南京大學教授韓儒林先生曾寫過一副對聯“板凳要坐十年冷；文章不寫半句空”。意思是，做學問的人要耐下心來坐十年冷板凳，毫無怨言；文章要寫得實在，沒有半句浮華的空話。
任正非在華為一直倡導“板凳要坐十年冷”的專業精神。他在華為內部曾多次說：“精力應該放在搞好工作上。空抱著那些所謂的遠大理想是錯誤的，做好本職工作最重要，這也是華為文化之一。”在那時，華為已經小有成就，愛立信、思科等巨頭企業是華為的階段性目標，部分華為人對自己的能力和取得的成功開始出現了自滿心態和心浮氣躁的情緒。
任正非發現這種很不好的苗頭後，在1997年寫了一篇文章《板凳要坐十年冷》，刊登在《華為人》報上。任正非指出：
華為人最需要做的就是坐冷板凳，而且是必須坐足了冷板凳，隻有這樣，員工的內心才能最終沉澱下來，才能真正踏實地為企業工作，不會因為一點成功或者失敗影響自己的心態。
今天，20多年過去了，華為依然在重複提這句話，不僅僅“板凳要坐十年冷”，還要耐得住一生寂寞。
華為自1987年9月15日成立以來，就堅持拿出年營收的10%以上用於研發，近年，這一數據增長到15%。近十年來，華為的研發投入超過6000億元，專利數量連續多年在全球名列首位。華為的銷售收入從0到9000億元，正是基於對研發的重視，構建起了華為的核心競爭力，使華為在自己擅長的領域，逐漸攻入無人區。並且，華為的投入，都是從下往上投，從而在底層技術上建立起了優勢。
2014年6月5日，華為在《人民日報》《中國青年報》等刊登了整版廣告，內容很簡單，就一句話，“華為堅持什麼精神？就是真心向李小文學習”。
李小文是遙感領域的泰鬥級專家、中科院院士，網友們稱他是“掃地僧院士”“光腳院士”。他長期從事地學與遙感信息科學領域的研究工作，他搞科研，從來不懼怕外國權威，敢於與同行爭論，他的一係列研究成果有力地推動了定量遙感研究的發展，使中國在多角度遙感領域保持著國際領先地位。李小文身上的那點純粹，正是大多數人所不具備的。對科學家來說，純粹是牛頓頭上的那顆蘋果。日之所思、夢之所縈，都是自己上下求索的問題。這正是華為要認認真真向李小文學習的原因。“在大機會時代，千萬不要機會主義。”
華為向科學家的致敬之舉，再次強調了華為的“英雄觀”：耐得住寂寞的人才能做科技上的英雄。這也是任正非一直倡導的“板凳要坐十年冷”的專業精神。
【故事點評】
“板凳要坐十年冷”是華為倡導的專業精神，尤其是搞技術研發，要有坐十年乃至二十年冷板凳的思想準備。以堅忍不拔的毅力去克服常人難以想象的困難，專心做一件事的員工才稱得上優秀員工。正是因為有戰略耐性，有這樣敢於坐冷板凳的耐心和毅力，華為才成為行業的領導者。
不讓雷鋒吃虧
華為有一個最基本的準則，就是“絕不讓雷鋒吃虧”。《華為基本法》第五條規定：“華為主張與顧客、員工、合作者結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機製。”
“不讓雷鋒吃虧”最早是任正非1994年在《致新員工書》中提出的，曆經數次修改，不同的時間和不同的發展要求給了其不同的文化細節，但最核心的“奮鬥和奉獻”卻永遠是支撐華為持續發展乃至傲立世界的力量源泉。
在華為，一絲不苟地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。華為作為一個高新技術企業，由此打造出了自己的奮鬥文化，也由此將自己引向了巨大的成功。
任正非說，我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質就是奮鬥和奉獻。雷鋒和英雄也沒有固定的標準，其標準是隨時代變化的。
實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，這一觀念已經在公司深入人心。在華為，一切憑實際能力與責任心定位，對員工個人的評價以及應得到的回報主要取決於員工的貢獻度。員工給公司添上一塊磚，公司給員工提供走向成功的階梯。華為鼓勵員工接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，也許會碰得頭破血流，但不經磨難，何以成才！在華為改變自己命運的方法，隻有二個：一、努力奮鬥；二、做出應有的貢獻。
