如果有組織出現了反對力量，我比較樂意容忍。
所以要團結一切可以團結的人，共同打天下，包括不同意見的人。百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發揮出來。那些踏踏實實做平台的人，他們隨著流程晉升很快，也不吃虧。這樣既有嚴肅又有活潑，多麼可愛的一支隊伍啊。
任正非所講的“藍軍”，是指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征與紅軍（代表正麵部隊）進行有針對性的訓練。當“戰爭”來臨時，紅軍抵禦藍軍的入侵，藍軍部隊“出人意料”的作戰方法給紅軍帶來了很大的威脅，隻有經常與他們“打交道”才不會打敗仗，強大的藍軍部隊使紅軍部隊在演習中不斷進步。
這種作戰的模式起源於二戰時期。當時，英國陸軍元帥蒙哥馬利讓一些軍官學習德國陸軍元帥埃爾溫·隆美爾在非洲和歐洲的作戰模式，體驗其作戰思維，然後讓他們從埃爾溫·隆美爾的角度對盟軍的計劃進行評估。
華為成立藍軍的目的是什麼呢？華為藍軍的職責是對抗紅軍的執行戰略和方案，考慮未來三年怎麼打敗華為。
在一個組織裏，專門成立一個團隊研究如何打敗自己，這在很多人眼裏是一件不可思議的事情，但這正是華為的打法。
任正非曾在內部講話時明確指出：“我們在華為內部要創造一種保護機製，一定要讓藍軍有地位。藍軍可以胡說八道，可以有一些‘瘋子’，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走出一條路來呢？”
任正非認為，世界上有兩條防線是失敗的，一條就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防範德國，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線後麵，這條防線就失敗了。還有日本侵略者為防止蘇聯進攻中國東北，在東北建立了17個要塞，他們賭蘇聯會打坦克戰，不會翻越大興安嶺，但百萬蘇聯紅軍翻過了大興安嶺，日本的防線就失敗了。所以任正非認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否決紅軍，就算否決不掉，藍軍也是動了腦筋的。
那麼，華為藍軍部怎麼開展工作呢？
華為藍軍主要進行逆向思維，從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，論證紅軍戰略、產品、解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略來對抗紅軍，甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這樣的內部批判，為公司董事會提供決策建議，從而保證華為一直走在正確的道路上。
藍軍要想盡辦法來否定紅軍。等到紅軍和藍軍打得差不多的時候，任正非最後出來做決定。其實這個時候往左走、往右走已經不那麼重要了，公司要的是一個方向。
簡而言之，藍軍就是為紅軍而生的，藍軍就是紅軍的假想敵、反對派。這就是任正非建立華為藍軍的真實意圖。
2008年，任正非在《華為研委會第三季度例會上的講話》中提到：在研發係統中可以組成紅軍和藍軍，紅軍和藍軍兩支隊伍同時幹，藍軍要想盡辦法打倒紅軍，千方百計地鑽空子，挑毛病。
按照任正非的解釋，“藍軍就是想盡辦法來否定紅軍。不要怕有人反對，有人反對是好事。”
關於藍軍部門的組織邏輯，任正非說，有些人特別善於逆向思維，挑毛病特別厲害，就把他培養成為藍軍司令，藍軍的司令可以是長期固定的，藍軍的戰士是流動的。
