管理，這就需要每個人在做好本職工作的同時，既不能對他人的工作造成幹涉和影響，又能隨時對他人的需求提供幫助。
強化合作意識，最重要的是讓公司中的每個人都把團隊的利益放在首位，隻有這樣，所有的工作內容才能夠得到逐步完善。
柳井正把之前專門對店長提出的個體經營策略轉嫁到了公司內部員工的工作上。做好自己的工作是本分，幫助別人做好工作是義務。就像店長一樣，雖然每個店長都是個體經營自負盈虧，但如果彼此兩個店之間有了競爭，最後吃虧的隻能是優衣庫。不同店麵的店長之間應該考慮如何才能達到雙贏，而不是以損害別人的利益來滿足自己的需求。
尤其是在店長和公司高層管理者進行溝通的時候，這一點表現得更加明顯。隻要大家都站在公司利益的角度去考慮問題，任何問題都將變得更加容易解決。這個過程需要管理者放下自身的架子，店長放下自以為是的經驗，最後的結果或許有可能會在一時間內造成不利影響，但必須相信團隊的力量是強大的，團隊有了既得利益後，每個個人也才能有更好的收獲。
把這一原則用在總部，柳井正是希望總部的員工更加理解團隊協作的意義，以保證店鋪和總部之間的工作能夠同步進行。
尤其是在培養年輕人這件事情上，麵對心高氣傲的後生，柳井正不想過多地訓斥他們，這樣隻會造成更大的抵觸情緒。派他們到基層去體驗真正的銷售生活，才能夠從根本上改變這些人身上的學究氣；隻有在店麵的銷售活動中，才能夠讓他們把學到的知識和實踐結合起來。
當下的日本，人們根本不敢讓年輕人來做管理工作。柳井正對這一點倒是很看得開，不論是玉塚元一還是林誠，當他們擔任起足夠分量的職位時，其實也才30多歲，人生中這樣的黃金階段不做出點事業，真的太可惜了。
柳井正期望優衣庫內部每一個員工都應該有個終極目標。不論夢想有多大，隻要你敢想，就有實現的可能。關鍵的問題是，你究竟能夠把自己的夢做多大？
不想當將軍的士兵不是好士兵，不想成為超級店長的員工也必定不是好員工。柳井正期望優衣庫的員工能夠懷著夢想和野心去工作，不要老老實實地在一個職位上一做就是幾十年，這樣枯燥乏味的生活不是優衣庫提倡的。優衣庫的理念是改變，不僅僅指店鋪經營，還指在店鋪中工作的每一個員工。
有夢想是一件好事情，但你還必須有把夢想變成現實的能力，光靠興趣活著，是永遠都吃不飽飯的。柳井正勸誡員工們不要每天都在做規劃好的一成不變的事情，隻有當你在某個職位上做到無人可及的位置時，才能夠迎來出頭之日。興趣隻是維持生計的工具，想要發展，就必須把自己的興趣變成海納百川的氣度。
而關於團隊合作，柳井正對員工們的忠告是：一個人無法完成所有的任務，即便他是天才。每個人都應該借助於集體的力量去幫助自己實現夢想。當每個人的夢想都實現的時候，也正是集體的夢想變成現實的最好時機。
這是一加一大於二的最好結局。
雙贏模式
就在柳井正大刀闊斧地在優衣庫進行各種改革時，美國出現了一起會計造假案，公司的不正當管理被媒體曝了出來。這在日本也掀起了一場不大不小的複古風潮，人們紛紛認為不可以再盲目地效仿美國的經營模式了，隻有按照日本傳統的家族經營模式才可以更穩妥地發展。而優衣庫的經營模式，很大程度上都是在模仿美國GAP公司，難道要全部推翻，一切重來嗎？
其實，這僅僅是美國成百上千家企業中的一個小小汙點，就讓日本經營者大肆詆毀資本經營，這種以偏概全的言論，讓柳井正有些哭笑不得。他不但不會摒棄現有的經營模式，而且還會繼續以這樣的模式進行下去，因為柳井正深信，他能夠將這種模式發展得更好。
在柳井正的心中，他一直在尋找一種雙贏的模式，一種能夠讓顧客和企業之間雙方都得利的模式。盡管這聽起來似乎有點天方夜譚。
股東經營公司的目的就是為了多多盈利，隻有把商品的價格抬高了，這一目標才能變成現實。但盲目地賺錢等於是在自取滅亡。股東隻是公司股票的持有者，他們做出的任何一個決定，都有可能會影響到產生實際購買行為的消費者身上。因而對於經營者來說，如何平衡好股東和消費者之間的利益關係，是一個值得深思的問題。
然而，在世界的範圍內，有沒有完美的經營模式存在呢？如果非要說日本的經營模式更穩妥的話，那為什麼知名的國際企業依舊是以美國公司居多呢？
既然任何經營模式都有漏洞，那麼公司應該做的是團結所有員工來減少漏洞產生的危害，而不是徹底否定某一種經營模式。用頭腦去經營，而不是用體製去經營，如此才能算得上是一家好公司。
柳井正認為，日本國內公司的經營模式中普遍存在著一個致命的缺陷，那就是賞罰不夠分明。在日本，如果出現了如同美國的會計造假案，其最常見的結果無非就是公司被兼並或者破產，和公司的負責人毫不相幹。最後虧損的隻能是給公司投錢的股東們。而且，倘若不在日本的公司中植入賞罰分明的概念，認真經營公司的人就會越來越少，並最終把日本企業的經營拖進更深的低穀中。
