誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來做決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控製運營的風險，自然而然地設置了許多流程控製點，而且不願意授權。過多的流程控製點會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控製點是必須的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控製有效流程點的設置,從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
“讓聽得見炮聲的人來做決策”是任正非從美國特種部隊的作戰方法中總結出來的。美軍在阿富汗的特種部隊分為多個作戰小組，每個小組三人，一名戰鬥專家、一名信息專家和一名火力專家，彼此互相了解。假如發現敵人，戰鬥專家負責警戒，保護小組成員的安全；信息專家快速確定敵人的數量、位置和裝備；火力專家根據信息專家提供的信息來配置最合適的火力，按照規定直接向後方下達作戰命令。
命令下達後，美軍的炮火會覆蓋整個目標區域，瞬間消滅敵人。授權範圍按照炮火的成本來定，例如，一次作戰的炮火成本低於5000萬美元時，前線可不經上級批準，直接下達作戰命令。
為了保證“讓聽得見炮聲的人來做決策”授權機製的運行，華為於2011年對研發等後方機構進行了改革，以適應管理模式的轉變，加強了流程化和職業化建設，同時加強對監控體係科學合理的運用。
【故事點評】
行伍出身的任正非總是喜歡用軍事術語來描述華為的運行機製，他所說的“一線炮聲”，就是告訴華為的幹部員工，要讓真正了解客戶需求的一線員工能直接從總部配置人力、物力等資源，更好、更直接地為客戶服務，滿足客戶需求。“讓聽得見炮聲的人來做決策”，就是要下放權力，讓一線人員參與到決策中來，讓“聽得見炮聲”的人來呼喚炮火。同時，作為高層必須“聽得見炮聲”，了解一線的真實情況（客戶需求），立即做出決策，快速響應客戶需求。
“讓聽得見炮聲的人來做決策”的實質就是組織的決策權下沉問題，它不僅涉及指揮者的個人管理風格的調整，還涉及組織的機構改革與深層次的組織文化建設等方麵的問題。一方麵能從製度層麵避免上級的決策中可能存在的缺陷，限製決策者濫用權力；另一方麵則能提高下屬的主觀能動性，有利於發掘、培養人才。
幹部“之”字形成長
華為在幹部培養、選拔上提倡“之”字形成長路徑，幹部任職三年就要進行崗位調整，例如，負責研發的幹部去市場部，去供應鏈部，去采購部，幹部必須經過多個業務領域的曆練。
任正非曾這樣闡述幹部循環流動和“之”字形成長的重要性：
過去我們的幹部都是“直線”形成長，對於橫向的業務什麼都不明白，所以，現在我們要加快幹部的“之”字形成長。因為直線成長起來的幹部缺少足夠多的崗位實踐曆練。但是，幹部的“之”字形的成長路線，隻適合高級管理者和一部分綜合性專家，不適合基層員工和幹部。
如果一個人在研發、財經方麵做過管理者，又在售前、一線做過項目，擁有較為豐富的工作經曆，那麼他在遇到問題時，就會全局思考，能端到端、全流程地考慮問題。但如果他一直在某個體係工作，比如在研發體係，是從一條線上直線成長起來的，其思維就會有局限性，遇到問題也很容易出現本位主義，會強調他那個板塊的重要性。所以，華為一直要求未來有可塑性的幹部要流動起來，形成一個有力的作戰群。
“輪崗製”是華為實行的一種體驗式的“之”字形提升方式，分業務輪崗和崗位輪崗。業務輪崗如讓研發人員去搞生產和服務，讓他真正理解什麼叫產品；崗位輪崗是讓高中級幹部職務發生變動。職務變動有利於公司管理水平的提升，形成均衡發展，同時有利於優秀幹部快速成長。
任正非要求華為不拘一格地選拔幹部，讓優秀的、有視野的、意誌堅定的、品格好的幹部走“之”字形成長道路，培養大量的帥才和將才。
任正非將華為員工分為四類：管理類、專家類、職員類、作業類。他指出：“公司要重新建立職員類和作業類員工的素質模型和評價體係，職員類和作業類員工不必走‘將軍’成長的道路，不需要那麼高的淘汰率，也不需要年齡限製，隻需要把本職工作幹好。管理類和專家類這兩個職類需要參加循環流動，但職員類和作業類不需要流動，不需要‘之’字形成長。因為管理類幹部、專家類崗位的待遇比較高，所以要強製進行循環流動，在流動中實現晉升或淘汰。”
【故事點評】