華為的藍軍部門也是人才培養基地。任正非曾經說過：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經曆，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已經到天花板了。”
為了培養戰略人才，任正非讓藍軍和紅軍的人員進行輪換，過一段時間把原來藍軍中的人員調到紅軍中做團長。紅軍的司令以後也可以從藍軍的隊伍中產生。
華為藍軍部具體是怎麼發揮作用的？
華為藍軍著名的戰功之一，便是阻止華為出售終端業務，成功扭轉了華為終端的命運。
2007年，蘋果推出了劃時代的產品iPhone，雖然當年包括諾基亞在內的手機廠商都沒有當回事，但是藍軍卻敏銳地意識到形勢正在發生變化，終端將會起到越來越重要的作用。為此，他們在當年做了大量的調研工作。
2008年，華為開始跟貝恩等私募基金談判，準備賣掉終端業務。此時，藍軍部指出，未來的電信行業將是端—管—雲三位一體，終端決定需求，放棄終端就是放棄華為的未來。
任正非最後拍板保留了終端業務，十年後，華為終端消費者業務的營收，占華為總營收的50％以上，超過了華為賴以生存的運營商業務。
現在回過頭想，要是沒有藍軍部，此時的華為不知道又作何打算？
華為藍軍部發揮作用還有另外一個例子。隨著華為成為全球智能手機市場的頭部玩家，華為藍軍開始拿著放大鏡查找華為手機的瑕疵。
2015年，華為有一款手機因為在高溫環境測試時，出現了膠水溢出，盡管其概率僅為千分之幾，藍軍部評估後，否決了這批手機的上市決定，雖然華為因此損失9000多萬元，但是卻維護了華為手機的品牌形象。
華為藍軍為什麼有那麼大的權力呢？任正非在2013年說過：“我們在華為內部要創造一種保護機製，一定要讓藍軍有地位，藍軍要想盡辦法來否定紅軍。”
藍軍除了能夠直接“對抗”各個業務部門，它也是第一個敢於直接對任正非本人提出批評的部門。
【故事點評】
華為的藍軍從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍戰略、產品、解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略，指出紅軍的漏洞或問題，在技術層麵尋求差異化的顛覆性技術和產品。
紅軍要過硬，藍軍必凶狠。研究紅軍，不僅是為當好藍軍，更重要的是幫紅軍找到破敵之道。這個故事告訴我們：要有創新精神、創新機製和創新能力，要主動打破自己的優勢，形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。所以，隻有敢於正視自己，不斷曆練自己的隊伍，才能成為一支真正走向勝利的強軍！
在有鳳的地方築巢
很多地方和企業為了吸引人才，不遺餘力築巢引鳳。而華為的任正非卻反其道而行之，主張“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳”。因為“離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰”。
2016年歲末，北京大學教授陳春花、華為管理顧問田濤一行與任正非見麵交流，在談到華為引進國際人才時，任正非說道：
華為前二十年是走向國際化，是以中國為中心走向世界；華為後二十年是全球化，以全球的優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球。全球能力中心的布局和建設將會持續下去，這些能力中心會逐漸補足各專業組織的能力。因此，華為堅持打開邊界，與世界握手，把能力中心布局在人才聚集的地方，“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳”，引進了一大批國際化管理人才和頂尖技術人才。
