《資本論》reference_book_ids\":[6999896669814803492,6975087905651821576]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 作為20世紀40年代出生的企業家，任正非的管理思維帶有明顯的時代印記。在部隊服役和創辦華為初期，任正非深受毛澤東思想影響，在管理和發展戰略上，他十分推崇毛澤東思想，在華為推行軍事化管理。他在接受媒體采訪時說：“我的導師是毛澤東！”甚至有人說，是毛澤東思想打造了任正非，任正非又用毛澤東思想打造出“華為模式”。
任正非自述：
我們這一代人因為特殊的時代背景，身上烙上了毛澤東時代的深深印記，對理想抱負狂熱追求，充滿激情而又不乏理性，似乎人生的目的就是通過不斷的奮鬥拚搏來達到一種自己向往的理想狀態，過程比結果更重要。
我對毛澤東的理解和傳承並不僅僅是形式上的模仿，從毛澤東身上更多吸收到的是哲學思想方麵的傳承，其中最核心的就是辯證思維和自我否定的意識。
有人說，毛澤東軍事思想是專門為弱者提供的戰勝強者的思想武器……華為20年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者、以弱勝強的傳奇曆史劇。華為創業的階段談不上有公認的企業文化，毛澤東思想就是公司的思想。
眾所周知，任正非在部隊期間就是“學毛著標兵”，他創辦華為後，繼續用毛澤東思想創造“華為奇跡”!
仔細研究華為的發展曆程，不難發現其市場戰略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打上毛澤東思想的烙印。他的內部講話和宣傳資料，字裏行間跳動著戰爭術語，極有說服力。
軍人出身的任正非，經常和員工講毛澤東、鄧小平，談論三大戰役、抗美援朝，而且講得群情激奮。他說在戰場上，軍人的使命是捍衛國家主權和尊嚴；在市場上，企業家的使命則是捍衛企業的市場地位。而現代商戰中，隻有技術自立，才是根本，沒有自己的科研支撐體係，企業地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術自立、發展高新技術的實業之路。
任正非創辦的華為公司是百分之百的私人企業，卻一直堅持不上市，而且任正非僅持有公司不到1%的股權，其餘全部屬於員工。這才是真正的共享——賺錢大家分，共同富裕！
難怪有人這樣評價任正非，說他是一位最好的老板，自己隻占不到1%的股權，其餘的全給了員工。在華為，沒有一個員工不努力，因為他們都知道自己與公司是利益共同體。
任正非說：“我創建公司時設計了員工持股製度，通過利益分享，團結起員工……憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。”
任正非為什麼要這樣做？個人情懷！個人情懷由什麼決定，人生觀！毛澤東時代培養了任正非的愛國紅色情懷！任正非出生在抗戰勝利的前一年，成長在新中國，是毛澤東時代培養起來的大學生，20世紀70年代入伍，80年代退伍到深圳開始創建華為。
據華為高管介紹：“除了文化知識的學習之外，任正非也非常注重政治學習，他把馬克思的《資本論》等著作熟讀多遍，而研讀最深的還是四卷本的《毛澤東選集》。一有閑工夫，他就在琢磨如何把毛澤東的兵法變為華為的戰略。”
任正非說自己創辦華為的力量源泉就是毛澤東!1995年12月26日，是毛澤東102周歲誕辰，任正非在華為市場部整訓大會上發表了《目前的形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了內部整訓工作的序幕。會議期間，所有市場部的正職幹部都要向公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職報告，另一份就是辭職報告。包括市場部代總裁毛生江在內的30%的幹部被調整下來。集體辭職開了華為“幹部能上能下”的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現“新老接替”的經典案例。
