任正非是位深諳人性的高手。他認為：“管理就是洞察人性，激發人的欲望。一家企業管理的成與敗、好與壞，背後所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。欲望是企業、組織、社會進步的一種動力。隻有抓住人的五層欲望，才有可能成功！”
因此，他在華為建立了基於人性、基於人的動機、基於人的欲望的激勵機製，讓近20萬華為人“力出一孔，利出一孔”，將華為推上了世界之巔，成為5G時代全球領跑者。
任正非講道：
我們經常聽到一種說法，叫無欲則剛。我想這個說法，第一，違背了人性；第二，無欲者很難做到所謂剛強、有力量。欲望其實是中性的，很大程度上，欲望是企業、組織、社會進步的一種動力。欲望的激發和控製，構成了一部華為的發展史。
從心理學的角度分析，知識型勞動者的欲望可以被分為五個層麵：物質的饑餓感、安全感、成長的願望與野心、成就感、使命感。
欲望的第一層麵：物質的饑餓感
絕大多數人，甚至可以說每個人都有最基礎層麵的對物質的訴求，員工加入企業，最直接、最樸素的訴求就是財富的自由度。企業、組織能不能給員工提供相對的物質滿足，實際上是企業人力資源最基礎的部分。
欲望的第二層麵：安全感
這是人類與生俱來的一種本能性的需求。人的一生大多都處在不安全的狀態下。越是傑出人物、領袖人物，其內心的不安全感越強烈。華為正是因為擁有充滿了危機意識的優秀管理者，又擁有十幾萬內心有強烈不安全感的人，大家抱團取暖，共同麵對充滿了風險、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拚死相救”的文化。
欲望的第三層麵：成長的願望與野心
越是智力層麵高的人，領袖欲望、野心的張力越強大。怎麼能夠把這些要出人頭地、要做領袖、想擁有權力的人凝聚在一起？公司的價值評價和價值分配體係至關重要。當這些人的權力，跟他的欲望、雄心、野心相稱的時候，他自然願意在這樣一個平台去發揮自己的才能，發揮自己的智慧。組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏製過度的野心。張揚雄心、遏製野心是所有管理者每時每刻都要麵對的問題。
欲望的第四層麵：成就感
成就感是指被社會認可，被大眾認可的欲望等。華為成功有各種各樣的因素，其中重要因素之一就是兩個字——共享，共享發展的財富成果，同時也分享安全感，分享權力，分享成就感。把錢分好，把權分好，把名分好，這是相當重要的。
做老板的人，一定要把最基本的東西想明白。第一，財富這個東西越散越多；第二，權力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權力，你的所謂成就感，你的所謂聚光燈下的那些形象，乃至於財富，都會煙消雲散，灰飛煙滅。
欲望的第五層麵：使命感
使命就是肩負重大的任務和責任。使命感，即一個人對自我天生屬性的尋找與實現。每一個人都有天生屬於並適合自己的那個角色，無論你是醫生還是科學家，又或者廚師也罷。也許你現在正從事著某個並不情願的行業，這些都是使命感最淺層部分的表現，亦即人類為了生存而從事的初級使命感行為。
隻有極少數人是擁有超我意識的使命主義者，喬布斯是，我任正非大概也屬於這一類人。
管理就是洞察人性，激發人的欲望。任正非在華為從不忌諱與員工談錢。他經常對員工說：“我希望我的員工有掙大錢的企圖和願望，能夠對錢產生饑餓感，我們要培養他們對獎金的渴望、晉級的渴望、成功的渴望。”他直白地表現出對金錢的渴望，“我們之所以要艱苦奮鬥，就是為了掙更多的錢，讓員工分到更多的錢，讓員工及其家人過上高品質的生活”。
對物質的饑餓感是人的本能，是驅動人拚搏進取的原動力。正是有了這種為了活下來、為了活得更好、為了物質上更自由的原始動力，人們的鬥誌才得以激發。人們如果沒有欲望，就會失去奮鬥心。
