如果沒有流程化，蛇頭轉過去，後麵身子就斷了，為了修複這個斷節，成本會很高。很多想要學習華為的人，誤以為華為的組織流程管理是唯一的、穩定的。實則不然，華為的組織向來強調靈活變化，從來沒有一種普適性的組織模式。時代在變，組織更要變。一旦僵化，就意味著死亡。
華為如何贏得未來？在任正非看來，必須依靠組織級的項目管理。所謂組織級的項目管理，就是通過組織的發展和變革，用製度化的方式提高對項目經理授權的效率，規範項目管理的過程，減少組織成本和係統成本，激發一線活力，提高運營效率，以便在互聯網這個需求多變的年代實現“眼鏡蛇特質”管理。
眼鏡蛇的頭部就像華為業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼係統，則正如管理支撐體係，這就是華為未來管理體係的基本架構。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。
例如，在互聯網的新環境裏，華為終端這條“眼鏡蛇”找到了新的“獵物”，“蛇頭”調轉了方向。這時候，作為身體的組織結構也要迅速地變化，如果不進行組織優化，戰略目標就無法實現。如果沒有組織保障，業務就無法落地推進。
【故事點評】
所謂“眼鏡蛇特質”管理，是指頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前後左右甚至垂直發起攻擊，而發達的骨骼係統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。
這個故事告訴我們：時代在變，組織更要變。組織一旦僵化，就意味著死亡。華為通過不斷的管理變革，真正實現從客戶中來、到客戶中去，持續提高為客戶創造價值的能力，並確保公司管理體係能像眼鏡蛇的身體組織一樣環環相扣、靈活運轉、支撐有力、高效運營。是輪值製度救了我們
2011年12月，華為總裁任正非在公司董事會上發表講話，為輪值CEO鳴鑼開道。他在講話中回顧了自己從相信個人英雄主義到相信團結就是力量的心路曆程，回顧了公司的組織機構從無到有到現在實行輪值CEO製度的演變。他還坦言：“華為險些崩潰，我的壓力大到極致，好在‘輪值製度’救了我們。”在談及接班人時，他說“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”。
任正非自述：
大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，知道我們還沒有中樞機構，真是感到不可思議，而且高層隻是空任命，也不運作，於是他們提出來要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）。
我不願做EMT的主席，就開始了輪值主席製度，由八位領導輪流“執政”，每人半年，經過兩個循環，演變成今年的輪值CEO製度。也許是這種無意中的輪值製度平衡了公司各方麵的矛盾，使公司得以均衡成長。
輪值的好處是，每個輪值者在一段時間裏，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。
同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不成別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年削平了。
經曆了八年輪值後，在新董事會選舉中，他們多數被選上。
我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO製度，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。他們更多的是著眼公司戰略，著眼製度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各BG（企業業務）、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功係於一人，敗也是這一人的製度要好。
每個輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。
華為是中國第一家采用輪值製度的民營企業。2011年3月，任正非將輪值COO製度演變成在董事會領導下的輪值CEO製度，由華為董事會的三位高管——郭平、胡厚和徐直軍擔任輪值CEO，六個月輪換一次，他們在輪值期間是公司最高行政首長。
