蓬生麻中，不扶自直。社會上有一種擔心，認為現在的80後、90後大多是獨生子女，他們的生長環境更優越，他們的價值觀更加多元化，他們更強調自我、不願遵從權威，他們的職業選擇更多、更容易受到其他利益的誘惑。總之一句話，他們將更難管理。
我們公司的人力資源部門也曾有過類似的擔憂。但實踐證明，80後、90後也是有追求的一代人，他們不甘心平庸地度過一生，他們的觀念和行為具有很強的可塑性，他們個性張揚，有不盲從權威的批判精神，隻要引導得好、管理得好，他們將更富創新性。這恰恰是華為在互聯網時代持續有效成長所需要的。
用什麼樣的價值觀就能塑造什麼樣的一代青年。華為現實奮戰在一線的骨幹都是80後、90後，特別是在非洲疫情地區及中東戰亂地區，活躍地奮鬥著的華為人中，80%—90%是80後、90後。他們中的有些人已成為國家代表、地區部總裁。
所以，真正的挑戰還是華為的核心價值觀能否真正製度化，真正融合在各級幹部的血脈中，從而構建起一個奮進的、強壯的、包容的企業文化氛圍，使得新加入者不論動機如何、文化背景如何、價值取向如何，都能融入這一文化氛圍，不斷壯大我們的奮鬥者隊伍。
這就是蓬生麻中，不扶自直的道理。
對於一個組織來講，蓬者，即不同代際的人力資源。他們有著不同的出身背景、不同的價值觀體係、不同的個性愛好，按照不同的時間序列，加入組織，構成了組織中的能動要素。
麻者，即組織存續期間的一些共有的價值體係，包括但不局限於企業管理哲學、價值觀體係、商業倫理、機製、管理平台、行為方式等。
蓬生麻中，不扶自直，引申到管理學上的含義是：不同代際（也包括不同國籍中的代際）的人力資源都存在著很大的差異，這些差異必定給組織的管理帶來更多的變數或不確定性，甚至是挑戰。對於組織來講，指責、抱怨和失望都不是一種明智的選擇。破解這一困境的出路是：依靠組織強大的價值觀體係，滋潤、影響、引導、改造不同代際的員工，使之認同、傳承和信仰組織共同的價值觀體係。使蓬依附麻，麻扶植蓬。兩者相互依托，共生共長。
在公司平台上，價值觀、管理機製、管理平台與變革方向等是確定的，需要堅守，需要傳承，不能因代際替代與結構變化而妥協，因為這是公司成功的關鍵。天不變，道不變，“麻”亦不變。
【故事點評】
蓬予麻以力量，以血性，以靈魂；麻予蓬以滋養，以平台，以機遇，從而形成可循環的能力場，持續地為客戶創造價值。華為之所以有今天，相當重要的一點，就是華為有一種強大的個體和群體的奮鬥精神。蓬生麻中，不扶自直！華為是一隻“大烏龜”
任正非在華為倡導“烏龜精神”。2013年，任正非兩次針對互聯網的浮躁，大講“烏龜精神”，引起外界一片嘩然。
古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會啊！結果讓烏龜超過去了。
華為就是一隻大烏龜，25年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這20多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮鬥。爬呀爬……一抬頭看見前麵矗立著龍飛船，跑著特斯拉那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？
烏龜被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，任正非借用這種精神來說明華為人奮鬥的理性。華為人不需要熱血沸騰，因為不能點燃它為基站供電。華為人需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。
秉承烏龜精神的後進者，隻要堅守、聚焦、執著，終究會有超越先進者的那一天。兔子們等著瞧！不過，華為也要警惕，在追趕龍飛船的征途中，不僅要小心身後的烏龜們，也要小心那些不睡覺的兔子們！