我們在全球尋找優秀人才，找到人才後圍繞他建一個團隊，而不是一定要把他招到中國來，這叫“機構隨著人才走，不是人才隨著機構走”。華為規定，跨國招聘應遵循屬地化管理原則。在遵從當地法律的前提下，當地用人需求優先考慮在當地聘用，做到人才在哪裏，華為就在哪裏。
華為的微波技術全球領先，就是因為華為從意大利挖來了一個“牛人”——隆巴迪。
隆巴迪是意大利著名的微波研究專家。10餘年前，華為因為他，把華為微波研究中心設在米蘭。
2004年，隆巴迪在西門子公司工作，負責將微波產品賣給華為，用於華為在柬埔寨的一個項目。不久，隆巴迪參觀了華為深圳總部，去了“高大上”的F1展廳，見識了深圳的工廠，特別是看了華為的發展軌跡後，感覺到華為並不是一般意義上的科技公司。他發現，在華為負責生產製造的員工很少，負責研發的人員占了非常大的比例，由此他了解到華為更關注長遠的創新和發展。
回去後，隆巴迪在西門子內部做了一個報告，他告訴同事：“華為作為一家跨國公司，雖然它的規模還比較小，但在將來幾年甚至數個月，我們就能看到它發展壯大。”
2008年夏天，隆巴迪成為華為的一員，並全權負責華為米蘭微波研究中心的籌建。他利用一切機會和資源向業界專家介紹華為和微波發展平台，還將與他共事過的、在業界具有10年甚至20年以上成功經驗的專家都拉到了華為，組建了微波專家核心團隊。
目前，米蘭微波研究中心擁有50多人的專家團隊，取得了豐碩的研究成果，擁有引領微波行業的前沿技術，成為華為微波的全球能力中心，華為因而占據了全球最大的微波市場份額。
隆巴迪喜歡給別人看他的華為工卡，他自豪地告訴團隊成員：“我的工號是900004，是華為歐洲研究院的第四名外籍員工，也是意大利米蘭微波分部第一個外籍員工。直到現在，我依然覺得自己來華為是幸運的，能和非常優秀的團隊一起做著業界最前沿的研究，貢獻著新的思路和想法。而華為米蘭微波研究中心從無到有，從有到強，研究中心就像我的孩子一樣，已經成為我生命的一部分。展望未來，我看到了米蘭微波研究中心的無限機會。”
南橘北枳，橘子生長在淮河以南叫橘，生長在淮河以北叫枳。任正非認為，人才的產生是需要環境的，一個人的創新能力與他所處的環境關係很大。
華為之所以在米蘭建立微波研究中心，是因為米蘭有微波研究環境，有人才、產業環境和高校資源。米蘭是全球知名的微波之鄉，諸多知名公司如西門子、阿朗、愛立信都在米蘭設有微波研發和銷售機構。該地還有米蘭理工大學等高校，人才資源豐富，微波的產學研生態係統完整。隆巴迪和他的團隊在這樣的環境裏，與別人喝咖啡的時候就能得到各種信息。如果他們離開米蘭到了中國，會怎樣？中國沒有微波的產業環境，他連喝咖啡都不知道與誰去喝。這正是任正非主張“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳”的原因。
【故事點評】
國以才立，業以才興。人才是一個國家最重要、最稀缺的戰略資源，自然也是企業的核心競爭力。誰擁有更多、更好的人才，誰就能在競爭中取得主動、贏得未來。因此，很多企業為了吸引人才，不遺餘力築巢引鳳。而任正非卻反其道而行之，主張“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳”。“人才在哪裏，資源在哪裏，華為就在哪裏”，這就是華為吸引人才的獨特之處。
老鼠與大象
華為成長的道路上一直麵臨以小博大、虎口奪食的壓力。1999—2000年，華為陸續進入了非洲、中東、亞太、獨聯體、拉美等十幾個國家和地區，華為的品牌在第三世界打響。2000年以後，華為將目光轉向歐美，開始進入世界通信巨頭的腹地。發達國家對於通信設備供應商有諸多的要求，缺乏經驗的華為步履維艱，每一個客戶的突破都困難重重。任正非此時給華為人講了一個老鼠與大象的故事。