實行輪值CEO製度後，總裁任正非逐漸開始脫離管理團隊，專注於董事會層麵的決策管理和當CEO教練。華為通過這種“在崗培養+在崗選拔”的方式，為後任正非時代做好人才準備。
任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會製定相關輪值製度，並根據明確的任職資格標準對CEO候選人（EMT成員）進行評估選拔，定期進行考核評價，並根據評價結果進行調整。
為了推進輪值CEO製度，2011年任正非在《一江春水向東流》一文中寫道：“過去的傳統是授權於一個人，因此公司的命運就係在這一個人身上。‘成也蕭何，敗也蕭何。’非常多的曆史事實證明這是有更大風險的。而現在授權一群聰明人做輪值CEO，讓他們在一定的邊界內，有權麵對多變的世界做出決策，這就是輪值CEO製度。輪值期結束後他們並不退出核心層，就可避免‘一朝天子一朝臣’，使優秀員工能在不同的輪值CEO領導下，持續在崗工作。一部分優秀的員工使用不當的情況不會發生，因為幹部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，這使公司可以持續穩定發展。”
2011年，任正非在華為種下了集體決策模式的“種子”，於是有了輪值CEO製度。經過八年的時間，這顆“種子”終於開花了，於是就有了輪值董事長製度。華為將輪值董事長製度的有效期設置為五年。
2018年3月23日，華為董事會任期屆滿，華為舉行了換屆選舉，選舉產生了華為的新一屆董事會，並將輪值CEO製度改為輪值董事長製度。郭平、徐直軍、胡厚被選為公司輪值董事長。輪值董事長的輪值期為六個月，輪值董事長在當值期間是公司的最大領導，對內聚焦公司的管理，領導公司董事會和常務董事會，帶領公司前進。
【故事點評】
華為推行的輪值製度是一個高度嚴密的決策機製，是在價值觀統一，有任正非這個權威前提下的輪值，而不是簡單的“輪流執政”，一旦董事會形成決議，執行時非常強硬，輪值董事長必須遵從。
任正非推行輪值製度，其實就是對企業創始人“代際傳承”問題的一種探索和嚐試。輪值製度在培養人才、激勵人才、留住人才等方麵發揮了突出作用，有利於員工職業轉型及職業生涯的飛躍式發展，大大提高了企業的核心競爭力。以“賽”帶“練”是國際普遍證明的人才培養的最佳模式。
多年的實踐證明，華為的輪值製度是成功的，它是繼員工持股製度之後，又一次重要的決策機製創新。華為的輪值製度，跟我們想象的場景——很多人同時決策，不是一回事，而是三個人在不同時期分別擔任公司的“領袖”，但是在決策內容上，不管誰擔任輪值董事長，都要保持一致性，不能出現“一朝天子一朝臣”的情況，避免優秀幹部和優秀人才流失。製度不能隨意改，這樣就避免了朝令夕改的情況，能更長久地貫徹戰略，讓執行層有穩定的製度預期。這種做法不僅是一種宣示，而且是管理製度的一種進步。
任正非說：“輪值董事長製度就像賽馬機製一樣，可令企業在創業、創新上馬不停蹄，永葆旺盛活力，這也是華為成功的一大因素。另外，通過輪值方式，還可以曆練和培養未來的接班人，增強企業高管的主人翁意識。”
我們也可以這樣理解：對於華為而言，輪值製度也是“家和萬事興”的平衡之術，可減少內部紛爭，豐富三位輪值董事長在商業領域的實戰經驗。通過輪值製度，能避免個人決策的高風險，又不過分影響決策的效率，並且不容易出現第二個權力中心，從而保證公司穩健發展。任正非作為華為人的精神領袖，即使他退休，也不會影響華為的正常運行，因為他一直放手培養職業經理人。
少將連長
任正非在華為內部講話中，多次提到“少將連長”這個詞。他說：“少將有兩種，一是少將同誌當了連長，二是連長配了個少將銜。”
在華為2013年幹部工作會議上，任正非提出了華為將放棄集權式管控，試點“少將連長”，讓具有少將能力的人去做連長。公司內部考核要按已產生的價值與貢獻，拉開人才之間的差距，合理配置管理團隊及專家團隊。
少將的能力強，安排少將在金字塔型組織結構的底層去工作，是為了更好地解決底層工作當中的複雜局麵。
“我們是要讓具有少將能力的人去做連長。支持少將連長存在的基礎，是你那兒必須有盈利……我們要從有效益，能養高級別專家、幹部的代表處開始改革，優質資源向優質客戶傾斜。隻有從優質客戶那裏賺到更多的錢，才能提高優質隊伍的級別配置。我不支持雷鋒少將，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機製。”
華為公司出現“少將連長”至少有兩個途徑：