1998年，任正非寫了一篇《華為的紅旗究竟能打多久》，也是借用毛澤東文章的題目；同年，以《希望寄托在你們身上》為題發表講話，還用毛澤東對留蘇學生講的名言，鼓勵華為的年輕研發人員，要對未來充滿信心。
2020年8月31日，任正非在華為戰略預備隊學員和新員工座談會上談道：“很高興看到大家這麼有幹勁。當前我們處在一個比較困難的曆史時期，你們這些新員工能勇敢地加入我們這支隊伍，與我們共渡難關，雖然我們可能會遇到想象不到的困難，但這也是一個最大的機會時期。”他還引用毛主席的話說：“你們今天桃李芬芳，明天是社會的棟梁。”
華為的市場戰略，也按照毛澤東打仗的套路規劃，最重要的是把握好實事求是、群眾路線、獨立自主。所謂的實事求是，就是一切依據客觀條件製定策略；所謂的群眾路線，就是以客戶為中心，還要長期保持艱苦奮鬥，奢靡享樂就容易脫離客戶；所謂的獨立自主，就是堅持自主研發。
華為在內部還有例行的民主生活會，不變的主題是開展毛澤東倡導的批評與自我批評。華為有這樣幾條規定：一是不搞人人過關；二是重在自我批判；三是強調一個“真”字，要實事求是；四是不無限上綱、把握適度；五是善意與建設性是大前提。
最典型的一個例子發生在華為創始初期，當時華為麵對著和無數巨頭搏殺的困境。在做銷售數年後，任正非帶領員工開始自己進口電子元器件研發產品，彼時華為的代表性產品包括交換機和數據卡。而這兩樣產品的關鍵技術，都被國外巨頭把控著。1992年，華為自主研發出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場，華為以“農村包圍城市”的戰略迅速攻城略地。當時通信行業器材的發展非常快，而國際巨頭在這方麵疏於了解中國國情，往往都集中於大城市布局，產品價格也相當高昂。
華為通過“農村包圍城市”的戰略，讓通信設備價格直線下降，收到了意想不到的奇效。1996年，華為開始在全球依法炮製，蠶食歐美電信商的市場。這是國際版的“農村包圍城市”戰略，任正非玩得爐火純青，在世界各地都通用。1994年，任正非自信地說：“十年之後，世界通信行業三分天下，華為必有其一。”
統計數據顯示，華為在中東和非洲的市場份額，在2012年即達到了25%之巨。而隨著近年華為在國際上口碑的提升和技術優勢，這一市場份額也在持續擴大，且不局限於不發達國家市場，許多發達國家市場也以華為為優先選擇。
此後幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內部運動也如火如荼。從“華為基本法”的大學習，“產品開發反幼稚”的大討論，到“無為而治”的命題作文，高層發起、自上而下、層層推進式的群眾運動，成了華為變革的招牌模式。“運動”一般以任正非一篇著名的講話為中心點，公司其他高層人士分別發言，接著就是全員的學習和討論，以及正麵人物的宣傳、反麵人物的警示等等。對於老員工，運動意味著機會和考驗；對那些剛剛走出校門不久的新員工來說，運動則是個人魅力和群體聲勢的集中展示，他們也在強烈的震撼中不知不覺地接受了企業的價值觀。
一位華為離職員工說，這種團體內部的群眾運動，確實起到了神奇的功效。首先，它練就了員工的學習能力。那些以前不愛學習公司文件的年輕人，現在都會搶在第一時間閱讀任正非的講話稿或文章。大家明白，聲勢浩大的運動背後，領導講話的字裏行間，都可能預示著某種變化。隻有認真學習、深刻領會，並在行動上有所表現，才能跟上形勢，順應公司發展的要求。
