蘋果和三星作為華為的競爭對手，華為終端一直把超越它們作為自己奮鬥的目標。2018年，華為手機出貨量超過蘋果，成為全球第二大智能手機廠商，僅次於三星。於是，華為公司內部有人喊出了“打敗蘋果，幹掉三星”的口號。任正非知道後，在華為內部會議上明確表示：“以後不許說‘打敗蘋果，幹掉三星’，誰說，罰款！”任正非能夠說出這樣的話，足以說明他是有戰略遠見的，不被眼前的短暫優勢所迷惑，而是始終堅持向競爭對手學習，因為合作共贏才是長遠發展之路。
2015年，華為還與蘋果簽訂了手機專利技術交叉授權協議，覆蓋GSM、UMTS、LTE等無線通信技術。國家知識產權局公布的許可備案登記信息顯示，2015年華為向蘋果許可專利769件，蘋果向華為許可專利98件。
任正非還提出希望華為用世界上最好的鏡頭、最好的顯示屏、最好的音響、最好的計算能力，組裝出世界上最好的手機。但這些零部件不需要全都自己開發，而是要把華為的研究係統和戰略合作供應商平台全打通、全融合，與產業鏈上的各廠家共同分享利益。
華為能否走出“強則霸”“大則傲”的曆史性陷阱？任正非在一次高級幹部會議上以極其冷峻的口吻告誡大家：“任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們為什麼要打倒別人，獨自稱霸世界？想要把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最後都滅亡了。華為如果想獨自稱霸世界，最終也要滅亡的。我們為什麼不把大家團結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，隻要有益於我們就行了。”
【故事點評】
不做“黑寡婦”體現了華為“開放、合作、共贏”的經營理念。我們欣喜地看到，二十年來華為一直在提倡“做厚供應商”“生態鏈合作共贏”，其實就是對不做“黑寡婦”這一策略的一種身體力行。開放、合作、共贏是所有國際化企業的必經之路，想獨霸天下隻有死路一條。
華為的冬天
2000年，華為銷售收入220億元，利潤29億元，華為的銷售收入和利潤位居全國電子百強榜首，在這個讓人振奮的時間節點，任正非卻拉響了“冬天”的警報，給頭腦過熱的華為人降溫。2001年3月，任正非在《華為人》報上發表了著名的文章《華為的冬天》。他在《華為的冬天》一文中寫道：
我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢複得這麼快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險過去後，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。
華為公司總是喊“狼來了”，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的那一點有什麼危機。還能改進嗎?還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
我們怎樣才能活下來。同誌們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%。我們賣得越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多賣一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理，提高貢獻率。
任正非具有非常強烈的憂患意識。對他來說，“危”是來自員工的盲目樂觀、缺乏危機意識；“危”來自各級管理者沒有做好迎接失敗到來的準備；“危”來自公司業務發展的速度還不夠快。為了增強全公司的危機意識，不斷提高華為公司管理人員的管理效率，及時化解危機，謀生存、求發展，任正非還提出了十條應對之策：