第一，高級幹部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊衝鋒陷陣，充當尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關係、建設商業生態環境，充分發揮老幹部的優勢。
第二，“連長配了個少將銜”，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨幹因為優秀而被破格提拔，職級、待遇等達到了很高的水準，這樣，就會引導優秀人才到一線、長期奮鬥在一線，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶，從而創造更大的價值。
據華為的一位高管介紹，任正非提出試點“少將連長”背後的理由主要來自兩個方麵：
一是華為自2009年開始，按照授權一線的戰略方向不斷進行組織調整。任正非有個形象的說法：從金字塔模型到鐵三角模型。
金字塔管理是適應過去機械化戰爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯絡滯後，所以必須千軍萬馬上戰場，貼身廝殺。塔頂的將軍一揮手，塔底的坦克手將數千輛坦克開入戰場，數萬兵士衝鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。
而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過衛星、寬帶、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群等來實現。戰爭是發生在電磁波中，呼喚這些炮火的再不一定是塔頂的將軍，而是貼近前線的“鐵三角”。千裏之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。
華為公司現在的“鐵三角”，就是通過公司的平台，及時準確、有效地完成一係列調節，調動公司的力量。今天華為的銷售、交付、服務、財務，都是這樣遠程支援前線的。前線“鐵三角”，從概算、投標、交付、財務等，都不是孤立一人或一個部門在作戰，而是後方數百人在網絡平台上給予支持。
二是華為的業務增長邏輯越來越清晰。2013年，華為電信設備業務的增長速度放緩，固網負增長，無線由於LTE的發展，實現了9%左右的增長。但在電信設備業務增長放緩的同時，整個服務業務的增長百分比卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟件業務轉移，而服務和軟件業務都是以項目為驅動的。
為了實現業務的持續增長，在堅持以客戶為中心的基礎上，任正非提出，要打造以項目為中心的拉動式、眼鏡蛇式組織。
那麼如何取得變革的成功呢？任正非發現，最關鍵的還是人才策略：將最優秀的人才，配置到最能創造價值的崗位上。
於是“少將連長”的概念由此而生。所謂“少將連長”，就是指直接麵對客戶的一線銷售將會是經驗豐富、高度專業化，且具有資源整合能力的員工。尤其是針對優質客戶和重要的老客戶，要用精銳的全能型“海軍陸戰隊員”來攻克難關，並給他們配置合適的資源。
原本不起眼的一線主管，在華為的新戰略中被定義為最重要的崗位。這也正是華為和任正非最了不起的地方：戰略思維並不是全麵改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到係統中的杠杆點，集中優質資源，一擊而破局。
【故事點評】
任正非在華為推行“少將連長”的目的，是要讓具有少將能力的人去做連長，解決傳統金字塔最底層配置低的問題，並且不允許公司愈做愈大，管理卻愈搞愈複雜。事實上，任何一個企業，一線才是真正創造價值的地方，也才是鍛煉人才的地方。於企業而言，也應該將最優秀的人才放到有價值的一線去，當個“少將連長”。
不拉馬的士兵
為了提高管理效率，減少資源浪費，任正非1998年曾給華為員工講了一個“不拉馬的士兵”的故事。
“不拉馬的士兵”是一個廣為流傳的故事,講的是英國一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，發現幾個部隊在操炮訓練中,存在一個相同情況：
在每門火炮的操練中，總有一名士兵自始至終站在火炮的炮管下麵，紋絲不動。後經了解，原來這是炮兵操練條例規定的。該軍官回去後反複查閱軍事文獻，終於發現，炮兵現行的操練條例是馬車牽引時代製定的。