在華為，幾乎所有的高層管理者，都不是直升上去的。今年你還是部門總裁，明年可能就成了區域辦事處主任，後年可能又到海外去開拓新的市場。幾起幾落、經受若幹失敗的打擊，是司空見慣的事情。
因此，華為人對自己的成就和所處的位置，都能保持一種比較平常的心態。一方麵，不會居功自傲，更不會去考慮謀取所謂的“終身職位”；另一方麵，華為的管理隊伍非常年輕，用這種“七上八下”的方式錘煉他們，是促使他們快速成熟的一條捷徑。這也為華為“幹部能上能下”和“之”字形成長製度的有效實施奠定了文化基礎。
【故事點評】
任正非是軍人出身，在他的商業理念和思想性格中，有揮之不去的毛澤東情結。他不乏商人的精明，但更有軍事家的雄謀大略。他認為，中國改革開放初期，為了加快發展速度，不斷地用優惠政策吸引外資，引進技術，一時間合資合作浪潮方興未艾，而當時中國還處在一個由計劃經濟到社會主義市場經濟的轉型時期，許多政策法規還不健全，國內工業體製、技術改造尚未完成，在這種情況下合資合作的結果是給外資讓出了大片市場。這種“以市場換技術”的代價太大了！他說，外國人到中國來是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也不能獨立。“以市場換技術”，市場丟光了，卻沒有真正掌握哪樣技術。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。
因此，任正非一開始就堅持毛澤東獨立自主的戰略思想，明確華為將堅持自主研發。他給華為定下了明確目標：緊跟世界先進技術，立足於自主研發，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。
任正非還從毛澤東的軍事理論中悟到非常重要的一點，就是集中優勢兵力，對敵人最薄弱的環節進行突破。任正非堅信隻有技術領先才能在這個行業生存，於是創造性地利用“壓強原則”，即在特定的時間，集中特定的人力、物力、財力於一點，強行突破。
為此，任正非在1994年就發出了令人震撼的十年狂想：“十年以後，世界通信業三分天下，華為必有其一。”
而集中優勢兵力打殲滅戰的另類表現就是華為的“狼性”文化。在華為，與競爭對手過招的，遠不止前沿陣地上的幾個衝鋒隊員，這些人的背後是一個強大的後援團隊，他們有的負責技術方案設計，有的負責外圍關係拓展……一旦前方需要，馬上還會有人上來增援。1998年前後，這種團隊協作的文化被明確為“狼性”文化。
而在壓力麵前，任正非曾發下誓言：“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發展，決不後退、低頭。”
這個故事告訴我們，在現代商戰中，隻有技術自立，才是根本，沒有自己的科研支撐體係，企業地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術自立、發展高新技術的實業之路。
農村包圍城市
華為是“農村包圍城市”的典型代表，無論是其國內市場的拓展，還是其國際化路徑，都采取的是“農村包圍城市”策略。
2000年，任正非在華為第一次海外出征誓師大會上講了“農村包圍城市”的策略，當時的口號是：“青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還。”
任正非說，“農村包圍城市”，是中國共產黨最後奪取全國勝利的革命道路，是以毛澤東為代表的中國共產黨人在領導中國革命實踐中逐步摸索出來的一條具有中國特色的發展道路和總戰略。