(1)均衡發展，改進管理工作中最短的那塊木板；(2)對事負責，建立以流程型和時效型為主導的體係，加快流程的運轉速度；(3)自我批判，提升幹部的敬業精神、獻身精神、責任心、使命感，促進組織改革和技能創新；(4)評價幹部，推行任職資格管理製度，使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來；(5)壓縮機關，“治大國如烹小鮮”，簡化、優化、固化組織體係和流程體係的正常態運行；(6)規範管理，有效、快速地服務業務需要，以便創造和引導需求，取得“機會窗”利潤，同時縮小差距，同步於世界而得以生存；(7)不以己悲，以平常心承受利益的重新分配，一切為了企業核心競爭力的提升和效益的增長；(8)模板建設，善於引導已經優化、已經證實行之有效的工作模板化；(9)向死而生，假定“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的”，積極做好迎接危機的心理準備和技能準備，並備足過冬的“棉襖”；(10)嚴格自律，專注於本職工作，安靜地應對外界議論。
任正非是低調的，但絕不是悲觀的，他堅信冬天定會來臨，也堅信冬天總會過去。他在文章最後寫道：“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對兩三年後的建設預期產生影響，那時製造業就進入了慣性收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話‘物極必反’，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它曾熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”
這篇文章發表後在社會上引發熱議，有人認為這是任正非為IT業敲響的警鍾，也有人說任正非是在“作秀”，還有人猜測他是在給華為人事變動製造輿論。由於任正非很少和媒體打交道，因此，當時有很多人不了解任正非寫這篇文章的背景和真實用意。
事實上，華為第一次冬天的預警，原本是任正非針對華為內部作出的，但卻讓整個中國企業界感到濃濃的寒意。
作為一名具有憂患意識的企業家，任正非對市場細微的變化都了然於胸。在20世紀90年代末期，中國電信市場的年複合增長率三倍於國民經濟發展速度。結合華為此前每年翻番的表現，1999年時的任正非，判斷華為當年營收“仍然會翻番”。
不過，電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，組織調整、企業內部建設、分拆業務成為各地電信部門的關鍵詞，就在1999年，華為首次出現年增長率沒有超過50%，任正非感覺到了寒意。
而從全球來看，2000年是科技股暴跌、互聯網泡沫破碎的一年，納斯達克指數一年下跌56%，思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥淖。
2001年上半年，北電、愛立信數以萬計地裁員、思科出現26億美元的巨額虧損、朗訊差點被並購，標誌著網絡和電信設備供應商的冬天終於到來。任正非早就預料這一天終將來臨，他在2001年初就寫下了在業界廣為流傳的《華為的冬天》。
筆者觀察發現，任正非的危機意識並非無中生有，是建立在對未來的科學判斷和對自身清晰的認識之上的。因此，從2001年開始，任正非在公司內部進行預警。事實證明，在2002—2003年，冬天確實來了。2002年華為的銷售收入出現了首次下滑，從2001年255億元跌至221億元。如果說國內電信重組和互聯網泡沫破滅是導致這一現象的外因，那麼華為在國內極高的市場份額和海外市場拓展遭受挫折，則是內因。華為苦心經營了5年的海外市場，到2002年時還不到整體銷售額的5%。沒有好的經營模式，而海外市場開拓的費用卻長期高居不下。任正非的“過冬”言論，的確恰逢其時。這個時期，不僅僅是華為進入“冬天”，中國和全球經濟增速放緩，很多企業都備感“寒冷”，感受到了經濟發展的“冬天”。而任正非通過不斷強化、預警，為華為指明了正確的道路。通過不斷強化管理、增強“體質”，最終華為安然度過了“嚴寒的冬天”。
【故事點評】
任正非寫的《華為的冬天》這篇力透紙背的文章，不僅是對華為的警醒，還適用於整個行業。接下來的互聯網泡沫破裂讓這篇文章廣為流傳，“冬天”自此超越季節，成為危機的代名詞。
任正非用非常樸實的語言，告訴華為員工一個簡單而又真實的道理——要想使一個企業持續地生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。可以說，還是危機意識使華為在“冬天”得到了平穩過渡。任正非告訴我們：創業難、守成難，但是，知難不難。高科技企業的成功，往往是失敗之母。在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存，隻有“怕死”的企業才能活得更長久。個人是渺小的