在那個時代，火炮由馬車運載到前線，站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在火炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需時間。而現在火炮的自動化和機械化程度已經很高，根本不再需要這樣一個角色，可操練條例卻沒有及時修訂，結果就出現了“不拉馬的士兵”。該軍官於是建議裁掉“不拉馬的士兵”，並因此獲得了英國國防部嘉獎。
後來，任正非在內部講話中多次談到華為不需要“不拉馬的士兵”。他認為，“不拉馬的士兵”就是不創造價值的人。閑人多了，就會有各種主意、各種折騰、各種浪費、各種鬥爭。從管理角度看，裁掉“不拉馬的士兵”大大提高了管理的效率（用最少的投入獲得最大的產出），而企業因此可以節省相當的人力，安排他們在另外的崗位上工作，又可以獲得額外的收益。從組織的角度來進行分析，這實際上是一個組織工作係統的優化過程。“人得其事，事得其才，人盡其才，事盡其功。”在每一個企業組織中，完善的組織設計和合理的運作目標就是這十六字方針。
任正非強調，部門交不出利潤來，就要縮減人員。而且華為實行的是薪酬包管理製度，“減人、增產、漲工資”，你不減人，不增產，怎麼可能漲工資？他要求華為的員工隊伍必須有戰鬥力，要堅決除去“不拉馬的士兵”和一些不必要的組織結構及流程，減少隊列中的非作戰人員，從而提高管理效率，釋放管理效應，讓每個人都發揮作用。
【故事點評】
“不拉馬的士兵”，是指組織中多餘的人，沒有創造價值的閑人。他們不僅占用了企業的資源，增加成本，而且使組織運作的效能降低，也會大大影響企業內部的公平氛圍，破壞公司文化，影響員工工作的積極性，降低員工的創造力。隻有裁掉“不拉馬的士兵”，才能提高管理效率，釋放管理效應，讓每個人都發揮作用。
企業存在“不拉馬的士兵”是因循守舊和管理不到位的表現，比如企業改革或所處的環境發生了變化，又如企業的工作流程或工作方式發生了變化，再如企業的技術進步或眾多方麵得以革新等，如果企業自身沒有意識到這些變化，並仍遵循原來的運作模式，此時，也許就會使一些人力、物力出現“不拉馬的士兵”現象。另外，企業的一些機構設置和崗位職能的區分還欠科學，也產生一些“不拉馬的士兵”。企業要想高效發展，就必須找出“不拉馬的士兵”，並將其優化掉，安排他到需要他的工作崗位上。
在華為創立之初，任正非經常在講話中談到華為不需要“不拉馬的士兵”。華為在流程、組織、製度的不斷變革中，杜絕出現“不拉馬的士兵”和一些不必要的組織結構及流程，從而激活組織，提高管理效率，讓每個人都發揮作用。華為的做法值得企業家們學習借鑒。歪瓜裂棗
華為提倡不拘一格降人才，人才隻要有能力，就會被破格錄用，年輕人也能當“將軍”。華為的人才不僅僅來自國內，也來自海外。
在人才的選拔任用上，任正非提出了一個“歪瓜裂棗”的觀點。“歪瓜”是指長得不圓的西瓜，“裂棗”是指表麵平滑但有裂痕的大棗。歪瓜、裂棗雖然外表醜陋，但它們反而比正常的瓜棗更甜。
任正非把華為裏一些“歪才”“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”。“歪瓜裂棗”是指那些績效不錯，但在某些方麵不遵從公司規章的人，尤其是一些技術專家，都有著特別的個性和習慣。
2016年，任正非在華為藍血十傑暨優秀XDT頒獎大會講話時說：
在座各位能接受貝多芬到華為應聘嗎？誰知道，失聰的人也能成為音樂家呢？華為公司要能容忍一些“歪瓜裂棗”，容忍一些不太合群的人，允許他們的思想能在公司發酵。
歪瓜，就是指由於各種原因而沒有按照正常形態去生長，外形長得不圓的西瓜。裂棗，就是表麵平滑有裂痕的大棗。
歪瓜裂棗是個褒義詞，不要看歪瓜裂棗外表醜陋，但它反而會比正常的西瓜和棗子甜。
我們要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把“裂”寫成劣等的“劣”。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最香，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。
對於人才利用，我們要不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他從哪裏來，不要問他有何種經曆，隻要他適合攻擊“上甘嶺”。我們對人才不要求全責備，求全責備優秀人才就選不上來，“完人”也許做不出大貢獻。因此，我們要重用“歪瓜裂棗”。