“農村包圍城市”的核心內容是中國民主革命首先在敵人統治力量比較薄弱的農村，發動農民武裝起義，建立人民軍隊，建立革命根據地，把武裝鬥爭、土地革命、建立政權結合起來，使之建成支持長期革命戰爭的戰略基地。依托根據地積累發展革命力量，隨著革命戰爭、人民武裝和根據地的發展，逐步造成農村包圍城市的戰略態勢，最後奪取全國勝利。
20世紀90年代中後期，當華為踏上國際化征程之時，發達國家市場早已被歐美高科技企業所占領，國際市場中隻有中東、非洲、東南亞等區域還未引起國際電信設備製造巨頭的重視，這就為當時還難以與國際巨頭抗衡的華為留下了發展空間。因此，華為在開拓海外市場的時候也應采取“農村包圍城市”的策略。
任正非1987年創建華為的時候，中國的電話普及率比非洲還低，國內有一千多家通信相關廠商，卻無一家有自主研發能力，隻能做貿易代理，整個電信市場被“七國八製”壟斷。那時候如果老百姓想在家裏裝個電話，得花上五六千元人民幣，還要等半年才能裝上。
但是在任正非看來，這恰是難得的商機：國內技術的空白和自主品牌的國內市場開發。
技術研發雖然困難，但是華為50多個研發人員夜以繼日，很快克服了技術難關，研製出了C\\u0026C08交換機，由於價格比國外同類產品低2\/3，功能與之類似，正常來說，C\\u0026C08交換機的市場前景應該十分可觀。
可是當時把東西賣給誰成了一個難題。北京、上海等大城市是“七國八製”的天下，再加上部分國有企業的掣肘，根本沒有切入的空間。C\\u0026C08交換機作為自主產品，雖然在價格上占據優勢，但是知名度和資金支持方麵與大企業相差太大。這時軍人出身的任正非隻好采用當年毛澤東的戰術“農村包圍城市”，從邊疆地帶、小企業著手。
幸運的是，當時跨國巨頭忙於城市市場的競爭，沒有精力關注農村市場。應該說，那時候的農村市場屬於競爭的空白地帶，隻要有必要的產品，就能夠進入市場。而且，跨國巨頭一向堅持高利潤率，農村市場相對較小的利潤空間，對它們吸引力並不大。在這種狀況下，華為輕而易舉地控製了廣大的農村市場。
農村市場雖然回報率低，但競爭不大，華為因此迅速發展起來，積累了大量的資本。隨著研發實力的提升，華為在技術和資本上都有了足夠的積累，開拓城市市場自然水到渠成。
在國際市場，華為同樣借鑒了這種策略，首先從發展中國家市場切入，然後轉向發達國家市場：把歐美日等主流市場，當作電信市場戰略地圖上的“城市”，而把新興市場國家的市場看作“農村”。華為海外第一單合同從俄羅斯起步，然後向非洲、東南亞、中東、南美進軍，在這些“農村”市場的外圍根據地建立後，再逐漸進入歐美、日本等中心區域，如今華為已將業務延伸到170多個國家和地區，服務全球三分之一的人口。
任正非用其獨特的戰略發展眼光，帶領華為走了一條不尋常、不平坦但卻能夠“活下去”的便捷之路，讓華為短短幾年內從八方受敵的困境中殺出重圍，一路疾行，在如今的全球通信市場笑傲群雄。
【故事點評】
華為在拓展國內和海外市場的早期，直接與跨國公司正麵交鋒，深感力不從心。於是，華為采取“農村包括城市”的戰略搶占一席之地。
在經過長達10年的發展中國家市場的磨礪和考驗後，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了在世界上最發達國家與同行競爭的強大實力，華為才陸續登陸歐洲、日本、美國市場。先易後難的“農村包圍城市”戰略取得了階段性的勝利。
華為在“走出去”的過程中，有明確的國際市場目標，通過采取迂回戰術，先選擇比較容易進入的發展中國家和地區的市場，建立和開發自己的技術體係，形成拳頭產品與品牌優勢，不斷擴大市場規模，為日後進入發達國家市場做準備。這種“先易後難”的模式可以避免過早與發達國家跨國巨頭正麵較量，為企業發展爭取更多時間和經驗。
“東方快車計劃”