2012年1月7日，《華為人》報刊發了任正非一篇文章，任正非在文中對華為內外矛盾、對自己的內心進行了深入剖析。任正非說：“人感知到自己的渺小，行為才開始偉大。”
我是在生活所迫、人生路窄的時候創立華為的。那時我已領悟到，個人是曆史長河中最渺小的，組織的力量、眾人的力量，才是無窮的。
人感知到自己的渺小，行為才開始偉大。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況是知識爆炸的時代。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上麵，才摸得到時代的腳。
我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。我一度被稱作甩手掌櫃，不是我甩手，是我真的不會管理。在時代麵前，我越來越不懂技術，不懂財務，也不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。
組織的力量是強大的，個人的力量是薄弱的。好的管理者在“組織平台建設”和“組織行為建設”上一定是出色的。
當年參加革命隊伍的人最怕的是什麼？就是怕失去與組織的聯係，因為組織的力量遠遠大於他們個人的力量，組織裏的學習機會、創新機會、發展機會、成功機會都遠遠大於個人。
強者除了自強，更為重要的是認識到組織的力量、團結的力量更強！而組織起超強的團隊，激發眾人的智慧和能量，不僅是強大，更是偉大！所以，任正非才說“人感知自己的渺小，行為才開始偉大”，是組織的力量把公司抬到了金頂。
【故事點評】
“人感知自己的渺小，行為才開始偉大”這句話可以說是任正非一生經營智慧的總結。43歲開始創業的任正非已經領悟到個人的力量是非常有限的、渺小的，堅信組織的力量、眾人的力量才是無窮的。因此，他強調製度、團隊的力量，並通過充分放權、授權和“利益分享”的方式，將十幾萬華為人的聰明才智黏合起來，充分發揮各路英雄的作用，把他們與生俱來的天賦以及他們掌握的知識整合到一個方向上去，讓每個個體的能量都得到充分的釋放和激發，團結合作，艱苦奮鬥，終於成就了一個千億級科技帝國。
任正非的分享理念讓我們理解了個人的渺小，更清晰地明白在一個急劇變化的環境中，隻有認識到個人存在的局限性，並借助於組織的力量才能與環境互動，而這也是任正非與華為能夠駕馭變化的本質驅動力。
不當鴕鳥
華為高管們長期不接受媒體的采訪，凡事“不回應、不評論”，以至於華為公司在外界看來，總有撥不開的迷霧和說不清的秘密。因此，有人將華為這種心態稱為“鴕鳥心態”。
2010年11月25日，任正非與公共關係、品牌部等有關部門進行了一次座談，座談的主要內容就是“改善與媒體的關係”。
任正非在講話中坦言：在輿論麵前，公司長期的做法就是一隻把頭埋在沙子裏的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進，華為公司到這個時候要允許批評。
現在華為和媒體的關係是有問題的，要敢於把事實真相對外宣傳，改善和媒體的關係，善待媒體。
任正非表示，公司以前的宣傳策略和他個人的心理障礙不無關係。但要把他個人和公司的宣傳策略區分開來。如果不區分開來，公司宣傳永遠定位在一個不正確的位置上，就把公司耽誤了。
“華為才是個二十多歲、朝氣蓬勃的‘小夥子’，確實需要被世界正確認識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調……我可以做鴕鳥，但公司不能。”
為轉變華為公司一直以來對外封閉的形象，任正非要求“公司高管今後要學會與媒體打交道，積極主動接受媒體采訪，公司的高管在一年內至少接受媒體采訪一次。這一要求將計入高管的年度考核內容，與其工資、獎金直接掛鉤”。
任正非還鼓勵公司媒體關係部門“要敢說話，要敢說錯話……要低作堰，而不是高築壩”，媒體“采訪任何一個員工都可以”，他還鼓勵員工“想說什麼就說什麼，批評華為公司更好”。
華為創立以來，很多記者在遇到與華為有關的事件時，通常在第一時間向華為的媒體關係部門求證，而華為的媒體關係人員經常以“不予評論、不予置評”之類的回應拒絕向媒體透露華為的態度。