任正非指出，作為一個企業的領導者，其最基本的使命就是要為員工創造幸福生活。幸福從哪裏來？雖然我們說物質條件好的、有錢的人不一定幸福，但對常人來說，沒有錢是很難幸福的。特別是對基層員工來說，如果基本的物質條件不具備，買不起房，不能養家糊口，能幸福得起來嗎？
“與懶惰相比，貪婪並不可怕，懶惰才是最大的敵人。”這是任正非對人性本能的一種深刻認識，基於此認識任正非在華為內部鼓勵釋放人的欲望，定義了人追求財富的正當性，極大地解放了華為員工們的生產力。
筆者在最近出版的《任正非：成就員工就是最好的人性管理》一書中寫道：管理者的重要職責就是要張揚每個人的雄心，同時又要遏製過度的野心。軍人出身的任正非，深諳欲望激發與約束之道。他將華為員工分為四種：奮鬥者、貢獻者、勞動者、惰怠者。用績效考核和末位淘汰製度來激勵奮鬥者，獎勵貢獻者，善待勞動者，淘汰惰怠者，並通過激勵製度的優化，來激發人好的一麵，抑製人心中的貪婪，約束權力帶來的傲慢，克服安逸、懶惰的天性，並通過嚴格的製度來駕馭人性，防止幹部的貪婪和濫用權力，從而實現組織的目標。
任正非曾深入研讀彼得·德魯克的著作，對其從曆史和哲學高度，而不是從技術層麵來思考管理產生了強烈的共鳴。任正非認為：“從哲學、曆史高度來揭示普遍規律，才有穿透性、指導性和震撼力。”
跌宕起伏的人生閱曆，大量的閱讀和思考，在商界多年摸爬滾打，使得任正非理性地認識到人性中“惡”的一麵，而且認為利用、引導好人性的“惡”的一麵，也可以使之成為推動社會進步的動力。他從不回避自己的這一認識，也不掩飾自己的這一觀點。
但他並不因此對人感到絕望，也不因此憤世嫉俗，而是對人性的弱點充滿了悲憫。在他看來，發展中的中國有一些亂象，其根源不能歸罪於“惡”，而要歸罪於對欲望的放縱，沒有給欲望套上韁繩。中國有句古訓說“君子愛財，取之有道”，這個道就是公序良俗，是程序、規則、公德和法律。
任正非認為，“安全感是人類與生俱來的一種本能需求，人的一生大多處在不安全的狀態下。越是傑出人物、領袖人物，其內心的不安全感越強烈”。
凡是卓越的企業家，都懂得充分利用人類的普遍需求，即對控製自己命運的渴望。一般認為，組織若是能夠賦予員工人生的意義和生活上的安全感，他們幾乎都願意全心全意地為企業效力。
所以員工一方麵積極追求自主權，一方麵又積極尋求安全感，這聽起來似乎不太合理，但這恰恰是人性矛盾之所在。如果企業不知道如何管理具有這種矛盾性的人，那就很難使他們的才能和積極性得到充分發揮。
華為擁有充滿危機意識的優秀管理者，正是這些管理者帶領大家抱團取暖，共同麵對充滿風險、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拚死相救”的企業奮鬥文化。
華為就是靠著這種企業文化的引導，成為一個弘揚正氣、朝氣蓬勃、員工相互信任的企業，員工的職業安全感自然就高。哪怕企業有嚴苛的管理製度，員工明明知道如果做不好，就會被淘汰，但員工的職業安全感還是油然而生。
有人說，任何強大的公司都不會給員工安全感，而是用最殘忍的方式激發每個員工變得強大。凡是想辦法給員工安全感的公司都會死亡，因為強大的人在舒適的環境中往往會失去拚勁。凡是逼出偉大員工的公司都升騰不息，因為在這種環境下，員工要麼變成“狼”，要麼被“狼”吃掉。
因此，華為必須逼員工努力奮鬥，逼他們成長，逼他們變得強大。隻有這樣員工和公司才有未來，員工才有真正的安全感。
任正非認為，組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏製過度的野心；張揚雄心、遏製野心是管理者每時每刻都要麵對的問題。雄心代表著進取心，而沒有欲望就沒有雄心，一個萬念俱灰的人你能指望他去做什麼事？但過度的欲望、雄心往往又會膨脹為野心。雄心是欲望的張揚，野心是欲望的泛濫。管理的重要職責之一就是對欲望的引導和克製。張揚雄心、遏製野心，這是任正非管理的灰度。