1996年，華為就開始開拓海外市場，但是華為的國際化仍局限於“零打碎敲”的“兜售”，在國外沒有什麼名氣，遇到了許多在國內沒有想象到的問題，最大的問題是外國人對中國品牌不了解。
為了提升華為品牌在國際市場上的競爭力，任正非想出了一個“東方快車”的品牌推廣計劃。
任正非回憶說：
從2004年開始，華為在歐洲啟動了一個名為“東方快車”的品牌推廣計劃。與一家全球著名的谘詢公司合作，對自身品牌進行了一次全麵評估和規劃，規劃打造一個國際主流電信製造商品牌。我們將這一規劃形象地表述為：“破除了狹隘的民族自尊心就是國際化；破除了狹隘的華為自豪感就是職業化；破除了狹隘的品牌意識就是成熟。”
中國品牌需要獲得外國運營商和消費者的認知是非常不容易的事情。華為員工到海外開展業務初期，外國人對中國的認識是極其有限的，他們一般是通過《紅高粱》《秋菊打官司》等曆史題材影視劇了解中國，對於采用來自這樣一個國家的電信設備持懷疑態度。加之中國產品質次價低的刻板印象，華為要打開局麵非常艱難。
營銷人員回憶說：當時我去巴西，他們甚至以為中國人還在穿長袍馬褂呢。有一次我們邀請客戶來中國參觀，他們出發之前到處找相關書籍，最後決定研讀的書是《末代皇帝》！
由於中國的媒體不發達，對外影響力不大，中國在他們心目中的形象不是清朝的樣子，就是紅衛兵到處貼標語的形象。他們還一直懷疑中國人有沒有電視看。在華為內部,許多人把《紅高粱》看作是對中國形象有負麵效應的影片。尤其是《紅高粱》在國外獲獎以後，影響很大，外國人對中國人的形象認知就更加成為思維定式了，他們還以為中國人現在的生活狀態和《紅高粱》裏是一樣的。
一個從拉美市場回國的市場部員工說：“很多時候我們的困難不是如何推銷我們的產品，而是我們根本見不到客戶。而每個國家盛大的通信展在業內都是極受關注的，華為的展台和很多國際巨頭連在一起，而且通常規模比它們更大、布置得更細致，展出的也是我們最先進的技術和產品。很多人原本不了解華為，但是通過這些展覽，他首先會在視覺上有一種震撼，然後他會關注華為的產品和技術。這其實不僅是一個宣傳的過程，也是一個品牌再塑的過程。”
1999年，華為的一位高管與巴西客戶會麵時，對方竟嚴肅地問了兩個讓人啼笑皆非的問題，一個是：中國有高速公路嗎？另一個是：中國有沒有自己的電視機？因此，華為當即決定：“走出去造勢國際大舞台。”
為了讓外國人了解中國，了解華為，公司製定了一條內部鐵律：“隻要是國際通信展覽，華為都必須參加。”
從此，華為每年在參展上投入數億元人民幣。華為每到一個新市場，都會把規模盛大的通信展辦到那裏，全方位展示華為品牌和產品。
從1999年開始，華為每年都要參加幾十個國際頂級的展覽會，一有機會就到國際舞台上展示自己。
華為還重視參加行業論壇，甚至，華為幹脆就自己召集國際運營商參加研討會，通過對華為客戶成功案例的剖析來增進彼此之間的了解。
任正非在《天道酬勤》一文中講述了當初華為在開拓海外市場的艱難曆程。
20世紀90年代初，在資金技術各方麵都匱乏的條件下，華為把雞蛋放在一個籃子裏，依靠集體奮鬥，群策群力，日夜攻關，利用壓強原則，重點突破，終於拿出了自己研製的第一台通信設備——數字程控交換機。1994年，華為第一次參加北京國際通信展。
設備剛出來，華為相關人員都很興奮，又很犯愁，因為業界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海中，經久難忘：在北京寒冬的夜晚，華為的銷售人員等候了八個小時，終於等到了客戶，但僅僅說了半句話“我是華為的”，就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司的人員接走了。望著客戶遠去的背影，華為的小夥子隻能在深夜的寒風中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和苦澀：是啊，怎麼能怪客戶呢？華為本來就沒有幾個人知曉啊。