任正非帶領華為度過許許多多風浪，他對這個“之”字更是情有獨鍾，而且在華為經營管理中將“之”字運用得出神入化。尤其是他要求幹部要走“之”字形成長路線，不可提拔煙囪式直升的幹部。任正非倡導幹部“之”字形成長，就是要讓他們脫離舒適區，去不斷適應變化，培養多方麵的技能，從而激發個人和組織的戰鬥力，培養更多的帥才和將才。
花40億人民幣拜IBM為師
焦慮的任正非在1997年聖誕期間，去了一趟美國，參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普。
到美國後，任正非將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。雖然聖誕節前夕美國各大企業都已經放假了，但IBM包括CEO郭士納在內的高層領導均照常上班，並真誠而係統地向任正非介紹了他們的管理內涵。整整一天時間，從產品預研到項目管理、從生產流程到項目壽命終結的投資評審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹，讓他有了新的啟發和思路。
尤其讓他由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意誌和變革的勇氣，而且為人處世極其低調。在擔任IBM首席運營官的9年時間裏，他極少接受媒體的采訪，也很少在公開場合露麵。正是這種務實精神，郭士納才得以集中全部精力，在IBM建立了世界一流的業務流程、高度透明的發展戰略以及高績效的企業文化，最終將IBM從死亡之穀帶到了一個輝煌的巔峰。
這一切，讓任正非怦然心動：華為要像IBM一樣強大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為也必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植到華為身上。這是華為成為世界一流企業的必經之路，也唯有如此，華為才能逐步走向規範化、職業化和國際化。
2018年，任正非在接受媒體采訪時講述了華為花40億元人民幣拜IBM為師的經過。
在訪問完四家公司之後，恰逢美國的聖誕節，處處張燈結彩，熱鬧非凡。我們一行卻在美國矽穀的一家小旅館裏，點燃壁爐，進行了為期三天的封閉式討論，消化了訪問的筆記，整理成長達100多頁的筆記帶回公司傳達。
從美國回來之後，我決定向IBM學習，並提出了一係列改造計劃。我最推崇的是郭士納，是他讓虧損160億美元的IBM起死回生，而且他也是一位和我一樣不太懂技術的管理者。
值得一提的是，在訪問IBM期間，郭士納於1993年上任IBM公司CEO時提出的“製造業四條基本規律”給我留下了非常深刻的印象。
IBM從事的是製造業，華為從事的也是製造業，無論是多麼高端的電子製造業，還是其他高科技製造業，從本質上講，它們都是製造業。既然是製造業，就必須遵從製造業的基本規律，違背了行業的基本規律就會受到市場的懲罰。
我給IBM大中華區董事長及首席執行官周偉焜寫了一封信，表示想拜IBM為師。周偉焜是IBM大中華區董事長及首席執行官，以嚴謹、務實、精幹而深得郭士納的賞識，自1995年7月起擔任IBM大中華區董事長及首席執行官。
據周偉焜介紹，鑒於華為是IBM在中國的第一個管理谘詢項目，樹立樣板的意義重大，所以在報價問題上，深諳中國企業善於“攔腰砍”的談判常規，IBM設計了兩套報價方案。
在進行商務談判時，周偉焜提出：根據IBM方麵的推算，70位顧問按級別分為3類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。也就是說，此次，管理變革分為兩期進行，僅第一期，華為就要投入20億元人民幣。也就是說，華為要向IBM支付高達40億元人民幣的學費。
周偉焜話音剛落，會場瞬間響起噓聲。一位華為副總裁心痛地對任正非悄聲說：“這費用太高了，相當於華為一年多的利潤，我們砍砍價吧。”
任正非反問道：“你砍了價，你能對項目的風險負責嗎？IBM會傳授真功夫給我們嗎？”
所以對於周偉焜的報價，任正非隻問了一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”
周偉焜毫不猶豫地回答：“能！”
於是任正非當場拍板：“我不砍價！”
會談結束後已是深夜，周偉焜給郭士納打電話彙報了情況，郭士納對周偉焜說了三個字：“好好教！”