管理者既要給人才一個施展才華的地方，又要給他一個不越雷池的機製。而且隨著時間的推移、人才的成長，對這個人的職位還要進行調整——要麼上升，要麼降級，既要保證不浪費人才，又要實行統籌安排，讓最合適的人才在最恰當的崗位上奮鬥。
欲望是一種巨大的力量。任正非的高明在於給員工製造饑餓感，“長”他們的欲望；然後創造條件，引導、滿足他們的欲望，從而激發出他們無窮的力量。
成就感就是你的付出得到企業和社會的認可。四十多歲才開始創業的任正非對人性有深刻的洞察，於是，個體對財富自由度、權欲、成就感等的多樣化訴求，構成了華為管理哲學的底層架構。
成就感也就是榮譽感，榮譽感處於工作中的核心地位。人人都渴望成功，都希望自己的努力得到上司和企業的認可。如果員工在工作中能夠獲得成就感，那麼外部的獎勵反而沒那麼重要，有時甚至外部的獎勵還會減少成就感所帶來的快樂。
華為能成為一個“現象級企業”的根本原因隻有兩個字——共享，共享公司發展的成果，同時也共享安全感，共享權力，共享成就感。
所以說，作為老板，把錢分好，把權分好，把名分好，這是相當重要的。正如任正非所說，“把錢分好了，管理上很多問題都解決了”。
員工努力工作就是為了升職加薪，獲得榮譽和成就感。聰明的管理者，懂得利用員工對物質、權力、榮譽的追求，統一員工的目標，從而結成利益的共同體。組織沒有利益作為黏合劑，既不牢固，也難以長久。
每個人都希望被別人讚賞和理解，都希望自己的努力和貢獻得到認可。得不到足夠認可的員工，會變得鬱悶和消極。對於管理者，認可和讚美是最便捷、最有效的激勵方式。
在華為，唯有直接或者間接、重大或者微小地圍繞客戶和組織做貢獻的勞動，才是華為所倡導和認可的，這樣的勞動者才是合格的奮鬥者，才能夠獲得與貢獻相匹配的財富、權力和成就感。這樣一種簡單、一元的價值創造、價值評價和價值分配的激勵機製，是華為凝聚近20萬知識型員工的根本所在。
權力欲既是與生俱來的，也是社會化的產物。人們希望擁有選擇權，渴望掌控自己的命運。企業領導要通過放權、授權，給員工成長的機會，釋放員工巨大的工作動力。
任正非說：“不愛錢的員工不是好員工。”“財散人聚，財聚人散”，這隻是說對了企業管理的基礎元素。如果企業不能構建出寬闊的事業平台，讓員工尤其是知識型員工的雄心、野心沒有安放之地，讓他們掌控一方天地的抱負得不到施展，恐怕錢給得再多，也很難長期吸納和凝聚一流的精英一起打天下。
企業之間的競爭，從根本上說，就是管理的競爭。管理的持續進步依賴於幹部隊伍、員工隊伍的持續進步。幹部隊伍、員工隊伍的持續進步需要超越物質需求，用價值觀對其進行武裝，以追求更高層麵的內容。
企業的競爭力源於幹部的責任感和使命感。因為，有責任感和使命感的人雙眼熠熠生輝，從不缺乏內在的激情與活力。
華為人的責任與使命就是踐行、傳承華為文化和價值觀，以華為文化和價值觀為核心，管理價值創造、價值評估和價值分配，帶領團隊持續為客戶創造價值，實現公司的商業成功和長期生存。很多公司的管理者認為價值觀是虛無縹緲、可有可無的，遠遠沒有利潤、目標、銷售額等這些內容來得實在。而在任正非的邏輯中，核心價值觀是非常重要的，因為僅僅依賴於“物質共同體”，一個組織很容易分崩離析。除了用“價值創造、價值評估、價值分配”體係將團隊打造為物質共同體之外，還需要將團隊凝聚為“精神共同體”，這其中的關鍵就是企業的核心價值觀。企業作為一個整體，“一同努力的源，是企業的核心價值觀”，“公司要保持高度的團結和統一，靠的是共同的價值觀”。
為此，任正非要求，“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”。