柳井正曾經調查過優衣庫股票持有人的狀況，他發現，本應該是男性持有者占多數的證券行業，優衣庫的股票持有者卻是女性占據著大比例。這種狀況一反日本證券行業的常態。在和優衣庫有著業務往來的企業家中，女性的數量也占到了一定的比例。雖然優衣庫的股票還遠遠沒有普及到家庭婦女的身上，但這對當時的日本經濟界來說已經是個奇跡了。
由此可以看出，在股東和平民百姓之間，優衣庫已經很好地尋求到了一個平衡點。在雙贏模式的兩端，女性股票支持者往往更能代表普通大眾的願望。
雖然股票交易是一件很便利的事情，但柳井正卻從沒有覺得普通大眾能夠從中獲取足額的利潤。大眾購買股票後，了解股市行情多是通過媒介的誘導信息，很少有人能夠對股市分析得特別深入透徹。如果遇到牛市，他們多多少少會從中撈一筆；但如果遇到熊市，他們就會賠得傾家蕩產。這根本不是靠一個人的力量就能夠改變的現狀。
每家企業都會提供看起來十分公正的企業谘詢，以備投資者前來評判和分析這家公司的股票到底值不值得購買，及預測其升值空間到底有多少。優衣庫也不例外。每次召開會議時，優衣庫的高層經營者都會出席，盡最大可能為投資者或者想要購買優衣庫股票的人講明企業當下的經營現狀，這些會議內容也都會在公司的網站上公示出來。柳井正認為，公司有義務提示人們保持理性心理進行購買。畢竟，股市有風險，投資須謹慎。
柳井正還提醒普通持股者，大眾買股票多會有情緒上的波動，通常會買漲不買跌，這是最要不得的事情。買賣股票不是投機倒把，如果不懂得股票交易，最後失敗的可能性就非常大。
投資集團背後有專業的股票分析師在幫助他們做決策，因而長線經營的風險性會大大降低。但對於短期持有者來說，其根本不需要去判斷這家公司三五年之後的經營狀況。但也許明天就有一場金融風暴會席卷全球，這是誰也沒有辦法預料的事情，普通大眾又怎麼會從股票交易中賺到錢呢？
隻根據一時的狀況買進賣出，才會在頻繁的股票交易中失去大量現金。這是致命的缺陷，也是很多人對股票存在的認知偏差。
因而，柳井正要做到的是，在保證股東利益的同時，還要保證每一個購買了優衣庫股票的人都不會在一夜之間變得一貧如洗。而那些短期持有者，很可能就是經常到優衣庫選購服裝的消費者。
這樣的雙贏夢想，不隻需要柳井正一個人去承擔。在這份夢想的背後，隱藏的是日本整個國民體係的努力，同時也是所有人都希望看到的一個美好未來。
死板的人先死
日本很多的大公司從外表上看一切都井然有序，但其實每個員工都隻是在做樣子給老板看而已。在這些表麵的浮華下，隱藏的是早已經日薄西山的氣息。這樣的公司，還有沒有再繼續維持下去的必要呢？況且，一旦出現這種情況時，公司就會像是滑上了刹不住車的下坡路，除了一路狂奔外，別無其他選擇。
柳井正覺得這是一種十分可笑的行為。如果真的要把優衣庫做成那樣的話，他也就沒有必要費盡心思地讓迅銷公司上市，然後也不必做那麼多次的改革了。
至此，ABC改革已經整整持續了兩年時間，鑒於新時代不同的形勢，柳井正對ABC的具體內容又做了一些微調。從這次改革中，柳井正總結出了一些成功的經驗：1．銷售方式一定要革新。無論什麼情況，一定要及早做決定，業務的焦點要和生產有機結合起來。
2．市場營銷必須要和招商情況相適應，兩者之間需要有良好的互動，要讓員工身上所有的能量在如何使商品更為暢銷這一概念上徹底釋放出來。
3．貫徹SKU管理，也就是要用顏色和型號來區別商品，不論是企劃還是銷售，都需要用嚴格的標準來要求自己，隻有這樣才能免做無用功。
可以說，在柳井正帶領下的優衣庫，從來就沒有停下過改革的腳步，優衣庫的組織結構一直在不斷地發生著變化。但柳井正認為，這種變化還遠遠不夠。
組織形式的變更不是目的，變更後能夠有更好的發展才是目標。
若是問起優衣庫中的任何一個員工，這種變革什麼時候才會停止，他們大多都隻是笑著搖搖頭。不是不知道答案，而是這個問題根本就沒有答案。如果優衣庫的員工過分地守舊且安於現狀，柳井正會在第一時間撤換新人。他不想看到優衣庫人產生惰性，盡管這無法避免，但總可以讓這種情況降到最低。
柳井正曾經在1990年的時候畫過一張公司的組織結構圖，圖上明確地標出了當時優衣庫內部的組織結構和主要負責人。但現在再去看那張圖，就會發現圖上早已經被改得麵目全非了。當初公司裏的部門因為撤銷、兼並、重組等原因，十多年的時間中這張圖表被修改了若幹次，每一次改變都體現著優衣庫進行的每一場變革。