1998年8月10日，任正非召開了幹部會議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動，內容包括華為未來3—5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT係統重整、財務四統一等8個管理變革項目。
任正非在會上宣布了以孫亞芳為總指揮、郭平任副組長的變革領導小組的成員名單，同時宣布了由研發、市場、生產、財務等富有經驗的300多名業務骨幹所組成的管理工程部的幹部任命，全力以赴，配合IBM顧問的各項工作。
會後，任正非親自指示，把非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM風格進行布置，並購買了新的辦公家具，讓顧問來到華為後感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。
1998年8月29日，隨著第一期50多位金發碧眼的IBM顧問進駐華為展開工作，這場由任正非主導的管理變革運動，在華為人的一片驚愕聲中正式啟動。於是，華為成為在國內第一家引進西方公司IPD的企業。
【故事點評】
任正非當初斥資40億元師從IBM，這種胸懷、格局與遠見，在中國商業發展史上無疑是空前的。華為通過與IBM合作，對公司的領導力、決策、市場、流程管理、財務監管先後進行了脫胎換骨式的變革。在IBM顧問的悉心指導和真誠幫助下，曆經十年虛心學習和潛心苦練，華為終於修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。
“削足適履”
麵對眾多幹部員工及各個部門的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，任正非在IPD第一階段總結彙報會上，明確了管理變革“三部曲”：先僵化，後優化，再固化。
僵化是為了深刻理解流程，優化是為了持續改進，固化是為了讓流程成為習慣。這種削足適履、穿“美國鞋”的過程雖然痛苦，但使華為的產品開發從小作坊式的模式走向規模化、流程化、可管理、可重複的模式。
任正非嚴肅地說：“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什麼就去開‘流程處方’，流程七瘡八孔的老出問題。我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年後，允許有適當的改進。因為，IPD關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，如果不合腳，就削足適履。”
而在接下來的IT變革領導小組會議上，任正非再度嚴肅地指出：“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不願砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。推行流程的態度要堅決：不適應的人就下崗，抵觸的人就撤職。IPD要一層層地往下麵落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”
在任正非的強力推進下，作為試點，IBM顧問率先讓華為無線業務部穿上了“美國鞋”，然後將此經驗延伸和推廣到華為所有的產品線。
但是，被“削足適履”之後的無線業務部，很快便感受到了巨大的痛苦。比如，無線業務部曾發現“即時通信”有著巨大的市場潛力，極有可能替代傳統通信，並成為互聯網通信的主流。但他們經過晝夜突擊完成設計後，評審時由於意見不統一遭到否決。而抓住了曆史機遇的騰訊，成就了一段現代網絡神話。
當時正值全球IT行業寒冬，在隨後大規模的“削足適履”運動中30%的研發人員因“削足適履”的痛苦而選擇離開了華為。
在這場中國企業史無前例的西式改造中，痛苦的並不僅僅是上萬名華為員工，還包括任正非本人。
通過“削足適履”來穿好“美國鞋”的痛苦，換來的是係統順暢運行的喜悅。任正非希望華為穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。
1998年7月，任正非在《不做曇花一現的英雄》的講話中曾這樣指出：世界上最難的改革是革自己的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。