當時定格在人們腦海裏的華為銷售和服務人員的形象是：背著華為的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉。華為始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終於感動了“上帝”，感動了客戶!無論國內還是海外，客戶讓華為擁有了今天的市場。
2004年7月，華為在泰國召開了“彩鈴業務國際研討會”，其他國家的運營商也被請到泰國，共同研究，增進了解。
2008年年底，阿聯酋宣布由華為獨家承建3G網絡，這是華為甚至是中國廠商全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直是華為人引以為榮的，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，但是客戶因為他們優秀的服務而毫不猶豫地選擇了華為。
華為第一個派到阿聯酋去的業務代表是王家定，他剛到那裏的時候，還不知道客戶在哪裏。隻知道客戶Etisalat是擁有世界級的先進網絡的運營商，並與西方跨國公司有多年的合作基礎，而他們對華為的了解卻很少。
對於自己的技術，華為人也信心不足。當時，華為的3G技術尚未完全成熟，而且與客戶的關係基礎薄弱，雖然幾個項目負責人頂著巨大的壓力在阿聯酋開了實驗局，在最短的時間內完成了實驗局的建設。但是由於技術還沒完全成熟，而且沒有商用的案例，問題接二連三地出現了，隨後進行與客戶的交流效果評估，不幸的事情發生了，客戶給了最低的分數零分。付出的成本已經收不回，以後的機會隻有繼續爭取。
但是，即使這樣他們也沒有放棄跟客戶的交流，他們努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術上暫時失利，但客戶對他們開始慢慢認可。
在最後的時刻，他們找到了反敗為勝的關鍵：2003年10月有兩個展覽，日內瓦通信設備展和海灣Gitex信息展，考慮到市場對運營商業務的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會進行宣傳。華為人知道，這個時候和客戶加強聯係不但可以促進華為和客戶之間的關係，而且還會加快項目的決策進度。日內瓦展覽開展之前，幾個華為的銷售員為幫助客戶搭建展台調試設備，寧願暫時犧牲自己的展台。展會開得空前成功，客戶對華為的做法非常滿意，一個展會下來，華為與客戶之間的關係基本牢固，Etisalat對華為的服務意識非常滿意。
中國的華為成了值得Etisalat信賴的一個品牌，後來在投標中取勝就成了水到渠成的事情。
2015年3月16日至20日，全球規模最大的ICT科技展會CeBIT在漢諾威展覽中心隆重舉行，華為參展麵積達1500平方米，華為在核心區2號館展覽，這是華為第五次參加CeBIT展會。
這一次華為邀請的客戶就有1200多人，比2014年增加150%。展台麵積比2014年增加了60%，在這次展覽中，華為不僅展台麵積是最大的，也是這次展覽的主角。
這一次華為想要全麵展示自己的營銷能力、產品能力、技術能力。華為將重點放在了合作夥伴方麵，一共有35家合作夥伴亮相，借此也向全世界展現了華為開放與合作的心態，這也是往年少有的。
華為還專門製作了一張圖，可以看出華為密密麻麻的展台信息，很全。華為輪值CEO胡厚介紹說：“如此規劃展台，最重要的是要突出華為的品牌優勢，這也是目前華為最需要彌補的。”
華為所展示的東西，虛實均有。既能讓客戶看到華為的產品實力，體驗到解決方案，感受到華為的品牌優勢，還能展示自己的“全聯接”理念。