大象悠然自得地躺在大樹下乘涼，一隻老鼠出現在它的眼前。“喂，快讓開，你擋住我去路了。”老鼠趾高氣揚地斥責著大象，一點也不把大象放在眼裏。
“你算什麼東西，敢這樣跟我講話？”大象驚訝地瞪大眼睛盯著老鼠。和自己龐大的身軀相比，這不知天高地厚的家夥簡直就是大山前的一塊小石子：“知道我是誰吧？我是森林王國的第一大力士，就連稱霸一方的獅子、老虎見到我也是聞風喪膽、逃之夭夭，你這個小不點也敢如此口出狂言？”
“一旁吹牛去吧，你有什麼了不起，”老鼠毫不膽怯，反唇相譏，“你力大無窮隻能嚇唬軟弱的獅子和無能的老虎。你永遠是我的手下敗將，不服氣的話咱倆一比高下如何？”
大象被激怒了，它猛地站起身，舞動長長的鼻子對準老鼠狠狠地卷過去，老鼠卻靈活一閃，趁著象鼻還沒有完全收攏時反身一轉鑽進大象鼻孔，盡管大象使出渾身解數一次又一次地噴著粗氣，想把老鼠噴出來，但聰明的老鼠卻順勢極力往裏鑽，同時又抓又咬，大象的鼻子被撓得鮮血直流，終於忍受不住，隻得開口求饒。
在華為成長的初期，任正非經常把外國的電信巨頭比作大象，把華為比作老鼠。
眾所周知，大象體積龐大，它那條長而有力的鼻子不僅是它平時進食的好幫手，更是它對付敵人的一件有力武器，即使是獅、虎這些猛獸，看到後也會知難而退。而老鼠對於大象來說，就是微不足道的一個小家夥罷了。
從小愛聽故事的任正非從老鼠與大象的故事中受到了啟發。他告訴華為的員工：華為的對手足夠強大，強大到我們還沒有真正體會到。華為和競爭對手比，就像老鼠和大象相比。華為是老鼠，人家是大象。如果華為保守、僵化、故步自封，站在那裏一動也不動，大象肯定一腳就把老鼠踩死了。
但是老鼠很靈活，不斷調整方位，一會兒爬到大象的背上，一會兒鑽到大象鼻孔裏，大象老踩不到它，就會受不了。華為必須有靈活的運作機製和組織結構體係。
華為是老鼠，可以爬到大象的耳朵裏去，在一些特殊的軟件裏，加上香檳，加上茅台，加上俄羅斯的伏特加，這樣就可以在大象的耳朵裏挖出一塊市場來。
人們對於華為的國際化一直有一個困惑，在海外知名度不高、技術優勢更不明顯的時候,華為憑什麼能從跨國巨頭的“虎口”中奪食，使海外市場銷售額保持穩步快速增長？關鍵在於華為能夠揚長避短，靈活應變，快速響應用戶需求。
【故事點評】
大象雖然體形龐大，但是很笨重，不靈活。老鼠對抗大象，優勢顯然不是體力，而是靈活應變。老鼠很靈活，能夠不斷地調整方位。華為就像老鼠，靈活地調整著自己的運作機製，以靈活的機製應付強大的對手，由此取得市場優勢。經過三十年成長，昔日的老鼠已變成獅子，當時的那些大象，有的已經倒下。任正非的動物理論也在不斷優化。這個故事告訴我們，強大者不可輕視比自己弱小的對手，華為國際化的經驗值得後來者借鑒。
鮮花插在牛糞上
華為曾在創新的道路上，盲目地學習與跟隨外國公司，有過很多的教訓。所以任正非曾在多次講話中提到，華為長期堅持的戰略，是基於“鮮花插在牛糞上”的戰略，是從不離開傳統去盲目創新，是基於原有的存在去開放、去創新。鮮花長好後，又成為新的牛糞。華為要永遠基於存在的基礎上去創新。
2010年12月6日，任正非在華為雲計算發布會上說：
在雲平台前進的過程中，我們一直強調鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營商去創新，否則我們的雲就不能生存。我們首先是基於電信運營商的需求來做雲平台、雲應用，與其他廠家從IT走入雲有不同。我們做的雲，電信運營商馬上就可以用，容易促成它的成熟。
我們在雲平台上要在不太長的時間裏趕上、超越思科，在雲業務上我們要追趕穀歌。讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務。