當時任正非的主要用意是提醒華為人，在華為全盤IBM化的過程中要做好迎接痛苦的準備。但事實又一次證明，對人的固有思維模式進行改造，其艱難程度遠遠超出了他的想象。也就在這個時候，他才更加深刻地體悟並清醒地意識到，他一手掀起的變革運動，已近乎一條航行了一半的帆船，後退顯然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。尤為關鍵的是，在這場中國企業界前所未有的削足適履的血雨腥風中，震驚世界的IT行業寒冬不期而至。這一切，對任正非管理變革的勇氣、企業家精神和“三分天下”的雄心壯誌，無疑是一次嚴峻的考驗。
回想當時的情況，隨著華為公司規模的日益擴大和市場的日益擴張，IPD係統的重要性日益凸現出來。麵對各種各樣的如雪片般飛來的市場需求，如果沒有一套正確的篩選評估測試體係，華為的整個研發體係將會崩潰，平滑運行的IPD係統大大縮短了產品的研發周期，降低了研發風險。當華為開始與世界頂級的電信運營商以統一的語言進行溝通的時候，很多華為的員工包括中高層管理人員才理解了任正非“變革之刃”的良苦用心。
曆時五年，在經曆和忍受了全球IT行業寒冬的摧殘和“削足適履”的極度痛苦，當其他通信企業紛紛轉型投資和房地產開發時，華為咬牙堅持了下來：
2003年12月，IBM顧問完成了為期五年的第一期管理變革準備撤出華為的前一天，再度給研發部門上了最後一堂課。
當IBM顧問重新演示了1998年9月在第一堂課上展示的PPT文檔時，在座的絕大多數研發人員驚奇地發現，當時顧問們對華為管理弊端的十大“美式”診斷，現在至少有九個問題已經得到解決並達成共識。IPD終於融入華為人的靈魂和血液之中，並徹底改變了華為人的做事方法。
從產品開發的第一天，從市場到財務、從研發到服務支持……所有責任角色都參與進來並在整個投資過程中實施相應的權力，目標隻有一個，那就是滿足市場需求並快速盈利。
另一項重大的ISC（集成供應鏈）變革，經過IBM顧問為期五年的指導，華為核心競爭力的全麵提升更是明顯：
1998年12月IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30％，而世界級企業平均水平為90％；
華為的庫存周轉率為3.6次\/年，而世界級企業平均為9.4次\/年；華為的訂單履行周期為20—25天，而世界級企業平均為10天左右。
2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示：訂單及時交貨率已達到65％，庫存周轉率則上升到5.7次\/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。
盡管與世界級企業相比尚有一定的差距，但根據IBM顧問的經驗，他們服務過的上百家從量產型向創新型轉變的企業都至少花費了7—10年時間，而華為在5年內就產生了如此重大的變化，非常罕見。按照這個速度，華為將提前邁過跨國公司的門檻。
2004年至2007年，華為再度斥資20億元師從IBM，先後進行了EMT（企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革，經過IBM董事會精心甄拔，由90多位富有多年跨國公司“領導力、決策、市場、流程管理、財務監管”經驗的高級顧問團再度進駐華為，在他們的悉心指導和真誠幫助下，曆時10年虛心學習和潛心苦練，華為終於修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。
2008年2月29日，華為董事長孫亞芳率領50餘名高層幹部，在華為總部舉行盛大的歡送晚宴，隆重答謝150多名IBM顧問在過去10年間給予華為的指導和幫助。由於長期密切地並肩作戰，在酒會現場，華為一位負責管理變革的副總裁失聲痛哭：“盡管對IBM來說，這隻是一個商業谘詢項目，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨。”
IBM的資深顧問阿萊特則感慨地說：“過去的10年我們耗費了無數的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們為有機會把華為改造成一家跨國公司而甚感欣慰與驕傲。”