任正非指出：“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。奮鬥體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮鬥者為本，使奮鬥者得到合理的回報，隻有這樣員工才願意當‘雷鋒’，隻有艱苦奮鬥才能活下去。”
2014年7月，任正非在一次內部講話中，再次提到“要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰製，堅持多勞多得，不讓雷鋒吃虧”。
任正非強調，“在這個時期，我們首先要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰製。現在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益。第二是一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。”
任正非特別提到，華為的幹部獲得提拔的充分必要條件有兩條，既要能使所在部門盈利，又要有戰略貢獻。“如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。”
任正非表示，華為才開始實行獲得分享製，現在工資、獎金的分配有可能不公平，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是華為慢慢就會摸到合理的線在哪裏。他強調，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者為本，多勞多得。“我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，隻有這樣才有人願意當雷鋒。”
“不讓雷鋒吃虧”的關鍵是企業要構建有活力的機製，建立一套科學的評價體係和科學的績效管理體係。
華為管理顧問吳春波老師在《華為沒有秘密》一書中寫道：任何一家企業的人力資源都可以劃分為三類人——奉獻的、打工的、偷懶的。人力資源是一個動態的選擇，在一個不好的機製下，奉獻者（投入大於回報）老是吃虧，他就會反思，對自己的行為產生懷疑，進而減少自己的投入，使投入與回報在低層次相等，他就變成打工者（投入等於回報）。同樣，打工的也會向偷懶者（投入小於回報）轉變。結果是，奉獻者變成了打工者，打工者變成了偷懶者，最後大家都偷懶了，沒有付出和貢獻。
因此，華為構建了一個“不讓雷鋒吃虧”的好機製，讓奉獻者得到更合理的回報，奉獻者拿得多，打工者就會因為羨慕而向他們看齊；偷懶者將會受到懲罰，他們隻有兩個選擇，要麼離開公司，要麼增加投入將自己變成打工者或奉獻者。讓小人不得誌，讓好人不吃虧，這樣的公司就有了正氣和正義。
一個有活力的機製，關鍵是對員工利益進行調整，奉獻者得到合理的回報，讓雷鋒不吃虧，會湧現出更多的雷鋒。任正非說：“華為絕對不讓雷鋒穿破襪子，你為公司作出了貢獻，我就給你體麵的回報。這樣就是在用製度培育雷鋒，而不是用道德培養雷鋒。”
任正非的高明之處在於，他把考核製度從“人評價人”轉為“製度評價人”，這樣就避免了考核當中存在的腐敗。製度評價人，就是定性評價與定量評價相結合，由此判斷這個員工屬於哪類人，是奉獻的，打工的，還是偷懶的。
為此，華為除了考核個人，也考核部門，要弄清楚奉獻的部門、打工的部門和偷懶的部門各是哪些部門。解決了這些，薪酬問題就變得簡單了，也就實現了從給“人”發工資到給“事”發工資的轉變，從以前的給工齡、學曆、職稱發工資，到現在的給績效發工資，這樣就是將錢用到刀刃上，發多少都不冤枉。