什麼是使命感？其實就是明確自己無論如何都想實現的價值，無論如何也要承擔的責任。
任正非要求華為的幹部要貼近客戶，洞察客戶需求、捕捉商業機會、促進業務增長。企業的高級幹部是怎樣進步的？就是天天與客戶在一起，通過與客戶的接觸產生思想上的火花，奠定將來發展的基礎。
在任正非看來，作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人。不培養接班人，就是對公司最大的不負責。一個高級幹部如果不在思想上、行動上幫助接班人成長，就失去了他的作用。高級幹部一定要起到傳幫帶的作用，幫助新一代成長，挑起管理的重擔，發揮更大的價值，讓職業經理們分享成功的果實。
在華為交接班這個問題上，任正非強調的是要建立文化、製度、流程的交接，而不是要交接給某一個具體的人，群體性的接班是華為事業持續發展的保障。華為不管由誰來管，都不改變其核心價值觀。
通過對任正非的欲望管理理論的分析，我們不難發現這五個層麵正是對應著馬斯洛需求層次理論的五個層麵，人的需求從低到高、按層次分為五種，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。
這也是每個人在社會上成長和進步的一個縮影。所以隻要抓住了人的每個階段成長的欲望，也就抓住了企業管理的本質內容。
曆史上的每一個成功者都是充滿欲望的，沒有強烈的欲望也必然不會達成目標。欲望的力量是巨大的，它能夠激發人的鬥誌，掃清成功路上的障礙，使人不斷超越自我，實現從優秀到卓越的跨越。
任正非說，“讓員工成功才是最大的人性管理。”華為堅持“以奮鬥者為本”，為奮鬥者提供舞台，授予他們相應職權，配置相應資源，充分賦能，為他們創造賺錢的機會、表現的機會、成長的機會、發展的機會，使大量的年輕人有機會擔當重任，快速成長，實現人生價值的最大化。
【故事點評】
任正非是一位誌存高遠、懂人性的企業家，被稱為“人性大師”。從某種意義上講，華為能夠一路披荊斬棘，屹立於行業之巔，與任正非設定的洞察人性的底層邏輯有很大關係。
欲望是成功的支點。人如果沒有欲望，就會失去奮鬥心。優秀的管理者都善於製造饑餓感，讓員工產生一點企圖心。因為，企圖心是一個很重要的力量來源，它能夠掃清成功路上的障礙，戰勝困難。
管理歸根結底就是洞悉人性、解放人性。在管理上，任正非主要引導員工對自身和社會價值進行思考，使其逐步產生共鳴，進而改變行為，自我驅動。任正非在管理上強調人性和本能，用責任感和使命感凝聚員工。
懂人性的人最懂激勵。如果一個員工的所有細胞都被激活，這個員工就會充滿活力，工作積極。
拿什麼去激活？關鍵就是薪酬分配製度。為此，華為建立了以崗位責任結果等為導向的薪酬分配機製，員工的收入都與績效掛鉤，實行“按勞取酬，多勞多得”，讓貢獻者獲得應有的回報。
任正非常說：“最大的‘自私’是無私。”30多年來，他在華為最重要的工作就是分錢、分權，與員工共同分享財富、權力和成就感。
華為“獲取分享”製度的建立，反映了任正非對員工利益的基本態度，體現了他對員工的真正尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。
全員持股是華為“獲取分享”製度設計的核心。華為一直在回避資本市場的誘惑，拒絕上市，實行全員持股。作為華為的創始人，任正非放棄了公司利益分配的優先權。他將公司的股份都分給了員工，自己僅持有公司1.14%的股份。華為通過全員持股，將員工變成公司的股東，人人當老板，共同打天下。員工的身份變了，幹勁自然更足了。這就是華為擁有強大凝聚力和戰鬥力的核心原因。
研究表明，舍得在員工身上花錢的企業，管理成本是最低的。任正非把賺到的錢拿出來與員工分享，收獲的是人心。所以，近20萬名華為員工會心悅誠服地團結在他的周圍，積極努力工作，持續奮鬥，從而成為一支戰無不勝的華為鐵軍。