其實，任正非說的歪瓜裂棗，並不是貶低員工，實際上體現了華為對人才的包容，用長遠發展、全麵的眼光看待人才。
任正非還指出：“華為對人才的觀點，遵循實事求是的原則。用人所長，不求全責備，優點突出的人缺點往往也突出，看人才才是主流。公司要崇尚自己的價值觀，也要容忍一些英勇的人有缺陷。華為既重視有社會責任感的人，也支持追求個人成就感的人。既要把社會責任感強烈的人培養成領袖，也要把追求個人成就感的人培養成英雄。基層沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望。”
2011年年初，任正非讓敢打敢拚的餘承東擔任華為消費者業務CEO。餘承東到任後，立即使用了完全不同於華為運營商業務的打法。
2012年在巴塞羅那電信展的時候，華為的消費者業務部門別出心裁地在會場搭建了一座由3500台華為手機組成的高達6米的飛馬雕像，引起了現場轟動。
當然，此舉也引起了部分華為老員工特別是運營商部門的不滿，因為過去華為都是低調做生意，從來沒有這麼張揚過。此外，餘承東在微博上頻頻與粉絲互動，使勁地誇自己的產品，經常與蘋果產品PK的那種勁頭，也讓一些老華為人看不慣，他們就跑到任正非那裏告狀，說餘承東愛出風頭，搞個人崇拜。好在任正非一直秉承“用人不疑”的原則，也知道新業務必須用新辦法，每次都是堅定地支持餘承東。
當然，任正非對餘承東也有一個戰略要求：“我讓你做手機，是讓你賺錢，不是賺吆喝。你們要考慮，到底怎麼賺錢，還要控製好風險！”
在華為終端業務的拓展中，餘承東確實也遇到了諸多挑戰。他大刀闊斧地砍掉了功能手機，砍掉了90%以上的機型，大幅度地降低對運營商渠道的過度依賴。這些動刀的行為，曾使得華為終端業務的收入直線下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate 1等精品手機一開始也並沒有達到預期的效果。
一時間，華為內部要求撤換餘承東的聲音不絕於耳。不過，任正非卻堅決任用這樣的“歪瓜裂棗”，堅決地支持餘承東，讓他放手大幹，將變革進行下去。
餘承東果然不負任正非的信任，華為終端業務二次創業，在短短8年時間把華為手機打造成全球第二大智能手機品牌，終端業務銷售收入占華為銷售總額的二分之一，華為手機成功實現逆襲。如果不是美國政府極限封殺華為，華為手機銷售量在2020年就有望超越三星，成為全球第一。
華為從不以先來後到論英雄，不管什麼時候加入華為都不晚，隻要你肯幹，任何時候都有機會，因為華為是以責任結果為導向的。華為現在有“85後”的大國代表，有“80後”的地區部總裁和具有國際影響力的技術專家。在華為，年齡和資曆從來不是問題。
【故事點評】
任正非把華為公司裏的一些“歪才”“怪才”，即那些績效不錯，但在某些方麵有著特別個性和習慣的人才，比喻成“歪瓜裂棗”。任正非包容“歪瓜裂棗”們的奇思異想，用其所長，不求全責備，為那些有想法、敢想敢幹、渴望實現個人成就的“歪瓜裂棗”們提供平台，把他們培養成英雄。正是因為任正非有這種魄力，在遭受美國的極限打壓之下，仍有大量的頂尖人才不斷湧入華為。
分粥
當前許多企業因為內部分配不公問題十分突出，嚴重影響員工工作積極性，但華為卻很好地解決了員工的利益分配問題，華為是如何做到的？我們可以從任正非在華為人力資源會議上講的這個分粥的故事裏找到答案。
有七個人曾經住在一起，每天分一鍋粥。要命的是，粥每天都是不夠分，為此他們嚐試過多種分粥方案。
第一種方案：隨機選定一個人負責分粥。可是很快大家發現，分粥者為自己分的粥最多。再換一個人也是一樣，分粥者總是給自己碗裏盛的粥最多最稠。看來權力太集中不行。正如阿克頓勳爵所言：“權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗。”
第二種方案：大家每人一天，輪流主持分粥。實際上這等於賦予了每個人七天一次的分配權力。當然，同時也給予了每個人在使用權力的時候為自己多分粥的機會。這個辦法看起來雖然很平等，每個人機會都一樣，但結果是每個人一周中隻有一天能夠吃飽，其餘六天都會饑腸轆轆。
第三種方案：大家共同選舉一個德高望重者負責給大家分粥。開始的時候，德高望重者還能夠自律，盡量公平地進行分配。但權力具有吸引力，不久，他身邊就會多了幾個獻媚與討好他的人，自然，他在分粥的過程中會有所傾斜。
第四種方案：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成權力的監督和製約機製。公平來了，但效率低了。由於監督委員會常提出各種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥方案最後確定下來，粥卻冷得不能再喝了。
