輸出“匠計劃”
店長是王道
終極目標
雙贏模式
死板的人先死
“領頭羊”意味著身先士卒
優衣庫的半邊天
輸出“匠計劃”
在與約翰·傑伊合作時，約翰·傑伊曾對柳井正說：“做廣告就應該把商品的本質展現給消費者。”這句話讓柳井正不禁捫心自問了一下，商品的本質究竟是什麼呢？其實，他心裏早就有了答案，那就是能夠讓消費者喜歡的產品。消費者喜歡什麼樣的產品呢？無疑是低價高質。
優衣庫在低價的路子上已經做出了很大的努力，能夠把價格保持在如此低的水平且還能從中盈利，已經算是個奇跡了。但沒有質量的低價，永遠都是在自掘墳墓。為此，柳井正思來想去，決定啟動“匠計劃”。這個“匠計劃”其實在推行ABC改革的時候，就已經在柳井正的腦海中形成了。
當時優衣庫已經將在中國的生產廠商縮減至了40家，雖然一定程度上減少了技術人員的奔波，但是依舊沒有改變技術人員不得不天天都做“空中飛人”
往返於兩個國家間的狀態。為了最大限度地減少生產成本，同時也為了能夠把日本的高新技術全麵應用到鄰國的生產過程中，1999年4月，柳井正在上海設立了生產管理事務所，同年9月在廣州也設立了生產事務管理所，他已經下了要長期駐紮中國的決心。
但當時優衣庫的目標受眾基本上還是以日本國內為主，盡管是委托中國的廠家進行生產，最終也是為了要銷往日本國內的，這就需要一些懂得日本人穿衣之道的設計師對中國的生產廠家進行技術指導。
日本本身也是一個紡織大國，隻不過在進入21世紀後，日本的棉紡織業已經出現了衰退的跡象，由此造成了一大批技術嫻熟的老師傅們提前退休回家。
這些人的年紀並不算是很大，他們也滿心期望著能夠為社會再貢獻一點自己的力量。柳井正看到了這個點後，遂想到了“匠計劃”。
所謂“匠計劃”，就是把這些已經退休的工匠重新召集起來，派他們到中國去進行技術指導。這樣一來，一方麵解決了中國生產廠家技術不足的問題，另一方麵也最大限度地發揮了這些老師傅的剩餘價值。同時，優衣庫技術人才缺乏的現狀也可以得到有效緩解。
這一號召得到了老工匠們的積極響應。他們不求到底能夠拿到多少回報，隻要能讓他們重新上崗，就是一份認可。當這一計劃得到貫徹實施的時候，中國的廠家生產出來的產品也就有了極大的質量保證。不久，優衣庫服裝的銷量開始呈現攀升的趨勢。
此後，許多日本國內的知名企業開始紛紛效仿優衣庫的“匠計劃”，這在很大程度上帶動了日本國內技術輸出的比例。甚至很多國際知名企業也因其質量保證而開始向優衣庫自有的生產廠家下服裝訂單，這讓柳井正感到有些自豪。
當時整個中國地區的負責人是林誠。林誠是一名中國留學生，畢業後一個偶然的機會看到了優衣庫的招聘廣告，那則招聘廣告讓林誠眼前一亮，經過麵試後，林誠於1994年進入優衣庫工作，成了優衣庫的第一位中國員工。不遠萬裏到日本留學，最後卻選擇了一家名不見經傳的小公司工作，這讓林誠身邊的每一個人都感到不解，但是林誠卻被優衣庫當時那種特立獨行的作風所吸引。
在林誠眼中，優衣庫與日本其他企業那種保守的態度十分不同，正是這一點深深吸引著林誠，讓林誠想要進去一探究竟。
事實證明林誠的選擇是正確的，在優衣庫隻要你有能力，就能夠得到晉升，所以林誠很快就從最初的營業員一直做到了公司的董事。在柳井正眼中，林誠是一個工作努力並且十分有能力的人，他不但能夠用漢語把優衣庫的理念完整地傳遞給中國人，還懂得縫製、染色等各種技術問題，可以說是一個全才。所以在“匠計劃”中，林誠成了被派往中國的負責人的不二人選。
林誠駐紮中國後，為兩國之間的交流做出了極大的貢獻，不但使得優衣庫能夠從中國拿到最好的貨源，還讓中國的工人學習到了很多日本在紡織方麵的先進技術，更加重要的是，為日後打開中國市場鋪平了道路。這也是“匠計劃”的一部分。
鑒於此，在世紀之交時，柳井正將在中國本土開設連鎖店的方案納入了公司的發展戰略計劃中，並將優衣庫在中國發展零售連鎖的規劃任務交給了林誠去做。