華為的成功，就是因為任正非遵循人性和欲望，建立了基於人性、基於人的動機、基於人的欲望的多元化激勵機製，激發出了華為人的生命活力和創造力，大家“力出一孔，利出一孔”，將華為推上了競爭對手難以企及的高度！
“鐵三角”模式
華為的成功，不僅僅是管理的成功、研發的成功，更是其強悍營銷能力的成功——隻是人們都忽略了這一點。對於企業來說，營銷就是一切，任何公司的成功首先必須是營銷的成功。“鐵三角”模式讓華為建立起符合現代企業環境的營銷組織架構和銷售戰略，從而實現企業的長久發展。
任正非曾對華為著名的“鐵三角”模式做過這樣的闡述：
一是讓聽得見炮聲的人來決策；二是以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成麵向客戶的“鐵三角”作戰單元；三是一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰。
我們係統部的“鐵三角”，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。係統部裏的三角關係，並不是一個三權分立的製約體係，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的隻有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。
企業在管理中經常麵臨的尷尬是：各部門各自為政，相互之間溝通不暢，信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致；客戶接口涉及多個部門的人員，關係複雜。在與客戶接觸時，每個人隻關心自己負責領域的一畝三分地，導致遺漏客戶需求、解決方案不能滿足客戶要求、交付能力也不能使客戶滿意；對於客戶的需求，更多的是被動的響應，難以主動把握客戶深層次的需求。
簡單地說，華為“鐵三角”模式就是把作戰權交給一線，將過去隱藏的資源麵展開，大家在各自的專業上分兵行進、互相督促，在客戶需求的關鍵時刻會師，形成更強的項目執行能力。這個“鐵三角”背後，需要整個公司的組織進行重組，需要對分配激勵機製進行改革，要圍繞著把指揮部建到戰鬥最前沿的目標，來重新思考怎麼設置各種組織的功能、怎麼分配實際利益，難度可想而知。這就是很多公司沒有學習到位的一個根本原因。
任正非曾在華為內部講話時提到了一個很重要的角色，叫“場景師”（或者叫“合同場景師”），就是給客戶設計整個合作項目和服務的人。任正非認為：“如果一個人能把‘鐵三角’的三種角色都搞清楚，還能融會貫通，那麼這個人就是合格的‘場景師’，能夠基於全球不同國家客戶的不同階段的需求，給出最恰當、最能滿足客戶實際需要的項目設計方案。”
“鐵三角”模式的雛形最早出現在華為公司北非地區部的蘇丹代表處。
2006年8月，業務快速增長的蘇丹代表處在投標一個移動通信網絡項目時沒有中標。在一次客戶召集的網絡分析會上，華為共去了七八個人，每個人都向客戶解釋各自領域的問題。客戶的CTO當場抱怨：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙工程的網，我們要的是一張可運營的電信網！”
華為客戶線的人員本來在與客戶的交流中獲取了這點信息，但卻沒有把信息有效傳遞給產品人員。而產品人員由於受到傳統報價模式的影響，錯失良機。
痛定思痛，華為蘇丹代表處在隨後的工作中慢慢總結出了“鐵三角”運作模式並推廣到全公司。從這一案例可以看出，項目沒中標的關鍵原因是信息失真，華為銷售人員在與客戶交流中是獲取了相關信息的，但在傳遞給產品人員時卻遺漏了。