華為“鮮花插在牛糞上”的創新戰略，不僅體現在雲業務上，還體現在消費者業務、企業業務等方麵，都是在通信業務的主軸上衍生出來的。這就是華為的聚焦戰略，不盲目進行多元化拓展。
華為在2002年引入戰略管理方法之後，幾乎沒有犯過重大戰略錯誤，它是靠什麼做到的呢？
正如任正非所說：“我一貫主張‘鮮花要插在牛糞上’。我從來不主張憑空創造出一個東西、好高騖遠地去規劃一個未來看不見的情景，我認為要踩在現有的基礎上前進。前路是曾經腳下的路的積累。世界上總有人去創造物理性的轉變，創造以後，我們再去確定路線。我們堅持在牛糞上長出鮮花來，那就是一步一步地延伸。我們以通信業務起步，逐步地擴展開。我們不指望天上掉下林妹妹。”
【故事點評】
堅持“鮮花插在牛糞上”戰略是華為的成功準則之一。華為聚焦戰略，不盲目進行多元化拓展，這就是華為三十餘年來沒有犯過重大的戰略錯誤的原因。實際上，“鮮花”和“牛糞”才是最相配的。鮮花又美又香，牛糞又醜又臭。在創新上，華為曾經走過的彎路，就是一坨牛糞，在繼承的基礎上再談未來，就是“把鮮花插在牛糞上”，等鮮花長好後，又成為新的牛糞，從而形成良性循環，讓牛糞上不斷地長出鮮花來！
班長的戰爭
任正非喜歡講戰爭故事，如上甘嶺戰役是怎麼勝利的、抗美援朝戰爭是怎麼打的等等。他講得激情投入，員工們聽得熱血沸騰，聽完之後，感覺工作一天的疲乏都被趕走了。
2014年，任正非給華為員工講了《班長的戰爭》。
“班長的戰爭”是美國軍隊的現代作戰方法，戰爭的主角並不是過去的師團，靠名將，而是靠連排，甚至班一級的小分隊。他們深入敵後，攜帶衛星定位儀器和激光指示器，隨時可以根據下載的衛星畫麵尋找敵人的蹤跡，甚至可以通過衛星呼喚戰機、導彈來進行轟炸，而班長作為一線現場作戰指揮員，有專業技術的要求，同時也有臨機決斷的指揮能力要求。
當年美國打伊拉克，美軍組建了“三人作戰小組”。三人中，有一人是信息情報專家，他帶著先進的設備，可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標方向後，把情報傳遞給火力戰鬥專家；火力戰鬥專家根據信息情報專家的情報來配置炸彈，然後報告給戰鬥專家；戰鬥專家可能就是一個少將，他確定必要的作戰方式，按照軍部授權，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰小組”。
當然“三人作戰小組”並不是說隻有三個人，每個人可能又帶領一個小組，但這三人小組本身又是一個小組，是一個綜合作戰小部隊。
當然，“班長的戰爭”並不是孤立一個人、一個班在作戰。這一戰爭模式，必須建立在整個大後方強有力的遠程支援、數百人數千人通過網絡平台的數據支持，以及隨時可以根據“炮火”“敵情”而呼喚的後方總指揮的運籌帷幄之上。
在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰術，要讓每個人都成為價值創造者，使每個人都能有價值地工作。
這就需要改變整個組織結構和組織模式，總部要提高專業化整合與管理能力，一線則要提高綜合作戰能力。不管是互聯網企業小米，還是傳統企業海爾及華為，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調速度，強調客戶價值導向。
組織結構不再是過去的傳統的金字塔結構，企業的權威也不再是行政權威，它包括專業權威，也包括流程權威。
管理學上有一項關於管理寬度的研究，即在一個組織結構中，管理人員能夠有效實施直接管理的數目是多少？研究表明，一個管理者，不管才能多麼傑出，層次多麼高級，最有效的管理對象，都在個位數之內，這正好是一個“班”的人數。從這個意義上講，高層管理者，也是一位班長。