任正非強調：“不奮鬥，不付出，不拚搏，華為就會衰落！拚搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦後有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。快樂是建立在貢獻與成就的基礎上，關鍵是讓誰快樂？企業要讓價值創造者幸福，讓奮鬥者因成就感而快樂，如果一個企業讓懶人和庸人占著位子不作為，不創造價值的人、混日子的人都快樂，這個企業離死亡就不遠了！華為的薪酬製度就是要把落後的人擠出去，減人、增產、漲工資、給榮譽。”
華為員工除了豐厚的工資、獎金和股票分紅外，還有很多精神獎勵，比如榮譽嘉獎。
在華為，隻要你發揮自己的特長，在工作上取得一定的業績，都有可能得到相應的榮譽獎，如“員工進步獎”“項目獎”“明日之星”等等。華為的“明日之星”評選比例非常高，按照部門總人數的20%來評選。
在華為，公司所頒發的每一項榮譽並不隻是口頭表揚，而是將物質獎勵和精神激勵緊緊綁在一起。所有獲獎者都由任正非或公司其他高管親自頒獎並合影留念，並在內部廣泛宣傳，讓受到表彰的員工甚感榮幸，倍受鼓舞！
華為的激勵機製發揮了巨大作用，讓全體員工及時分享到公司的發展成果，它鼓勵大家去衝鋒。利益共享機製是華為成功的一大驅動力。
現在很多企業都在講激勵，但很多都是非物質激勵，或者每個單位每年隻評出幾個優秀員工，任正非認為這樣太吝嗇了，“六億神州盡舜堯，遍地英雄下夕煙”，這是對華為人力資源管理的基本評價。物質獎勵和精神獎勵相結合，讓優秀員工名利雙收是創新的，也是最有效的激勵方式。雖然隻是一張獎狀和一個榮譽證書，隻是一個小小的點，但撬動了全體員工奮鬥的杠杆，這也是對奮鬥者的回報。
國內外有很多企業可能都很容易做到競爭性的薪酬待遇，即從物質利益角度激發員工的積極性，但往往最容易忽略在企業麵臨危急時刻更顯重要意義的精神激勵。精神激勵是一項深入細致、複雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作，不僅是考驗人力資源管理對員工心理需求的把握，更多的是引導員工建立一種與企業共同認可的集體奮鬥文化。
【故事點評】
為了不讓雷鋒吃虧，華為建立了一套合理的評價機製，價值分配導向衝鋒，價值分配以奮鬥者為本，讓奉獻者得到更合理的回報，奉獻者拿得多，打工者就會因為羨慕而向他們看齊；偷懶者將會受到懲罰，他們隻有兩個選擇，要麼離開公司，要麼增加投入，將自己變成打工者或奉獻者。讓小人不得誌，讓好人不吃虧，這樣的公司就有了正氣和正義。讓更多員工願意做雷鋒，這樣才會有更多的雷鋒出現。
“以奮鬥者為本”“不讓雷鋒吃虧”的分配準則，給華為注入了強大的生命力，使華為公司的組織力量因此而無堅不摧。一個“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”的鐵血團隊就是在這樣的土壤裏培育出來的。
我最欣賞兩個人
任正非喜歡講故事，善於激發和鼓勵員工。他經常給員工講一些勵誌故事。比如講他崇拜的人是誰、對他個人成長影響最大的是誰等等。
2019年2月22日，任正非在華為武漢研究所發表講話時說：
我最欣賞的兩個藝術形象，一個是國外的阿甘，一個是國內的許三多。華為的成功沒有秘密可言，就是典型的阿甘式成功。而阿甘精神的核心就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦幹。所以，華為給員工的好處就是“苦”，沒有其他。而在這份“苦”之後，是個人的成就感，是收入的改善，是越來越堅定地跟著公司前進的信心……這是在華為不斷吃苦卻人人都願意留下來的原因。
任正非之所以最欣賞阿甘和許三多這兩個藝術形象，是因為他認為在我們這個社會，聰明的人太多，但往往“精致而利己”。社會並不需要那麼多利己的聰明人，而需要更多的“阿甘”，要有幾分傻氣，甘願投入、甘願付出、不計回報。
而甘做阿甘，是因為這批人有著廣闊的視野、堅強的意誌、胸懷他人的品格，除此之外，還要等得及。要知道，華為人與大家並沒有什麼不同，同樣是獨生子女，同樣是知識員工，同樣是80後、90後。作為華為人，他們在做什麼呢？