簡單就是大智慧。真誠就是力量。實際上，在推進華為管理谘詢項目過程中，無論郭士納、彭明盛還是IBM顧問，均被任正非的真誠和大氣所感動，並發自內心地看準華為是一家天賦極高並非常值得信賴的企業，將來必定大有所為，因此，這40億元學費IBM並沒有照單全收，而是與華為結成了親密無間的朋友和全球戰略合作夥伴。直到今天，華為的銷售規模雖然大大超過IBM，但與老師IBM的友誼卻與日俱增，曆久彌堅。
【故事點評】
世界上最難的革命是革自己的命，而讓別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。華為就是在持續學習世界級企業的最優實踐的基礎之上，不斷進行創新，不斷實現超越。任正非把世界級企業的最優實踐，它們的一些成熟的工具、方法，用拿來主義的態度，先僵化地學；然後把別人好的經驗、好的工具方法，在學到位的前提下，再去優化；最後再固化成為企業獨具特色的東西，真正形成一個企業不可替代的核心能力。華為的成長，本身也是一個不斷模仿學習，最後實現超越的過程。換言之，就是站在巨人的肩膀上前行。華為是不斷學習最優實踐，複盤世界級企業的先進經驗，去超越、去創新的一個典範。
深淘灘，低作堰
“深淘灘，低作堰”是李冰在2000多年前留下的治堰準則，是都江堰兩千年來一直發揮防洪灌溉作用的主要“訣竅”，人們將其奉作治水經典，世代遵從，不敢有違。
都江堰水利工程興建於2200多年前的戰國時期，當時的秦國蜀郡太守李冰，選擇水量豐沛的岷江中遊作堰址，乘勢利導，構築了以無壩引水為特征的大型水利工程都江堰，使成都平原“沃野千裏，號為陸海”，成為“水旱從人，不知饑饉，時無荒年”的“天府之國”。該工程直到今天還在發揮著巨大的灌溉和防洪作用。
“低作堰”指的是飛沙堰要低作。飛沙堰過高，雖然枯水季節寶瓶口可以多進水，但洪水季節卻會造成嚴重淤積，使工程逐漸廢棄。而“深淘灘”中的“灘”指的是風棲窩下的一段內江河道，每年洪水過後這裏會有沙石淤積，必須歲歲勤修。
所謂“深淘灘，低作堰”，即忌用高作堰的方式在枯水季節增加寶瓶口的進水，那是一種急功近利的做法，正確的做法應當是用深淘灘的方式疏浚河道，以此增加枯水季節流入寶瓶口的水量，供灌溉之需。為了保證枯水季節的灌溉用水，每年必須淘灘，淘到一定深度，不可有任何懈怠。為此，相傳李冰在河床下埋石馬(從明代起就改埋臥鐵)，作為深淘標記。
2009年3月，任正非去了一趟四川都江堰。當任正非站在都江堰堤壩上望著經典的魚嘴架構，特別感慨！他說：
“深淘灘、低作堰”是李冰父子留下的治理都江堰的古訓。
2000多年前都江堰水利工程的修建原理，與現在華為所在行業要生存下去的法則極其相似。
李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰持續保持生命力的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。
深淘灘：就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢。我們的任何欲望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。
低作堰：就是節製自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，並善待供應商及其他合作夥伴。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上遊到下遊的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。
任正非參觀都江堰，悟透了“深淘灘，低作堰”的大智慧。他在驚歎古人的偉業的同時，也在吸取古人的管理智慧，係統地思考了華為二十餘年的成敗得失，並決定將李冰父子的治水理念引入企業管理實踐，於是，“深淘灘，低作堰”便成為華為經營管理的核心理念之一。
任正非認為，“深淘灘，低作堰”，實際上就是企業在不確定環境下的生存和成長之道。這其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長期生存，這些準則也是適用於華為的。
“深淘灘，低作堰”準則，其實是一種對組織架構體係的洞察。這裏麵有兩層意思：一個是企業的發展如大江大河浩蕩前行，要保持一種平衡和節奏；一個是企業的主體是人，而人性如水，也是需要管理、疏導和控製的。
“深淘灘”的內涵是“苦練內功”，不斷增長自己的本事和能耐，對企業來說就是提高業務能力和工作效率，降低成本、賺取利潤。企業必須要有現金流儲備，這是企業的立身之本，必須慎重對待。