第五種方案：每個人輪流分粥，但是分粥的那個人要吃最後剩下的那碗粥。這樣下來，七個碗裏的粥每次都會分得一樣多，就像用工具量過一樣，而且根本不用派人進行監督。從此，大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
這個分粥的故事之所以廣泛流傳，主要還是緣於其具有現實的人性基礎，人性的本質特征孕育了五種不同分配方案存在的可能性。其實人性沒有那麼偉大，不要總寄希望於聖人的出現。自利是人性，但不能因為自利而使他人的利益受到傷害。那麼，如何做到這一點呢？故事裏給出的第五種方案，使我們欣喜地看到了這個問題的圓滿解決方案。這就是規則的力量，它能夠超越人性，雖然它不可能把你從自私變得無私，但可以使你沒有機會去自私。
同樣是七個人，不同的分配製度，就會有不同的風氣和結果。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機製問題，一定是製度不透明、不公平，沒有嚴格地獎勤罰懶。如何製定一個公平合理的製度，是每個管理者需要考慮的問題。正如任正非所講，製度決定行為，行為決定結果。
任正非說：“華為發展到今天，我自己沒有做什麼實質性的貢獻。如果一定要說有什麼貢獻，就是在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。”
筆者在拙作《華為知識型員工管理之道：用好人，分好錢》一書中總結了華為分錢的方法。筆者觀察發現，在華為30多年的發展過程中從未發生過因“分配不公”引起的組織內訌、大麵積的消極情緒以致團隊分裂的現象。華為是如何做到的？這關鍵在於華為建立了以崗位價值為導向的薪酬體係。更重要的是任正非不自私，舍得分錢，與員工共享公司發展成果。作為華為的創始人，任正非放棄了公司利益分配的優先權，截至2020年1月，自己僅持有公司不到1%的股份，將剩餘股份都分給員工，這就是華為擁有強大凝聚力和戰鬥力的核心原因。
【故事點評】
分粥的故事告訴我們，管理者就是要建立合理的科學管理機製。分粥者是“指定”“輪流”，還是“推選”，負責分粥的人對分好的粥是“先取”還是“後取”，既是管理方法問題，也是管理機製問題。管理機製是否合理，直接關係管理效率。分粥的五種方法中，顯然是“輪流分粥、分者後取”的機製最為合理，因而效果也最好。如果隻是“輪流分粥”，而沒有“分者後取”，就會出現第二種方法所產生的不良效果；如果隻是“分者後取”，而沒有“輪流分粥”，分者即便分得再平均，他也隻能天天吃那最涼的一份，就顯得有失公平，無法持續。好的製度應該責任與權利平衡、公平與效率兼顧。作為管理者的任正非沒有賦予自己為自己或他人多分或少分的特權。唯有做到責任與權利的平衡，才能真正體現公平和提高效率。
無為而治
管理的最高境界就是無為而治，任正非在管理實踐中也一直堅持這樣的管理理念。
1998年，任正非在《由必然王國到自然王國》一文中首次提出無為而治。他在文中寫道：
華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，我們要淡化企業家個人色彩和強化職業化管理，隻有當一個企業的內、外發展規律真正被認識清楚，管理才能做到無為而治。
管理控製的最高境界就是不控製也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”好像我們什麼都沒做，公司怎麼就前進了？這就是我們管理者的最高境界。
誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不複還；公司將來也要像長江水一樣，不需要老板成天疲於奔命，就自動地勢不可擋地向成功奔去。當然這需要一個過程。
為什麼成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪？就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現的是好像不需要怎麼管，但事物都在前進，為什麼？
一個企業的內、外發展規律是否真正被認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。隻要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。