在巴格達，辦公樓剛剛建好，還沒搬進去的時候，遭遇了炸彈襲擊。有三位華為員工親曆了這次襲擊，但當他們滿身是泥、滿臉是土、汗流浹背地從硝煙中撤出來的時候，他們發回來的照片中，仍然是一張張燦爛的笑臉。
阿甘和許三多這兩個人物形象都是有責任、有擔當、艱苦奮鬥、無私奉獻的代表，與華為人有著很多相似之處。
艱苦奮鬥是中華民族的優良傳統，也是華為成功的秘訣。試想，如果沒有華為人的辛勤勞動，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬紮羅火山的登山客就無法在需要的時候找到人求救，就連你到巴黎、巴西、悉尼等地一下飛機接通的信號，都是華為的基站在提供服務。8000多米海拔的珠峰，-40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮鬥的身影。
據筆者了解，現在華為奮鬥在一線的骨幹，都是80後、90後，特別是在非洲、阿富汗、也門、敘利亞等艱苦地區。華為的口號是“先學會管理世界，再學會管理公司”。
有的華為員工為了在高原缺氧地帶打開業務局麵，爬雪山，越叢林，徒步行走8天，服務客戶無怨無悔；有的員工在國外遭歹徒襲擊，頭上縫了30多針，康複後又投入工作；有的員工在國外的宿舍睡覺，半夜歹徒破門而入，拿槍指著他進行搶劫；有的員工在拉美某地的班車上遭遇持槍歹徒搶劫；有的員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又轉過身來救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康複後繼續堅守崗位。
一位曾在海外奮鬥多年的華為高管對筆者說：“從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美洲之南，從玻利維亞高原到死海的穀地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……離開家鄉，遠離親人，為了讓網絡覆蓋全球，數萬中外華為員工，奮鬥在世界的每一個角落。隻要有人的地方就有華為人的艱苦奮鬥，我們肩負著為全球近30億人提供通信服務的職責，責任激勵著我們、鼓舞著我們。”
筆者與一些在海外工作的80後、90後華為員工交流時，他們用快樂、陽光的語調，向筆者講述了他們艱苦奮鬥的感人故事。其中有一個故事給筆者留下了深刻的印象。
2005年，華為公司在巴基斯坦的一個top級項目陷入僵局，項目實施進展緩慢，基站建設問題重重，客戶已經完全失去了耐心，很有可能永久終止與華為的合作。孫繼被任命為項目總監，力圖挽回局麵！
孫繼在去往基站的路上遭遇交通擁堵，為了盡快到達基站，他棄車徒步40公裏，全身衣服都被汗水濕透了，趕到基站後，顧不上休息，孫繼立即開始投入工作，與客戶溝通，推動項目進展，客戶的感激之情溢於言表。
孫繼說：“出點汗算得了什麼？隻要能守住客戶對華為的信任，如果當時有顆子彈，我也願意為用戶去擋。”他的這種一切為了客戶，想客戶之所想，急客戶之所急的工作精神感動了與他一起工作的員工！
在華為的服務文化中，一切都是為了客戶，不管服務過程中有多麼難以想象的困難，他們都會毫不猶豫地堅決執行，以贏得客戶的認可。
堅持不懈的努力對應著豐碩的成果，孫繼團隊解決了客戶的問題，守住了客戶對華為的信任，也贏得了員工們的心！能拚命，才是華為最強勁的動力。
有19萬多阿甘和許三多式的奮鬥者，華為不強大都很難！
【故事點評】
任正非給華為人講阿甘和許三多的目的是倡導“阿甘精神”，啟發員工提高服務意識。中國人講傻人有傻福，而任正非最欣賞的兩個人就是阿甘和許三多。這種“傻”其實和管理是密切相關的，是管理者對員工的一個評價標準。阿甘精神就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦幹，所以，任正非認為華為就是最典型的阿甘。中國社會聰明人太多了，但是華為的聰明人加上一個“傻”的價值觀，成功的可能性更大。這個觀點看起來有些另類，但這種“傻”最終得到了回報。難怪中國的老話從來沒有講聰明人有福氣，都是說傻人有傻福！燒不死的鳥是鳳凰