在當下的信息化時代，培養能征善戰的“班長”，打贏“班長的戰爭”，應當成為企業和其他團體領導人的自覺，當然，這也是一場新的考驗。
強調“班長的戰爭”，並不是說“班長”可以為所欲為，而是需要相應的機製監督，如由董事會來監督“班長”。所以任正非提出，既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監督機製要跟上，所以要建立公司董事會，由公司董事實現對經營者的監督。
“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人來指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。它要求上級正確把握戰略方向，平台部門對一線組織有效支持，“班長”們具有調度資源、及時決策的權力。其基礎是組織和層級精簡，決策方式扁平，運營高效。
任正非認為，企業管理要學部隊，部隊的組織機構是最具有戰鬥力的。縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平台，這是華為組織變革的一個趨勢。
所以任正非提出要簡化組織管理，讓組織更靈活，五年以內逐步實現讓前方來呼喚炮火；要縮減組織層次，縮小規模，幾個組織合並成一個組織，進行功能整合，以便於快速響應前方的呼喚。
未來的戰爭，需要未來的組織。強調授權以後，要精簡前方作戰組織，縮小後方機構，加強戰略機動部隊的建設。“大後台、小前端”的管理模式，就是對前方的不確定性，依靠能力出眾的精兵組織；對確定的事情，由後方的組織提供重型火力支持，增強精兵作戰實力。
把指揮權交給一線，通過指揮權前移，讓小團隊在一線發現戰略機會，即時向相關各方請求支援，用現代化手段實施精確“打擊”，這正是許多創新型企業的成功經驗。隨著企業規模的壯大、市場的擴大，企業的組織模式必須相應改變。如果依然像過去那樣把大部分甚至所有權力都收到後方機關來，機關勢必越做越龐大，組織流程勢必越來越繁雜，運營成本勢必越來越高，最後的結果往往是公司創新艱難，甚至被市場淘汰。
【故事點評】
“班長的戰爭”告訴我們，要發揮班長在前線的作用，班長應有客戶的選擇權、產品的選擇權、合同的決策權，由前方推動後方的各項改革，讓聽得見炮聲的人來決策。信息化時代，創新型企業要想贏得市場，就要打贏“班長的戰爭”。“班長”這個最小的戰術支點，有可能成為決定全局的要點。所以，任正非敏銳地意識到打好“班長的戰爭”的重要性。他在十幾年前提出，要改變過去集團衝鋒的作戰方式，轉向“班長的戰爭”模式，以此來抓住“戰略機會點”。其理由是，“要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。
任正非從實踐中得出經驗：創新產品的研發，五六個人的團隊足矣。五六個人研發不了，五六十人也研發不了，就算配置到五六百人，還是難以成功。即使是5G和鴻蒙操作係統這些大項目的開發，也會分拆成一係列小課題，分頭進行研發，最後進行統一集成。因此，當下的創新型企業，“班長”往往成為決戰決勝的主力，打贏“班長的戰爭”已經成為企業在競爭中取勝的利器。
“天才少年計劃”
2019年5月，美國商務部將華為列入“出口管製實體清單”後，華為啟動了“天才少年計劃”，開始招攬各類人才，希望把世界頂尖人才吸納到華為。