這是一個充滿機遇、挑戰和風險的時代，沒有誰能百分之百準確地預測和把握未來，華為唯一能做的就是持續不懈地努力奮鬥，專心致誌，找準自己的節奏和方向，不把華為的巨輪拖出主航道。
任正非認為在漫漫成長曆程中，投機說到底永遠也鬥不過天道。為此華為要像烏龜一樣，規規矩矩、兢兢業業，一步一個腳印，不東張西望，一步一步往前走，每天進步一點點，最後一定會成為贏家。
華為邁入2000億人民幣營收門檻後，一度增長乏力。2012年，其營收2201億人民幣，同比增長僅為10%左右。2013年，華為實現營收2390億，同比增長隻有8.5%。
社會上因此有了華為已陷入增長瓶頸的聲音，但任正非卻一派從容，在2013年的新年致辭上，他用龜兔賽跑來比喻華為的成長，也是表達他的耐心、雄心，尤其是對華為的信心。
【故事點評】
“烏龜精神”是指認定目標，心無旁騖，堅持爬行，不投機、不取巧、不拐大彎，全然忽略路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風口所左右，隻傻傻地跟著客戶需求一步一步地前進。任正非以烏龜精神形象地概括了華為幾十年來的發展曆程，也對未來華為實現持續自我超越的文化與戰略保障很有信心。
通俗地說，“烏龜精神”就是既要有專注的定力和堅忍的耐力，又要有強大的適應環境變化的能力。任正非借用這種精神來說明華為人奮鬥的理性。在任正非眼中，烏龜精神的實踐，是當發現一個戰略機會點時，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，後發式追趕。
任正非說：“烏龜被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變。”華為能夠取得今天的成就，得益於華為人發揚烏龜精神，始終堅守自己的理想，甘於坐冷板凳，持續創新，以及對內外躁動的警惕。
從零起飛獎
華為公司設立了名目繁多的獎項，其中有一個奇葩獎——“從零起飛獎”。
“從零起飛獎”專為公司的一些完成了上一年度的工作任務，但覺得成績不太理想，為了激勵自己和團隊，自願放棄年終獎的管理幹部設置。個人可以向公司申請該獎。
2012年，華為團隊經曆奮勇拚搏，雖然取得重大突破，但結果並不盡如人意。於是，這些團隊的負責人要兌現當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。
在2013年1月14日召開的表彰會上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、餘承東、萬飆頒發了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。這些獲獎的人員2012年年終獎金為“零”。
任正非給徐文偉、張平安、陳軍、餘承東、萬飆頒發“從零起飛獎”其實在過去的一年裏，華為終端公司取得了巨大的進步，企業業務BG也在重大項目上屢屢突破，這些高管們自願放棄獎金，意味著他們將來有更大的起飛。
公司2012年銷售收入差2億多沒有完成任務，按製度規定，這次公司輪值CEO郭平、胡厚、徐直軍，CFO孟晚舟，還有片聯總裁李傑，包括任正非和孫亞芳，都沒有年終獎金。
2012年，恰逢中國首架艦載戰鬥機“殲15”在“遼寧”號上首次起飛成功，任正非就選用了“殲15”艦載機模型作為“從零起飛獎”的獎品。
任正非在為他們頒發“從零起飛獎”後發表講話：
我很興奮給他們頒發了“從零起飛獎”，因為他們五個人都是在做出重大貢獻後自願放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什麼路可走？
華為這五名高管自願放棄年終獎，領取“從零起飛獎”，體現了他們勇於擔當的品質，這些火車頭會更好地牽引華為前進。