其實，深淘灘的功能有兩個，一是減少消極負累，二是做積極的儲備。深淘灘是為了有更多的空間來儲備人生必備的給養和水分，當災難來的時候，我們可以做到不慌亂。
李冰父子合理地順應自然規律，利用自然資源，造福人類，功在千秋。我們若懂得合理地利用自己的資源，比如說需求、欲望、能力等，加上合理地順應自然和利用自然，體貼萬物生靈，讓世間多些和諧的音符，生活中是不是也可以避免許多悲劇？“深淘灘，低作堰”可以作為我們經營人生的秘籍。所以，我們要深刻理解“深淘灘，低作堰”帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。
【故事點評】
“深淘灘，低作堰”是李冰留下的治堰準則，是都江堰兩千年來持續產生效益的主要“訣竅”，與現在華為要生存下去的法則是相似的，這其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。
我們可以把華為在研發、市場、信息技術和幹部培訓上的高投入比例和這種自覺控製產品價格及合理利潤率的機製，看作“深淘灘，低作堰”思想在企業管理中的體現。華為以內部規則的確定性，應對外部環境的不確定性；以過程係統的確定性，來保證結果的可控性。“深淘灘，低作堰”，在華為不僅停留於管理理念層麵，任正非已經付諸實踐，用來構築華為的“都江堰”了。
抬石頭修教堂
1999年，任正非在研發工作會議上給市場部的人講了一個《抬石頭修教堂》的故事。
五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂，一個智者問他們：“你們在幹什麼？”一個青年告訴他“我在抬石頭”，另外一個青年則說“我在修教堂”。
五十年過去以後，大家回過頭來看一看，說抬石頭的人還在抬石頭，說修教堂的已成了哲學家。
是一個朋友到我們公司訪問的時候，他跟我談到這個故事。他說華為公司現在每天都在“修教堂”。
為什麼呢？因為我們瞄準了一個發展大目標，做的事情是天天在“抬石頭”，但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在“修教堂”，五十年後你們可能就修成了，大家都能成為哲學家、企業家，或成為一個很好的管理者和專家。大家想想，在公司裏你的工作總目標是修教堂，而你的人生目標不是也在變化嗎？
無論做什麼事情，首先要明確的就是奮鬥的大目標。目標是引導行動的關鍵，也是證明行動所具備的價值的前提，所以目標管理成了企業與個人管理的重要組成部分。
明確而具體的目標能夠提高績效，因為目標的具體化本身就是一種內在的推動力，困難的目標一旦被人接受，就會帶來更高的績效，以求做得更加接近目標。華為有著明確的發展目標，每一個目標，華為都能認真對待，並且在科學的目標管理製度下，絕大多數目標都能在規定時間內高質量達成，幫助華為奠定今天的市場地位。
任正非說過，“企業生命必須超越企業家生命。”有目標的企業，更有可能成為百年老店，成為一個老牌子，企業的生命一直延續。
華為公司非常重視目標管理，並且製定了SMART目標管理辦法。SMART目標管理辦法有五個最基本的原則，分別是Specific（目標要具體）、Measurable（可度量）、Attainable（可實現）、Relevant（目標相關）、Timebased（有時間限定）。這個標準強調了進行目標管理的基本態度，也為員工執行工作提供了一些基本思路。
【故事點評】
無論做什麼事情，首先要明確的就是做事的目標。目標管理是企業的第一要務，沒有目標，是企業產生一切問題的根源。優秀的企業，從不放任自流，企業對團隊有期望、老板對業績有要求、員工對目標有渴望，三者合一就能推動一家企業快速、持續發展。這其中，目標管理起了很大的作用。
30多年來，華為真正貫徹目標管理，並且享受到目標管理帶給企業的巨大好處。
很多時候，目標不同，結果就不同。“抬石頭修教堂”這個故事，就是告訴華為員工要了解公司奮鬥的大目標，要以企業發展大目標來牽引日常工作，這樣工作的意義不同了，工作的質量也更高了。任正非相信，工作意義不同，工作的質量自然不同。是“抬石頭”還是“修教堂”？取決於你自己！
擰麻繩
擴張與效益、團隊與個性、控製與活力、結果與過程，這些都是企業管理中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業發展的兩股力量。