2019年6月20日，任正非在華為EMT會議上講道：“華為要打贏未來的技術與商業戰爭，技術創新與商業創新雙輪驅動是核心動力。創新就必須有世界頂尖的人才，要有頂尖人才能夠充分發揮才智的組織土壤。我們首先要用頂級的挑戰和頂級的薪酬去吸引頂尖人才，今年我們將先從全世界招進20—30名天才少年，2020年我們還想從世界範圍招進200—300名天才少年。這些天才少年就像‘泥鰍’一樣，鑽活我們的組織，激活我們的隊伍。未來3—5年，相信我們公司會煥然一新，全部‘換槍換炮’，要打贏這場戰爭，靠的是人才。”
競爭的本質從來都是人才的對抗。美國之所以強大，關鍵在於美國擁有適合人才成長的土壤和機製。所以，華為要向美國學習，要破格提拔優秀人才，要敢於吸收全世界的優秀人才。
為了吸引全球更多的人才加入，華為致力於打破組織的邊界，包括合作的邊界、地理的邊界和文化的邊界。
2019年7月，任正非簽發了華為內部《關於對部分2019屆頂尖學生實行年薪製管理的通知》，華為對部分2019屆頂尖學生實行年薪製管理，其年薪為89.6萬—201萬元。華為對頂尖人才有兩種表述：頂尖學生和天才少年。此次華為披露的是為頂尖學生製定的年薪製方案，未來針對天才少年或許將會開出更具吸引力的薪酬。
2019年8月，華為在國內招聘了首批八名頂尖學生。這八名頂尖學生全部為2019屆應屆畢業生，其年薪最低的為89.6萬元，最高達201萬元。他們分別來自清華大學、中國科學院、香港科技大學等名校和科研機構，所涉課題包括人工智能、操作係統等領域。
2020年8月，華為高薪招聘了4名天才少年，他們剛畢業就拿到201萬元年薪。更令人驚歎的是，這幾名高薪聘請的畢業生，隻是華為 “天才少年計劃”中的一部分。
【故事點評】
眾所周知，目前華為因為美國的打壓處於非常困難的時期，即便如此，華為不僅沒有大幅裁員或降薪，反而擴招專業技術人員，大幅提高技術研發人員的薪酬，並啟動“天才少年計劃”，堅持用最高的薪酬，找最優秀的人才，不惜代價爭奪未來人才。任正非認為，未來的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業的競爭力也決定於是否擁有最優秀的人才。如果不給人才新機會和有競爭力的薪酬，就吸引不來真正有競爭力的人才。
華為不造車
隨著科技的進步，人工智能、5G技術的應用極大地方便了人們的生活。無人駕駛一直是近幾年來的熱門話題，國內外眾多科技企業紛紛涉足智能車和無人駕駛領域，不少城市相繼出現無人駕駛試點。
無人駕駛是汽車發展的必然趨勢，這便衍生出產業鏈上的眾多機會。穀歌和蘋果公司近年來都涉足無人駕駛車領域。近年來，作為國際科技巨頭和全球5G時代領導者的華為，也萌生了“造車夢”，有高管提出了造車的想法，各類媒體也曾大肆炒作華為造車的新聞。
華為的“造車夢”始於2018年。2019年5月，華為智能汽車解決方案BU宣告成立，它隸屬於ICT管理委員會，與三大傳統業務集團（BG）地位相當，並由華為無線網絡業務部和日本運營商業務部的總裁王軍出任總裁。媒體分析認為這意味著華為正式進軍汽車行業，各種猜測甚囂塵上，眾說紛紜。
其實，當時的華為輪值董事長在華為智能汽車解決方案BU成立之時，就公開宣布“華為不造車，隻是幫汽車廠家造好車”，但社會上仍有不少人說華為不務正業，業務沒有邊界，想當“飛豬”賺快錢。
為了徹底打消華為內部人士的“造車”念頭，守住華為的戰略邊界，任正非於2020年11月25日親自簽發了《關於智能汽車部件業務管理的決議》和華為常委會《關於應對宏觀風險的相關策略的決議》文件，正式將華為智能汽車解決方案BU（IAS BU）的業務管轄關係從ICT業務管理委員會調整到消費者業務管理委員會；同時任命餘承東為智能終端與智能汽車部件IRB主任，汪濤為消費者業務管理委員會成員。