從一個小小的店員到整個優衣庫中國地區的負責人，林誠可以被稱為優秀的勵誌代表。其實在整個優衣庫，像林誠這樣的人有很多，他們都是“千裏馬”，而柳井正就是“伯樂”，為他們提供展示能力的舞台。這一點正是柳井正在管理上的高明之處，身在日本，他卻拋棄了日本那種論資排輩的保守管理方式，放棄了那些執行能力強卻絲毫沒有創作能力的人，而是用像林誠一樣的，具有鮮明的自我創造能力的人，而這樣的管理方式，還不僅僅於此。
店長是王道
經營管理是一門學問。把這門學問做好了，就可以以更少的力量來做更多的事情。所以當優衣庫進入到連鎖經營的時代後，柳井正特別注重對店長的培訓。公司總部隻負責對店長的管理，店長則要負責對該店鋪每一個員工的管理。因而，從另一個層麵來說，店長也算得上是一個小老板。
身為老板，就必須把經營管理和店鋪銷售兩個不同的概念區分開來。
之前人手不夠的時候，柳井正自己要負責店鋪裏的各個細枝末節。即便做起了老板，他也沒有改掉這樣的習性，這往往使他覺得被繁重的事務拖得疲累至極。尤其是還要考慮如何才能開好新店鋪，不論是腦力還是體力，柳井正都已感到嚴重透支。
在公司壯大的過程中，柳井正切實告誡每一位店長，一定要清楚自己的職責所在，否則累垮了自己不說，還看不到什麼成效。
一家公司發展得好壞，要看公司的管理體係怎樣，而不隻是看員工的勤奮度。最初開展連鎖經營的時候，柳井正完全沒有體係經營的概念。一直到優衣庫的分部已經遍布全日本，公司內部依舊在推行舊的“中央集權製”：從全國各個店鋪彙聚起來的大量信息湧到公司總部，總部通過研究得出結論後再分別傳遞給各個店麵。乍看之下，這樣做好像沒有什麼大問題，可對於優衣庫來說，這幾乎是致命的。優衣庫經營的是快速休閑服裝業，決定成敗的關鍵因素是速度。同樣的商品，隻要比別人先上市，就能獲得更大的收益。但當下的這種管理模式隻會造成信息被無限製地拖延，等總部做出決定後，店鋪中麵臨的實際情況早就發生了很大變化。並且，在信息傳遞的漫長過程中，一旦出現一丁點兒差錯，都可能會造成不可挽回的損失。
如果沒有創新或改革，優衣庫就可能會把自己吊死在這條繩上。優衣庫的一個店鋪曾發生過一件令柳井正極為氣憤的事情，這令他痛下了改革的決心。
在一個風雨交加的晚上，一位母親來店裏隻是想要借用電話打給生病的兒子。
可當時的規定是，除了公司內部人士，任何人不得用電話來辦理私人業務。店長恪守陳規，最終沒有把電話借給這位母親用。
柳井正知道這件事情後，感覺自己像是被狠狠扇了一巴掌，十分氣憤，但是他卻並沒有責怪該店長不近人情，因為店長是按規矩辦事，並沒有做錯的地方，真正錯的是自己，是優衣庫現行的管理製度。
規章製度本是為了促進店員更有效率地辦公的，現在卻成了限製店員行為的準則。柳井正一把撕下牆上張貼的規章，他不想因為這樣的製度失去最優秀的員工，更不想因為這樣的製度而失去顧客的忠誠。
優衣庫有一個傳統，公司每年都會把全國各地的店長召集到公司總部召開“店長大會”。於是在1999年的店長大會上，柳井正宣布要推行“超級店長”
製度的決議。
什麼叫超級店長？這項決議的核心內容是，店長在經營店鋪時，隻需遵從總部提出的大方向，剩下的事情店長自己可以全權處理。這徹底改變了之前由上而下的決策方式，店鋪和總部之間完全變成了平等協作的關係。尤其是在銷售方麵，店長更是把主動權握在自己手中。
超級店長製度一頒布，柳井正對在場的所有店長說，從此後總部將會變成你們的後援基地，真正上前線打仗的事情就全權交給你們去做了。
超級店長製度頒布的半年前，優衣庫已經進行了一次大範圍的製度變更。
全國所有的店鋪被劃分為十四個區，每個區都設立了專門小組進行負責，此舉的目的就是為了改變店鋪經營信息上交公司總部的過程中遇到各種難題。超級店長製度頒布後，柳井正又從所有店長選出了第一批超級店長團隊，由他們來負責14個區的銷售經營活動，並且還要根據各自負責區域不同的特點來和生產商協調下一季度產品的預定情況。