那麼，怎麼實現既要擴張、又要效益，既要團隊、又要個性，既要有效控製、又要充滿活力，既要強調結果、又要規範過程呢？能不能同時實現兩股力量、兩個矛盾方麵的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進的機製，避免發展的大起大落呢？這是企業均衡發展、可持續成長的一個根本命題。
實踐表明，這是可以做到的，而且也必須如此。
這是一種矛盾管理方法。為了解決這一棘手問題，任正非總結出了“擰麻繩”式的管理方法。
任正非在2014年參觀埃及金字塔時，在展廳裏發現了一根陳列在櫥窗裏的4000多年前的麻繩，這根麻繩至今還擰得緊緊的，於是任正非從中受到了啟發：兩股對立的力量同時發力，就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結果繩子越擰越緊，從而建立起一種矛盾雙方既相互對立又相互促進的機製，避免發展的大起大落。
“擰麻繩”可以有多種擰法：可以是“前後擰”，也就是增加一個時間的維度，一個時期強調一種主要傾向，一張一弛，呈波浪式發展。也可以是“左右擰”，在組織中建立擴張的部門和製約的部門，這個部門擴張，那個部門進行製約；這個部門負責攻城略地，那個部門負責經營管理。還可以是“上下擰”，企業高層領導往戰略方向上“擰”，中基層主管和員工往效率和效益方向上“擰”。同時也可以是“裏外擰”，內部追求股東和員工利益，外部滿足顧客和合作者利益，維護任何一方的利益都必須以其他方的利益的合理實現為前提，損害任何一方的利益都會損害整體的利益。
這就是“擰麻繩”的精妙之處，從整體上看是不對稱的，不是一直打通產品線，也不是一直打通區域維度，而是像“擰麻繩”一樣，將中間的采購、供應鏈、交付等環節作為準利潤中心。
以華為產品線為例，華為在組織架構上建立了名為產品線運作管理部和公司運作管理辦公室的兩級協調組織。產品線無法直接協調和控製的公共平台資源，包括供應鏈、交付、技術支援、產品銷售、售後服務等資源，可以提交到公司的運作管理辦公室，由其納入統一計劃來統一協調。產品線隻要按要求把資源需求和計劃準確地報到公司的運作管理辦公室，後續作業則由運作管理辦公室統一計劃、統一考核的功能平台來完成。
【故事點評】
控製與激勵並用，監督與授權並重，這就是“擰麻繩”。管理所麵對的矛盾的特點，決定了管理者不能用常規的思維和方法處理問題，要多一些辯證思維，少一些機械論。企業經營是一種充滿矛盾的活動，管理是一種平衡矛盾的藝術。正如管理大師亨利·明茨伯格所言，管理是實踐、科學、藝術和手法的總和。這手法就在於把握矛盾的尺度。管理之難，難就難在尺度的把握。不知你注意過DNA的雙螺旋結構嗎？DNA的螺旋結構、四千年前的麻繩、管理的矛盾兩麵，何其相似。
企業文化是明流，管理政策是暗流；文化是教化，政策是機製。文化與政策相反相成，才會達到靜水潛流、生生不息的境界。
正是任正非這種“擰麻繩”的思想，讓華為建立了矛盾雙方既對立又相互促進的機製，使華為在達成1000億人民幣營收目標之後，還能保持每年15%—20%的複合增長率。
眼鏡蛇的特質
除了崇尚烏龜精神，任正非還倡導形成“眼鏡蛇特質”的組織文化。在他看來，烏龜精神被貫徹到華為的戰略與執行中；眼鏡蛇特質，則已經很好地體現在華為的組織管理之中。
2014年6月16日，任正非出現在深圳華為總部“藍血十傑”的會議上，這是華為管理體係建設的最高榮譽獎的頒獎現場。任正非在會上邀請曾給華為做出過突出貢獻的前華為人對目前華為的管理進行“診脈”，以期讓華為的組織架構變得更加靈活。任正非在會上提出了華為組織要像眼鏡蛇的管理思想：
華為組織要像眼鏡蛇。眼鏡蛇的最大特點就是頭頸轉動靈活，全身的骨骼環環相扣，反應也極其敏捷，靈活運動，捕殺獵物穩準狠。
眼鏡蛇的頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前後左右甚至垂直發起攻擊，而發達的骨骼係統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。
任正非2019年在接受《第一財經日報》記者采訪時解釋說，時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種普適模式是不可能的。華為需要實現流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關節都用流程連接好了。