為什麼會遺漏？這並不是華為銷售人員沒有責任心，而是因為華為銷售人員關注的重點是客戶要什麼產品，什麼時候可以簽約，什麼時候下單，對於客戶需求（產品）的關注是放在次要位置的，因為職能分工決定了產品是後端產品人員來解決的。但是，如果產品人員能直接聽到客戶這個信息呢？
所以，“讓聽得見炮聲的人來決策”首先要解決讓哪些人“聽得見炮聲”的問題。而如何讓應該聽見炮聲的人及時聽見炮聲，這就需要機製和流程來牽引。
為此，蘇丹代表處決定打破楚河漢界，以客戶為中心，協同客戶關係、產品與解決方案、交付與服務，甚至商務合同、融資回款等部門，具體來說，就是蘇丹辦事處以客戶經理（AR）、解決方案專家、經理（SR\/SSR）、交付專家、經理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成麵向客戶、以項目為中心的一線作戰單元，從點對點被動響應客戶到麵對麵主動對接客戶，以便深入、準確、全麵理解客戶需求。終於，“三人同心，其利斷金”。
蘇丹辦事處就把這種項目核心管理團隊稱為“鐵三角”。“鐵三角”模式的效果立刻就顯現出來。後來，華為在全公司推廣並完善“鐵三角”模式。
隨著企業的快速發展壯大，華為在全球電信市場獲得的大型項目越來越多，客戶需求愈發複雜和多樣，需要全方位滿足客戶需求、提供全麵解決方案；同時，伴隨著全球經營以及業務增加，華為內部組織部門不斷擴大，部門壁壘逐漸增厚，內部競爭也加劇，需要以客戶為中心來打通相關業務和部門間的流程，聚焦一線，簡化管理，提高溝通效率，實現決策前移和風險可控。
華為“鐵三角”模式的構成體係包含兩個層次：一個是項目“鐵三角”團隊，一個是係統部“鐵三角”組織。基於項目的“鐵三角”團隊是代表華為直接麵向客戶的最基本組織，是一線經營作戰單元，是華為“鐵三角”模式的核心組成部分。而係統部“鐵三角”組織是項目“鐵三角”各角色資源的來源以及項目“鐵三角”業務能力的建設平台。每個團隊都有自己的責任與任務，發揮團隊作戰的優勢，每個作戰單元之間積極溝通，暢通的交流提高工作效率，滿足客戶需求，幫助客戶實現最佳體驗。“鐵三角”模式的實施，有助於鍛煉出優秀的一線隊伍，夯實一線的作戰能力。
麵對企業發展遇到的新挑戰，華為聘請IBM等世界知名谘詢公司擔任管理顧問，全力推行全業務領域的流程變革，實現精細化運作，提升組織效率，成為客戶最佳商業合作夥伴，幫助客戶成功。華為利用2009年開始的LTC（線索至回款）流程變革之機，逐步完善和夯實“鐵三角”運作模式，構建立體的“鐵三角”運作體係，以支持市場的可持續發展，提升客戶全生命周期體驗，實現企業的高效運營以及可盈利的增長。
DT(數據處理技術)時代，要求企業的所有業務運營活動必須以客戶的需求為中心，必須實時、快速地獲取客戶的一切需求和反饋，在此基礎上才能組織產品的研發、生產。這個時候貫穿企業的業務的營銷與服務數據就成了企業的核心主數據流程，企業的研發（PLM）、製造（ERP）、供應鏈（SCM）、財務（FS）等管理都必須圍繞客戶的需求和反饋（來源於LTC數據）來運轉，原來缺失的LTC流程此時成為企業的主數據流程。企業隻有貫通了LTC係統主流程，並與已有的PLM\/ERP\/SCM\/FS等係統進行集成，才真正能夠形成“以客戶為中心”的端到端的業務運營數字化支撐平台。
華為以整個LTC流程實現“鐵三角”運作模式，使得整個業務運作的邏輯更清楚，形成的是混合型隊伍。華為追求的就是六個字：質量、成本、效率。
【故事點評】
華為“鐵三角”模式表麵上是一個戰術，但從本質上而言，是華為在過去十幾年一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實現的模式。“鐵三角”模式的核心是在深度把握、理解客戶需求的情況下，做“厚”客戶界麵，進行以項目為中心的團隊營銷方式，對客戶進行立體營銷，從商務、交付、產品解決方案等各方麵來滿足客戶需求。