我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最後講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷升華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標。
我們不是靠人來領導這個公司，我們用規則的確定性來對付結果的不確定。人家問我：“你怎麼一天到晚遊手好閑？” 我說，我是管長江的堤壩的，長江不發洪水就沒有我的事，長江發洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不願意有大洪水，但即使發了大洪水，我們早就有預防大洪水的方案，也沒有我的事。
如今，華為已經擁有了19萬多名員工，不僅在國內市場有著不可撼動的地位，在國際市場也有著舉足輕重的地位。華為每年的營業額高達1000多億美元，和全球170多個國家和地區的企業合作，全球超過1\/3的人口都是華為的客戶。對於這樣一個大規模的企業來說，如果再依靠純粹人力去管理顯然是不可能的，必須讓企業內部的員工都能做到相對自覺，達到無為而治的境界。
任正非的“無為而治”，是很多管理者孜孜以求，卻又感到難以達成的。回顧華為發展史不難發現，任正非是采取了五大措施後才逐步走向“無為而治”的。
他通過依靠團隊解決了“誰來做”的問題；
通過分享利益解決了團隊“為什麼做”的問題；
通過製定規則解決了團隊“怎麼做”的問題；
通過構建流程解決了團隊“如何做得更快更好”的問題；
通過授權、放權解決了“誰負責”的問題。
因此，華為的力量來自於組織整體，這是華為持續發展的動力所在。
“無為而治”的思想自古以來就有，任正非非常推崇這樣的管理方式。無為而治的意思就是員工遵循企業內部固定的管理製度和流程，做到在沒有管理者督促的情況下，能夠自覺遵守製度，完成自己的工作任務。
創業之初，華為的員工很少，那時華為的管理還是偏向於依靠人力，一般都是設置相關的管理部門和人員，但是管理的製度非常有限，管理的能力也有不足，導致華為的管理一直處於渾渾噩噩的狀態。而隨著華為的規模不斷擴大，員工越來越多，華為的管理者開始感到力不從心，出現的紕漏也越來越多。
最為明顯的問題就是，管理者的權力太大。無論是在什麼崗位、什麼地方，都有管理者的影子，而員工成了擺設，或者說員工成了管理者權力下的執行者，員工沒有自己的想法和自覺性，管理者要求的任務員工才會去做，嚴重缺乏自主選擇的積極性，一切都以管理者的命令為準。這種一方發布命令，另一方完全執行的狀態並不是最好的管理狀態，任正非想要的是一種相對自由的工作狀態，即員工不能完全喪失自主性和自覺性，管理者也不應該太過幹涉員工的思想和工作。
員工完全服從命令的管理模式會導致管理者和員工之間的衝突越來越多，工作效率也會隨之降低，員工的想法和建議也會被忽視，這對於企業的發展沒有任何好處，企業的運作流程也會受到影響，阻礙企業的健康發展。
任正非在拜訪了很多國外著名企業之後，發現這些大型企業的內部管理就是一種無為而治的狀態，員工不需要管理者時刻在身後指點和命令，就能夠自覺地完成工作，甚至可以自由地發揮自己的創造力、闡述想法，為企業創造更多的價值。任正非從這些管理模式中受到了啟發，《華為基本法》的製定就是華為實現無為而治的一個重要手段。通過一些具體的、完善的管理製度來提高員工的自覺性和創造力，減少一些不必要的流程，取消管理者對於員工過分的幹預和抑製。
任正非指出：“管理控製的最高境界就是不控製也能達到目標。《華為基本法》就是為了使公司達到無為而無不為的境界。……無為而治，它體現的是好像沒怎麼管，但事物都在前進，為什麼？這是一種氛圍在推動前進。”
如今，華為的內部機製已經越來越完善，員工有一個相對自由的工作環境，逐漸擺脫管理者的過度管控，它使企業的管理模式更加流暢，達到無為而治的管理境界。
【故事點評】
任正非在管理上提出“無為而治”。“無為”並非什麼都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為而有所不為。任正非不戀權、不貪財、不求名的秉性，不僅賦予他洞察事情真諦的一雙慧眼，而且賦予他變革華為的巨大勇氣！
對於企業而言，“最好的領導者，人們覺察不到他的存在”，華為最寶貴的是建立了一個無生命的管理體係。無疑，任正非已臻於管理的最高層麵，這正是“無為而治”之境界！這種境界，也是很多管理者孜孜以求卻又感到難以企及的。任正非提供了一個典型範本，值得我們研究和借鑒。