華為消費者業務CEO餘承東主動向公司申領了“從零起飛獎”，2012年年終獎金為零。餘承東在發言時說：“盡管完成了2012全年業務經營目標，但我希望以此反向激勵自己和團隊。所謂置之死地而後生，隻有拿出壯士斷腕的決心，才能收獲更大的戰果。”至今餘承東的書桌上仍擺放著這座“從零起飛獎”獎杯——中國第一代艦載機“殲15”的模型，時刻激勵自己。
自從餘承東申請領了一個“從零起飛獎”，華為手機業務便一飛衝天！華為手機業務從零起步，用了短短8年時間，就讓華為發展成為全球第二大智能手機廠商。
【故事點評】
華為設立“從零起飛獎”，是為了激發華為高管們勇於擔當的品質，讓火車頭更好地牽引華為前進。多年來，無論經曆多少挫折與困惑的考驗，無論取得了多麼輝煌與可喜的成績，這架“殲15”艦載機模型所代表的精神，一直陪伴著華為人，從絕境走向巔峰。
不畏艱難
2017年春節，73歲的任正非在厄瓜多爾、巴拉圭、玻利維亞等國家度過，因為那裏有華為派駐的員工，他要去慰問那裏的員工。盡管那裏是高原地區，氣候惡劣，很危險，但他還是去了。
2017年2月15日，任正非簽發了總裁電子郵件，暢談了自己去這些國家的見聞和感受。
春節期間我去了拉美。以前都跑的是大國，體會還不足，這次跑的都是小國，深刻體會到拉美員工的艱難。兩個相鄰國，本應該一腳就邁過去了，卻因經濟落後，沒有直達飛機。結果要轉三次飛機，每次飛40—50分鍾，到一個機場等2—3個小時，再飛1小時；再轉一次飛機，從下午飛，到第二天天亮才能到，而且全是乘坐經濟艙。
因此，我們要理解，他們不僅跨兩個大洋，隔我們兩萬公裏，而且在陸地上，也非常不方便，有效工作時間也不足，在考核基線上，要考慮這些困難。我也經曆過兩次空中危險，幸虧飛機迫降成功。員工乘經濟艙連續飛行40多個小時，他們這麼辛苦，哪裏想擠出錢來養那些不想幹活的人。公司允許我乘商務艙，比員工還好一些，乘坐頭等艙差價是我自己支付的，陪同人員的機票等也是我自己支付的，並非公司支付。公司文件中，隻有病員才允許陪同。
我承諾，隻要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫等地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥。在阿富汗戰亂時，我去看望過員工。
在利比亞開戰前兩天，我在利比亞，我飛到伊拉克時，利比亞就開戰了。我飛到伊拉克不到兩天，伊拉克首富告訴我：“我今天必須將你送走，明天伊拉克就封路開戰了。我不能用專機送你，不安全，我派保鏢送你。”結果前後一個大車隊，十多名保鏢，連續奔馳一千多公裏，把我送上了最後一架飛機。
我鼓勵你們奮鬥，我自己會踐行。謝謝在敘利亞、也門等國家奮鬥的員工，至今我、徐直軍、陳黎芳、彭中陽等都認為也門飯是世界上最好吃的飯。
去年年初，你們給我打電話。我說了，你們飛多高，我都會來看你們的。玻利維亞代表處，是我們全球最高的代表處（4000米）。為了來玻利維亞，我去年7月去西藏試了試，在海拔3700米我感覺還好，我就把交付代表叫過來，陪我去山上的站點看看。結果是站在公路上，看著山上的站點，望山興歎，爬不上去了。
這次有機會去了珠峰大本營看了看你們的站點，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是當年。我想，你們把一根一根鐵塔部件背上山的艱難。十幾年前，公司在西藏墨脫開通“450”設備的一個站點時，王文征帶著200名民工，背著拆開的各種部件，4天4夜翻過4座4000—5000米的雪山，風餐露宿，開通了墨脫的通信，為公司在中國保留了一個“450”設備西藏試驗區做出了貢獻。來回是8天8夜，都是野外啊，想想都流淚了。