華為公司展覽負責人何達炳對筆者說：“這一次也加強了互動體驗，讓客戶不僅能看到，還能摸到，增加了體驗感。尤其是與兩隻本地知名的球隊達成合作，很接地氣，也吸引了不少客戶參與。對華為來說，CeBIT不僅僅是一場秀，更是與客戶接觸的極好窗口。”
從華為精心準備展會，以及展會的反饋效果來看，華為已經在歐洲站穩了腳跟，成了主流玩家。
而2011年，華為第一次參展時，甚至被組委會安排到13號場館，與一家做網卡的公司毗鄰。華為IT產品線總監孫佳韡當時很納悶：我們明明作為ICT廠商參展，怎麼被安排到了網絡區域？更何況，13號館遠離中心場館，劃分給華為的區域又小，很不起眼。
漢諾威展館常年展覽，共有20多個場館，最重要的是2號館，主幹道的場館依次按照數字順序從2—11號排開，13號場館幾乎偏離了主幹道。
2014年，華為進入2號場館。當時，有一位年齡較大的參展商對孫佳韡說，你知道你現在站在什麼位置嗎？這是2號館。孫佳韡這才明白，隻有被組委會認可，才能站在重要的位置。同樣，站在了重要的位置上，才有可能被其他廠商認可，歐洲的用戶才有可能過來談生意。由此可見華為如今在歐洲市場的顯赫地位。
這算是華為曆年參展的小插曲。華為企業業務從成立時默默無聞到現在躋身主流，一路走來，實屬不易。
盡管官方沒有披露信息，筆者經多方打聽後確認，華為企業業務每年在歐洲增長約50%。而華為全球市場業務的年平均增長率是20%以上，由此可見華為在歐洲的企業業務的重要性。
作為高科技品牌，華為在傳播方式上有很多獨特的地方，不少做法是與客戶交往過程中發掘並持續保留下來的。比如與運營商聯合舉辦高層峰會這種形式，也是品牌精準傳播的很好的方式。在峰會上，雙方交流戰略發展規劃，借此加深對對方品牌及產品的認知，密切溝通與交往，確認雙方未來幾年的合作意向。
【故事點評】
華為的全球化拓展一開始遇到了許多問題，尤其是麵臨著知名度、認可度、美譽度的問題。華為通過主動走出去，每年參加20多個大型國際展覽，參展投入上10億元人民幣，在國際舞台展示自己。
華為通過實施“東方快車”的品牌推廣計劃，讓世界了解華為的產品和服務，在國際上樹立了良好的企業形象，提升了華為的品牌知名度和美譽度，最終敲開了國際市場的大門，並取得了值得中國人驕傲的業績：2010年，華為首次進入世界500強，排名第397位；2014年，華為成為第一家進入“Interbrand全球最佳品牌100強”（Best Global Brands Rankings）的中國企業，位居94位；2018年，華為在全球最具品牌價值100強榜單排名79位，依舊是唯一上榜的中國品牌；華為在《財富》2020年世界500強中排名第49位。全球調研機構IPSOS報告顯示，華為的品牌認知度增幅位列全球第一，其中整體認知度由2014年的65%上升到76%。由於華為提供的是ICT信息通信技術產品，屬於高端領域，這些業績的取得，改變了國外對中國企業總是生產低端廉價產品的印象，提升了中國品牌在全球品牌中的地位，為中國企業拓展國際市場積累了寶貴經驗。
“東方絲綢之路”
華為剛走出國門的時候，由於外國對中國缺乏了解，發生了許多令人啼笑皆非的事情。為了讓客戶了解中國、了解華為，任正非可謂是煞費苦心，讓市場部製定了一個名為“東方絲綢之路”的品牌計劃。
任正非2019在接受媒體采訪時講道：
2000年，華為開始實施“東方絲綢之路”的品牌計劃，目的是讓海外公眾認知華為品牌。華為把世界各地的電信專家、運營商請到中國來，先參觀首都北京、國際大都市上海，然後再到深圳參觀華為公司。
同時，華為還印製了兩本精美的畫冊，把中國的一些好的風景、好的建築拍成照片，同時附上華為產品的應用情況，大量發放到各個國家，讓世界各國通過生動直接的畫冊來了解中國、了解華為。