這個模式要求組織在前端實施輕足跡的管理，團隊模塊化運作，而不是重足跡。通過輕足跡，快速地把握和了解客戶需求，同時前端的人員能夠通過機製快速地呼喚後端的平台，讓整個組織形成對前端的快速響應，來滿足客戶需求。
對於企業而言，隻有打通了企業核心業務流程，即LTC主流程，企業的核心業務數據才能夠通暢無阻地在所有相關部門與環節快捷流動，形成企業全員皆兵的“鐵三角”模式，形成全員麵向客戶服務的態勢；才能真正實現“一線呼喚炮火”時，後方的戰略機動部隊給予及時迅速的強力支援，實現企業核心業務在整個組織中的敏捷執行落地；才能在時間、資源有限的前提下實現“多打糧食多產出”的企業業務運營的終極目標，屢創佳績。
扁鵲大哥
任正非曾給華為人講了一個關於古代神醫扁鵲的故事。
扁鵲有兄弟三人。一次，魏文侯找到扁鵲，問他：“我聽說你們家兄弟三個都學醫，那麼誰的醫術最高？”
扁鵲脫口而出：“我大哥的醫術最高，二哥次之，我最差。”
魏文侯驚訝地問：“那你為什麼名動天下，他們兩個一點名氣都沒有？”
扁鵲說：“我大哥的醫術之高，可以防患於未然。一個人病未起之時，我大哥一望氣色便知，於是用藥把他調理好，所以天下人都以為我大哥不會治病。
“我二哥的能耐，是能治病於初起之時，防止釀成大病。病人剛開始有症狀時，他就用藥將人治好了。所以我二哥的名氣僅止於鄉裏，被人認為是治小病的醫生。
“我呢，因為醫術最差，所以一定要等到這個人病入膏肓、奄奄一息時，才下虎狼之藥，讓其起死回生。
“所以，世人便以為我是神醫。想想看，像我大哥這樣治病，人的元氣絲毫不傷；我二哥治病，病人元氣稍有損傷就補回來了；像我這樣治病呢，命是撿回來了，可元氣大傷。你說，我們家誰的醫術最高明？”
魏文侯這才恍然大悟。
以現代醫學的眼光來看，扁鵲的大哥就是一位防患疾病於未然的公共衛生醫師，雖然名聲不大，但卻為大眾的健康做出了實實在在的貢獻。
任正非受這個故事的啟發，於1998年出台了“小改進，大獎勵；大建議，隻鼓勵”的政策。精益管理的精髓之一就是持續改善，“小改進，大獎勵”的本質也是持續改善。
小改進，有助於消滅隱患於萌芽狀態，防患於未然，就像扁鵲大哥的治療一樣。治國持家也是同樣的道理。國家和家庭，也難免存在隱患。家庭雖小，但也是組織，也要未雨綢繆，及時消除隱患。
“隱患險於明火，防範勝於救災。”任正非更希望員工能像扁鵲大哥一樣，雖然不被別人認為是英雄，卻能將問題都消滅在萌芽狀態，避免了搶救和手術，也沒有浪費什麼資源。
華為非常明確地不鼓勵類似扁鵲那樣的英雄，不希望非要等到企業奄奄一息，才讓某位英雄大動幹戈地救活企業。
【故事點評】
關於這則故事，現代人有著不同的看法，因為我們從中讀到的不僅僅是謙虛的美德。對於企業而言，管理團隊組建要優勢互補，取長補短，各司其職，通力協作。在現代社會，企業更多地強調團隊精神，“扁鵲三兄弟”便是團隊合作的經典代表，隻不過，在這個團隊中最出名的不是老大、老二，而是老三——扁鵲。既然是團隊，那麼就來看一看“扁鵲三兄弟”是如何分工的。
扁鵲的大哥主要對付那些稍有不適便來尋醫問診的人，這類人對健康問題很關注，而扁鵲的大哥正好能憑借自己的敏銳洞察力找出他們的症結所在，而且也不必耗費太多的精力，隻需開點補藥就可以將這類人的疾病治愈。
扁鵲的二哥主要對付那些比較關注健康的大眾“小”病人，這類人害怕大病的痛苦，扁鵲的二哥正好能憑借自己的迅速、果斷和幹練，抓幾服中藥，藥到病除，將他們的小病治愈。
扁鵲則主要對付那些患有重大疾病或受到嚴重創傷的病人，這類人已經飽受病痛的折磨，對治愈抱有很大的期望，同時又做好了最壞的打算。此時，扁鵲便成了他們的救命稻草。幾服虎狼之藥過後，雖傷及根本，但總算挽回了一條小命。扁鵲也逐步成名。因為人們天生對痛苦的經曆記憶深刻，而且對衝在第一線的救命人員心存好感，所以，扁鵲的“醫祖”之稱也當之無愧。