對於這樣的問題，任正非開始對媒體關係部門的工作人員放權：“媒體公關部門的人員要敢說話，不要怕說錯話，說兩句錯話有什麼關係嗎？公司真有因為哪個人說錯話垮了的嗎？說兩句錯話組織就垮掉了，說明這個組織真不值錢。”
“華為公司到這個時候要允許批評，你們看我所有的講話、所有的文章，都號召華為公司內部要出現敢於反對的聲音、敢於反對我們的人。”任正非說。
此前，任正非也發表過很多次內部講話，不過，針對公司改善與媒體的關係專門召開座談會，尚屬首次。
這是華為從“被動聚焦”到“主動曝光”的小步嚐試。可以期待的是，在高管微博亮相之後，華為或許已在醞釀更多的改變。
對於華為的這一轉變，多位業內資深人士表示任正非的反思精神令人尊敬，而這種反思精神也是一個成熟企業家所必備的素質。不少業內人士表示，“華為的反思是非常適當而且及時的”。
華為大部分員工在論壇上也給予了支持，“華為以前是一個封閉的公司，現在感覺是有一定的改觀……我們有好的東西要敢於去給外界看，讓外界也知道我們在做什麼”。也有員工認為此舉有利於樹立公司在公眾中的知名度和美譽度，“公司開始拓展企業網市場，客戶不再隻有三大運營商了，後續終端也可能會直接麵向消費者市場”。
2011年1月25日，胡厚、徐文偉、餘承東、丁耘、陳黎芳、李昌竹等多位華為高管開通了新浪微博。
華為的高管們在新浪微博上十分活躍，不僅積極介紹華為產品，還對網友提問坦率回複。像華為消費者業務CEO餘承東，每天都更新微博，不遺餘力地宣傳華為手機，介紹手機裏麵的“黑科技”，引來眾多粉絲的關注。
華為內部人士透露，任正非這一轉變，多少是受到2010年10月華為公司董事長“孫亞芳離職”傳言的觸動。2010年10月，有傳言稱，華為將發生一場人事“地震”，創始人兼總裁任正非欲將其子任平引入EMT(經營管理團隊)，但遭到以孫亞芳為首的高管們的集體反對，董事長孫亞芳正在走離職程序。
華為官方雖然聲明這“純屬憑空捏造的謠言”，任正非也表示“不讓子女接班”，但外界依然堅信華為就是“任正非的王國”，“子承父業”不過是時間問題。
嚴重的信息不對稱，引發了外界對華為的猜疑，甚至是妖魔化；現在，在任正非的推動下，華為緊閉的大門開始逐漸開放。
值得一提的是，從2011年開始，華為和上市公司一樣對外發布經營業績。華為首席財務官孟晚舟公布了華為的全年業績，其中華為125億元年終獎，成了坊間熱議的焦點。華為公開對外披露業績，被視為華為實現開放透明承諾的又一舉措。
尤其是2019年5月，美國將華為列入“出口管製實體清單”，禁止華為從美國公司購買技術和零部件。一年後，美國又使出終極“撒手鐧”，切斷華為全球所有的芯片來源。在至暗時刻，一向低調的任正非頻繁接受中外媒體采訪，回應外界關切，大講華為的故事，從容淡定，談笑風生。從曆史到現實，從國家到個人，從科技到生活，他侃侃而談，讓全世界看到中國企業和企業家堅強與豁達的一麵，也讓人感受到改革開放40多年浸潤下一位中國企業家的豪情、智慧與格局。凡事“不回應、不評論”的華為，終於不再是“鴕鳥”。
【故事點評】
此前，由於創始人任正非堅持遠離聚光燈，“上行下效”，遠離公眾視線、遠離媒體也成為華為高管的共識。從隱身幕後到走上前台，華為高管齊開微博，可以視為華為對外部開放的初步試探。任正非要求公關部門“改善與媒體的關係”，“不做把頭埋在沙子裏的鴕鳥”，“善待媒體，允許批評”，華為緊閉的大門開始逐漸開放，這是一種進步。
“不當鴕鳥”彰顯了任正非的開放心態。正如任正非所說：“開放的心態，會幫助我們吸收整個人類社會文明的積極成果，會讓我們活得更明白、更理性、更智慧，也更長久。”任正非給外界傳達出這樣一種信號：華為正在試圖建立一種更加透明化和開放化的公司製度體係，它的形象變得更加親民。而事實上，這是一場更深層次的戰略轉型，華為正在從一家神秘的B2B公司轉型為一個世界級的消費者品牌，因此，它必須敞開心扉，隻有與世界對話，與世界握手，才能擁有全世界。
“泰坦尼克”號
《泰坦尼克號》是一部美國的愛情片。影片以1912年“泰坦尼克”號郵輪在其處女航時撞上冰山而沉沒的事件為背景，講述了處於不同階層的兩個人——窮畫家傑克和貴族女露絲拋棄世俗的偏見墜入愛河，最終傑克把活命的機會讓給露絲的感人故事。
1912年4月10日，號稱“世界工業史上的奇跡”的豪華客輪“泰坦尼克”號開始了自己的處女航，從英國的南安普頓出發駛往美國紐約。富家少女露絲與母親及未婚夫卡爾坐上了頭等艙；另一邊，放蕩不羈的少年畫家傑克也在碼頭的一場賭博中贏得了下等艙的船票。