當時華為邀請一個沙特的客戶到中國參觀，他專門換了一套差一點的衣服過來，但一到中國深圳，他就發現中國人穿得很時尚，街上高樓林立，他發現中國和他想象的完全不一樣，於是他趕緊跑到商場購買了一套新西裝。
華為的“請進來”營銷策略顯然是卓有成效的。尼日利亞商務部部長用中國的成語“百聞不如一見”來發表觀感。以保守而嚴苛著稱的英國電信BT首席技術官Matt Bross則認為“不選擇華為會是一個錯誤”。一些競爭對手公司的負責人參觀華為後感慨：“終於明白誰是自己未來最大的對手了。”
為了抓機遇、趕時間，華為也曾設想，像中國某些家電企業一樣與外企合資，借助外資企業的品牌和營銷渠道，實現品牌的快速拉升。但是即使任正非自稱是“拉賓的學生”，傳遞“和為貴”的信息也沒用，先後有多家西方大牌企業拒絕了華為的借力嚐試。其中有的企業是因雙方不是同一量級而瞧不上華為的邀請，有的企業則是明顯感覺到了華為崛起的威脅，不願幫未來的對手“磨刀”。
任正非認為：“通過參觀，絕大多數海外運營商對中國、對華為刮目相看，對華為的產品產生了從陌生到熟悉、從拒絕到接受的心理轉變過程，對華為品牌有了信任度。參觀完這些後，大部分客戶基本會在一兩年內采購華為的設備。”
華為還采用精準傳播方式，提升品牌認知，並將之稱為“滴灌模型”。所謂“滴灌模型”，就是“讓應該知道華為的人群知道華為品牌”，通過精準傳播，在節約傳播費用的同時，提升品牌溢價。通信產品專業性強，客戶需求複雜，僅靠營銷人員開展品牌推廣是不夠的，需要研發部門的配合。華為創建了一支由資深技術人員組成的撰稿隊伍，定期發表與技術趨勢、解決方案、應用案例方麵相關的文章，提升產品和品牌的認知度。
相比西方巨頭，華為人感動客戶的功夫無疑高出一籌。華為對用戶的服務是十分細心的，在華為總部有一個客戶服務中心，在會議廳、酒吧的一側，有鋪滿厚地毯的小開間，訪客很少知其用途，筆者在華為采訪時，才知道這是專為阿拉伯客戶特設的“伊斯蘭祈禱室”，華為人的周到細致由此可見一斑。
【故事點評】
“東方絲綢之路”品牌計劃，是讓海外公眾認知華為品牌的重要戰略。華為是在國內有十年的積累後才開始走向海外的，十年前遇到的這些問題，現在依然會有，因為十年前華為聚焦在運營商領域，現在涉及企業網、手機、雲業務等領域，當然有了更多經驗。2000年左右，華為要解決的是認知問題，當時采取了“請進來、走出去”的方式，一方麵盡可能地邀請客戶，包括合作夥伴訪問中國，因為“耳聽為虛，眼見為實”，如果雙方都沒有見過麵，互相就難以有什麼好感了。“走出去”就是要把產品、服務帶出去，要讓別人看到。這就是華為“東方絲綢之路”的核心理念。華為通過實施“東方絲綢之路”品牌計劃，在海外大大提升了華為產品和品牌的認知度。由此可見，華為的營銷策略是卓有成效的。
紅軍與藍軍
任正非是軍人出身，他把部隊中紅藍對抗的機製帶到了公司管理中。所以在華為有兩個特殊的部門，一個是紅軍部，另一個則是藍軍部。這兩個部門成立於2006年，隸屬於公司戰略Marketing體係。
2013年11月26日，任正非在公司戰略分析會上的講話引發外界關注，除了“有一天我們會反攻進入美國的”這些吸引眼球的話語，他特別提到了華為的“紅軍”和“藍軍”，由此這兩個“潛伏”10多年的神秘部門才進入公眾的視野。
任正非在講話中指出，華為的藍軍存在於方方麵麵，內部的任何方麵都有藍軍，藍軍不是一個上層組織。
我認為人的一生中從來都是紅藍對決的，我的一生中反對我自己的意願，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還大。我認為藍軍存在於任何領域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。