狼狽組織
在創業階段，華為公司其實沒有“狼性文化”一說，當時華為一直都是在市場夾縫中求生存。在曆經殘酷的市場競爭後，任正非漸漸意識到組織建設的重要性。
任正非多次在華為提出“狼文化”的主張。他認為，做企業就是要發展一批“狼”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以，他要在華為內部構築一個寬鬆的環境，讓大家去奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭取市場先機。
在1994年，任正非正式提出了“狼狽組織”計劃，強調狼狽合作，目的是建立一個適應“狼”生存的組織和機製，市場一線部門要分工合作，不斷擴大生存版圖。
任正非說：“狼狽組織”計劃是針對華為辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的意誌。而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時不能獨立作戰，因而它跳躍時是抱緊狼的後部，一起跳躍，就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，很細心。它就是市場的後方平台，幫助做標書、網絡規範、行政服務。
華為的“狼狽組織”計劃也包含四層意思：一是建立一個適合“狼”生存和發展的組織和機製;二是倡導狼的三大特質：敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神；三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規律；四是華為還是要呼喚“動物精神”，尤其要培養、尋找更多的好的小狼。
市場部和研發端要把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏並超越它，才能生存下去。因此，公司在研發、市場係統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機製，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型幹部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽合作之勢。
在任正非看來，狽在進攻時與狼是一體的，隻是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推著狼前進。但這種組織建設模式，暫不適合其他部門。經過10多年的管理變革，華為已經形成了行之有效的一整套製度與流程，這對提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。
【故事點評】
“狼狽組織”計劃是華為管理智慧的結晶。前方的市場拓展者，要有市場的嗅覺，有敢於戰鬥的進攻精神，要有團體作戰的精神，同時要與後方的支撐部門無縫連接起來，進行有序的資源調度和配合。前線強調進攻性，後方強調管理性，兩者要結合起來。組織要取得勝利，既要有“狼”負責打江山，又要有“狽”負責守江山，支持“狼”的進攻。“狼”與“狽”各司其職，優勢互補，共同促進組織的良性發展。
一線炮火
2009年1月16日，任正非在華為銷售體係頒獎大會上講話時提出“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，這一觀點在企業界廣受推崇。