在以店長為王道的優衣庫中，營業收入和獎金完全掛鉤，經營狀況最好的店長，獎金可以拿到1000萬日元。在重獎的誘惑下，每個店長都希望自己的店鋪能夠變得更好，誰都想成為當年度的超級店長，一股無形的競爭風在優衣庫內部刮了起來。
柳井正給了所有店長們最大的自由度。他說，隻要是遵照公司的基本經營原則，隻要是能夠實現銷售量的提升，店長完全可以按照自己的想法和念頭來經營店鋪。這在很大程度上滿足了人們想要當老板的願望，並且在優衣庫當店長還不用背負賠本的風險。這樣的好事情，何樂而不為呢？超級店長製度，是ABC改革中最重要的一場戲。本著ABC改革的精神，每個優衣庫店長都在考慮如何才能更好地賣出自己的商品，而不是如何才能管理好員工上下班不遲到早退的條條框框。
在這種情況下，一個店麵的經營狀況如何，已經不是店長一個人就能夠決定得了的事情了。雖然是店長負責製，但經營店鋪並不是店長說了算。每一個員工都和店麵有著直接關係，店長是首腦，他的作用是把所有人都協調起來，簡單高效地完成計劃。
想要成長為一名店長，最起碼需要在營業員的位置上做滿3年。不是優衣庫唯資曆是從，而是隻有經過了長時間的磨煉，才能真正了解到顧客的需求。
煉就一雙火眼金睛可不是朝夕之間就能夠做到的事情，老君爐裏的三味真火燒上七七四十九天的滋味也絕對不是好受的。
優衣庫為所有人都提供了一個開放的平台。隻要你有夢想，隻要能夠為了夢想而付出努力，哪怕是剛剛畢業的學生，優衣庫也會打開大門歡迎。重要的是，最後能不能夠成為指點江山的那個人，起關鍵作用的不是領導，而是員工自己。
優衣庫倡導的理念是，“用自己的能力給店鋪增加附加值”，超級店長是在用腦子工作，而普通店長是在用身體工作。勞心者治人，勞力者治於人，這是亙古不變的真理。
其實，在優衣庫，普通店長能夠拿到的薪金在行業內已經算是的偏高水平了。尤其是在柳井正打破了傳統經營模式後，每年選出來的超級店長拿到的薪酬完全可以和辛辛苦苦熬到高層的管理者相媲美。因為店長擁有的不僅僅是知識，更有難得的實戰經驗。“培養知識工作者”，柳井正默默地重複了一遍自己從德魯克的書上學到的內容。
同時，柳井正也沒有忽略掉另一個嚴重的問題。在給了店長實權後，會不會因此而形成小團隊，仗著天高皇帝遠而去開辟自己的“小王國”？為此，柳井正專門設立了檢察員的職位，主要任務是檢查和核對店長當年度的工作，並在其犯錯誤的時候及時進行糾正。
檢查員在評價店長工作的同時，其實也受到了店長們的監督，以督查他是不是能夠勝任培養和發現優秀店長這一任務。
這樣三權分立的方式，在很大程度上避免了因個人失誤而帶來的極壞影響。然而，柳井正從心底裏更希望能夠靠店長的自我責任心來避免問題的產生。
每一個店長身上還附有另外一個職務，就是培養代理店長，以備店長不在的時候可以全權負責店麵的管理事務。這也算是以先進帶後進的典型方式。
評價一個店長業績如何，銷售數字是最具有直觀性的，但卻並不是唯一的證據。有時候，即便利潤沒有上升，也不見得是因為店長的能力不行或者做得不夠好。店長的主要職責是調動起員工的工作情緒，讓每一個人都以最優的狀態投入到工作中去。單純以業績來說明問題，未免太過於武斷。
但賣不出東西的店長一定不是好店長，這一點是毋庸置疑的。
除了業績外，可以作為評價參考的標準還有店內的衛生、商品的擺設、員工對待顧客的態度等等，凡是涉及到店麵經營的方方麵麵，都可以被寫進評價標準中。因而，想要在優衣庫當好一個店長並不容易，想要做到超級店長的職位更不是簡單的事情。
所以，當超級店長在拿到遠遠高於高層管理者的年終獎金的時候，沒有人會產生質疑，畢竟，他們是靠著一點一滴的努力換來的，物有所值！
柳井正在他的著作《一天放下成功》的最後介紹了他最喜歡的一句話：商店因顧客而存在，與員工共繁榮，隨店主之滅亡而滅亡。
他用這句話一邊鼓勵各位店長，一邊也鞭策自己，絕不允許因為自己的失誤使員工所做的努力付之東流。