任正非重申：“華為不造整車，而是聚焦ICT技術，幫助車企造好車，成為智能網聯汽車的增量部件提供商。以後誰再建言造車，幹擾公司運營，可調離崗位，另外尋找崗位。智能終端與智能汽車部件IRB和消費者業務管理委員會要堅持華為不造車的戰略，且無權改變此戰略。近兩年來，盡管外部環境在不斷變化，但我們要清楚，打造ICT基礎設施才是華為公司肩負的曆史使命，越是在艱苦時期，越不能動搖。”
在2020北京國際車展上，華為還舉辦了一場智能汽車解決方案生態論壇，以理論結合實踐的方式，集中向外界傳達了華為對汽車行業的理解程度和現階段的成果。華為輪值董事長徐直軍表示：“華為智能汽車解決方案將於2021年底批量上車。”
從2019年5月成立智能汽車解決方案BU，到2020年再次參加北京車展，華為在短短一年多的時間裏就拿出了包括智能座艙、自動駕駛、三電係統、智能車雲等全套智能車解決方案。華為公司自己不造車，致力於幫助車企造好車，華為作為智能網聯汽車增量部件提供商的未來，令人期待！
【故事點評】
在“美國禁令”和芯片斷供的雙重壓力之下，華為正遭遇運營商和消費者兩方麵業務下滑的威脅。運營商業務方麵，華為的5G設備屢遭美國、英國、印度、瑞典、意大利等國家的限製使用，消費者業務則處於芯片短缺的危機之中。除了這些，同為三大主要BG業務的企業業務方麵，隨著阿裏、百度和騰訊的“圍剿”，雲服務也麵臨著激烈的市場競爭。不可否認的是，華為現在這三大支柱業務，都麵臨著巨大的壓力。華為需要一個新的突破口，未來前景廣闊的智能汽車領域，無疑是華為最佳的選擇。華為確實在向這一方向發力，但“華為不造整車，而是聚焦ICT技術，幫助車企造好車，成為智能網聯汽車的增量部件提供商”。
造芯片光砸錢不行
芯片製造是近年來炙手可熱的焦點話題，甚至被提到了國家戰略層麵。隨著美國的製裁，華為麵臨無芯可用的局麵。
目前，華為已具備全場景芯片研發能力，其自主研發的芯片不僅用於智能手機、平板電腦、電視，也被用於網絡通信、安防、服務器等眾多領域。華為海思芯片也應用於無線網絡、固定網絡、數字媒體等領域。
值得一提的是，由華為海思自主研發的麒麟9000芯片基於5nm工藝製程的手機Soc，集成多達153億個晶體管，比蘋果A14的118億個多了30%。麒麟9000芯片是行業內有史以來技術挑戰最大、工程最複雜的一款高端芯片，由台積電代工。不管是從哪個角度來看，麒麟9000都是華為曆經10多年最完美的傑作，並搭載在華為Mate40係列旗艦機型中。
在2019年被美國列入“出口管製實體清單”的情況下，華為頂住了壓力，沒有被打垮，關鍵在於自己手握核心技術，具備了全場景芯片研發能力。於是，美國在2020年5月又實施了第二輪製裁，將範圍擴大到了使用美國技術和美國設備的公司。由於美國禁止半導體供應商使用美國製造的設備為華為生產芯片，自2020年9月15日起台積電不能再為華為代工芯片，華為手機麵臨無芯片可用的尷尬境地，這對華為來說，確實是一場災難。
華為可以研發芯片，但不能生產芯片。
華為如何破局？這個問題一直牽動著全國人民的心。
2019年初，任正非在內部講話中提到，“現在公司處在危亡關頭，研發堅持加大戰略投入，向上捅破天，向下紮到根。短期要解決生產連續性問題，長期要敢於牽引發展方向”。
事實上，華為在半導體製造上的布局，早已開始。從2016年華為的光刻機專利被曝光，到2019年華為旗下的哈勃科技投資了14家半導體產業鏈相關的企業，就可見任正非和華為已經在為今天的芯片製造做準備。
如何追趕上國際前沿技術，打造自己的芯片產品、芯片產業？任正非在央視節目《麵對麵》中也談到這個問題。
在談到芯片話題時，任正非表現得非常冷靜，不僅指出現階段中國要研發芯片並不容易，還很不客氣地指出，當前一些所謂的芯片研發投入是誇大炒作，是為了在股市圈錢。
任正非說：“我們還是要踏踏實實，自知在雲、人工智能上我們落後了許多，才不能泡沫式地追趕。在這些問題上，我們要有更高眼光的戰略計劃。”