非常高興尼泊爾代表處的進步，你們的一個曆史項目概算虧損，從大前年虧損2.7億美金，到前年虧損3000萬美金，到去年盈利2140萬美金。在喜馬拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。
你們真偉大，從泥坑裏爬出來的人，都是聖人。我也向全球在努力扭轉虧損的弟兄們致敬。
奮鬥精神是華為無堅不摧的武器。不論是華為高管還是普通員工，他們都有持續艱苦奮鬥的精神，能夠聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。他們有使命、有信念、有追求，都是華為公司核心價值觀的踐行者。信念能夠產生激情和力量，華為人在為信念和使命工作時，可以奮不顧身，不畏艱難，自發地持續奮鬥；華為人在為信念和使命工作時，耐得住寂寞，兢兢業業，能把每一件簡單的事做好，把每一件平凡的事做好，成就不簡單、不平凡的事業。使命驅動者一定是自我驅動、自我負責、自我管理的，他自身就是一台發動機，而不是被動工作。
筆者在“華為心聲社區”看到描述使命感的一段話：“光是物質激勵，就是雇傭軍，雇傭軍作戰，有時候比正規軍厲害得多。但是，如果沒有使命感、責任感，沒有這種精神驅使，這樣的能力是短暫的，隻有有使命感和責任感的正規軍能長期作戰。”所以，華為人在西伯利亞極度嚴寒的天氣下仍然堅持工作，建設網絡基礎設施。
筆者記得任正非在接受歐洲記者采訪時說過這樣一句話：“我認為，華為員工持有股份和員工努力奮鬥本身沒有多大關係，員工的奮鬥是基於使命感，而不完全是受經濟利益驅動。”
華為要求員工要有奉獻精神，講奉獻，多付出，提出挑戰性績效目標，持續奮鬥。奉獻文化的激勵，讓員工有著超常的工作激情。員工願意把自己的有限價值全心全意地奉獻給團隊，為了共同的目標，鞠躬盡瘁，全力以赴。有奉獻精神的員工對於回報不是應得的心態，而是先講奉獻、多付出。有奉獻精神的員工不是先想：組織給予了我什麼？而是先問：我為組織貢獻了什麼？有奉獻精神的員工不是小富即安、未富先貴，而是能不斷提出挑戰性的目標。有奉獻精神的員工不是奮鬥一陣子，而是為公司發展目標和需要持續奮鬥。
當然，奉獻和回報往往是關聯的，從員工角度奉獻要體現自願原則，不能結果導向。從公司管理激勵角度，建立適合的激勵機製是非常有必要的，事實上華為的激勵從來不含糊。員工時刻謹記：“你若為公司奉獻，公司必有回報。”當危機來臨時，華為的員工都會直麵困難，而不是躲避。華為員工的身上都有一種“英雄主義”，比如華為遭受美國封殺之時，很多員工主動請戰，而且不要報酬。他們表示“若有戰，召必回，戰必勝”“召之即來，來之能戰，戰之必勝”！這誓言令人感動和敬佩！
2016年，華為出版了《槍林彈雨中成長》，書中就記錄了一代華為人的艱辛。任正非感慨地說：“華為今天能達到800多億美元的銷售收入，融進了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了，不要忘記一起奮鬥過的人。不要忘記不管是因公，還是因私，獻出了生命的人。我們今天已有大片土地，一定能找到紀念他們的形式。”
【故事點評】
70多歲的任正非，如今依然活躍在業務一線，這不由得讓人心生敬意。任正非早年參過軍，而華為又是從當年很艱苦的條件下摸爬滾打成長起來的，所以任正非非常理解華為員工的辛苦和努力。
很多人隻看到華為人的高薪、高股息，但是很少看到華為人艱苦奮鬥的場麵。就像人們隻看到表麵的靜水，而無視河底深處的流水一樣。任正非提倡靜水流深，保持心態平和，同時也要求華為人花更多時間投入到產研銷各項工作中，保持艱苦奮鬥的作風。
不論時代怎麼變，華為艱苦奮鬥的文化不會改變。經過三十餘年的奮鬥，華為已從幼稚走向了成熟。華為人艱苦奮鬥的拚搏精神非常值得學習，華為人的這些感人的故事，為那些誌在走出去的中國企業提供了非常好的成功案例。