《南泥灣》reference_book_ids\":[7101889021948726275]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 受國家政策的刺激，我國通信設施建設和通信製造業得到迅猛發展。20世紀80年代中後期，國內誕生了400多家通信製造類企業，國有企業、民營企業，多種所有製背景的公司紛紛崛起。
到20世紀90年代初，國內的通信業出現了四大巨頭，人稱“巨大中華”，就是巨龍、大唐、中興、華為。
“巨大中華”打破了國內電信設備市場由“七國八製”壟斷的曆史，一度成了民族電信製造業的代名詞，在業內名聲大噪。
2019年，任正非在接受記者采訪時講述了“巨大中華”的由來。
“巨大中華”這一叫法，是由時任信息產業部部長吳基傳首創。20世紀80年代末至90年代中後期，中國電信市場呈噴發之勢，本土力量應運而生，當時通信製造領域最好的幾家企業分別是巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術，吳基傳取各家的頭一個字串聯起來，恰好是朗朗上口的“巨大中華”。於是，領導也好、媒體也好，經常會提到“巨大中華”，具有強大的中國之意，並以此來代表民族通信製造業的崛起。
經過幾年在程控交換機領域的攻城略地，到1998年，“巨大中華”這四家公司已經成為國內通信設備領域的標杆。華為年銷售額達到89億元，中興41億元，巨龍26億元，剛成立的大唐也有9億元。而這四家公司的利潤都過了億。
從這組數據可以看出，當時四家公司差距不大。
“巨大中華”崛起後，抓住國內“農話”的發展契機，走“農村包圍城市”的道路。而當時國外廠商低估了中國農村的市場，認為中國農村經濟落後、利潤太小，拓展農村市場利潤空間不大，因此隻盯著城市的大單。在“巨大中華”的帶領下，國內企業抓住這一空隙，迅速收複“失地”。
在這四家公司中，隻有華為是民營企業，其他三家都是國有企業。但不同的是，中興不僅是上市公司，而且采取了國有民營的運作機製。大唐也是上市公司。
從規模和效益看，“巨大中華”四家公司剛好是倒著排的。或許是巧合，發展較慢的“巨大”兩家都在北京，而發展較快的“中華”兩家都在深圳。北方的“巨大”沒有跑過南方的“中華”。
從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早於巨龍和大唐，但實際上，論政策資源和技術實力，在很長一段時間內，位於北京的巨龍和大唐都優於位於深圳的中興和華為。成立於1995年的巨龍由數家國有企業發起，目的是推動中國第一台萬門程控交換機HJD04-ISDN（以下簡稱“04機”）的產業化。04機早在1991年由解放軍信息工程學院研究人員鄔江興主持研發成功，基本上代表了早期中國交換機領域的最高成就。
大唐盡管於1998年才正式成立，但其前身是1993年從郵電科學院分拆出來的電信科學技術研究院，這個研究院有40多年的曆史，技術實力雄厚，國家也給予了它最大的扶持，在成立當年的10月便在上海證券交易所成功上市。中興雖然有國有企業的背景，但是國家並沒有實際的資金投入。華為則是“巨大中華”中唯一的私營企業。因此，中興和華為基本上都是白手起家。另外，兩家企業的創始人侯為貴和任正非都沒有通信行業的經驗，在技術方麵更沒有任何現成的資源。
最先退出戰場的是巨龍。1998年，華為銷售額為89億元，中興超過40億元，巨龍超過30億元，規模最小的大唐是9億元，4家企業的利潤均在億元以上，其中，巨龍的04機已經占到全國網上運行總量的14%。從這些數據可以看出，雖然四大企業之間存在一定差距，但考慮到成立時間的問題，以及潛在的資源優勢，仍然可以把它們看作同一個陣營。
然而3年後的2001年，華為的銷售額已經增長到255億元，利潤超過20億元；中興的銷售額達到140多億元，利潤5.7億元；大唐銷售額20.5億元，利潤3600萬元，而巨龍的銷售額隻有3億～4億元，虧損9000萬元。此時，排第一的華為與巨龍的營收差距已由1998年的不到3倍擴大到60多倍，差距已經非常明顯。
到2002年以後，國內通信市場已經難覓巨龍的身影，有關人士透露，巨龍僅靠前些年的海外訂單維持生存。盡管中國普天集團（其前身為中國郵電工業總公司，郵電工業總公司也是巨龍的大股東之一）曾分別於1996年、1999年（2次）、2000年4次重組巨龍，人們也曾寄希望於中國普天能讓巨龍重現往日的輝煌，但結果中國普天自身也是業績不佳，經營狀況日趨嚴峻。
巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發展規劃。巨龍研製出04機後，過於急功近利，在生產布局上犯了短視的錯誤。
大唐的情況比巨龍稍好，甚至當時憑借TD-SCDMA（電信聯盟關於3G的3大標準之一，知識產權為大唐所有，但尚未產業化。其他兩大標準為WCDMA和CDMA2000）可望在3G領域一顯身手，但是由於它起步比中興和華為晚10年以上，在規模上不具有可比性，而且毋庸置疑的是，它的增長乏力，後勁不足，與中興和華為的差距已經越來越大。1998年時大唐的銷售額約為華為的10%，中興的22.5%；2001年時，其銷售額約為華為的8%，中興的15%。到2003年時，大唐的銷售額僅為華為的6%，中興的8%。而且，在中興和華為的優勢領域如移動、數據、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅靠微電子和TD-SCDMA獲得一些增量收入，其未來則完全視TD-SCDMA的產業化進展而定，過大的不確定性使其前景堪憂。
時光荏苒，大浪無情。中國通信業走到今天，經曆無數風雨，曾經的“巨大中華”借時代的力量壯大，如今巨龍，已經消失在人們的視野之中，大唐已在競爭中遭受重創，隻有華為和中興在市場的搏殺中不斷發展壯大。
到2000年左右的時候，中興和華為轉戰海外，一路揮戈，脫穎而出，逐步將巨龍和大唐遠遠甩在了身後。
讓我們記住“巨大中華”這4家通信設備企業的創始人：巨龍創始人是鄔江興，曾被稱作通信行業的“民族英雄”“中國大容量程控交換機之父”；大唐電信創始人是周寰；中興公司的創始人侯為貴，是航天部下屬企業691廠原技術幹部；華為創始人任正非是退伍軍人。
後來的20多年中，這4個男人在中國和世界的電信界演繹了無數曲折的、過山車式的、激蕩人心的商業和人生的悲喜劇。但毋庸置疑的是，他們和他們所創立的企業，在當時的背景下，都肩負著某種使命，即為中國的通信事業建功立業，在不遠的未來向國際行業巨頭發起挑戰！
這是一代人的宿命。“巨大中華”這4家通信設備企業的掌門人都出生於20世紀四五十年代，厚重的家國情懷、強烈的理想主義、使命感、道德感、領袖欲與奉獻精神集於一身。他們是這一代人中的佼佼者，內心中總是燃燒著火焰，充滿著躁動，以及對固有環境的反叛。所以，每當時代給予他們一丁點兒的機會，他們都會選擇挑戰，哪怕勝算並不是很大。
華為能夠從國內外強大的競爭對手之中異軍突起，有人說靠的是客戶關係和價格優勢。有趣的是，1994年任正非在內部講話中曾經提到，“在當時產品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，以及群體的奮鬥。
華為能夠從“巨大中華”中脫穎而出，並超越競爭對手，成功登頂，成為全球最大的通信設備製造企業，今天的輝煌，基於過去的苦難和以用戶為導向，長期堅持研發高投入。
【故事點評】
勝者為王是叢林法則。在中國人自己的家門口，剛剛出生不久的牛犢們——幾百家電信設備企業，以各自為戰的方式展開了與“大象”們的血腥競爭。“巨大中華”的成長，正是奠基於數百家中小企業被“大象”踩死的累累白骨之上。到後來，曾經衝在最前麵的“功勳企業”巨龍也倒下了。
短短30餘年，市場上不折不扣地上演了一部錯綜複雜、跌宕起伏的中國電信史——它既是一部中國電信基礎網絡的成長、擴張、升級史，也是改革開放後中外企業之間充分自由競爭的發展史，更是一部中國企業在市場化環境下的成長、變遷史。
從“巨大中華”到“中華”，昔日中國電信設備巨頭的變遷給人們留下深刻的啟示。有人說，中國電信設備市場從一開始就是一個貨真價實的“國際市場”，因為在中國電信市場啟動之初，就已能夠看到所有的國際電信巨頭的身影。從“七國八製”圈地上爭得自己的安身立命之所，到今天正在開啟的5G大幕中，中興、華為已然獲得相對強大的話語權，“中華”上演的後來居上的曆史，實際上也是一部中國公司與跨國巨頭邊學習邊競爭的曆史。
三分天下有其一
華為公司從做貿易轉型為自主研發後的辦公地點在深圳市南山區的深意工業大廈，一位華為老員工和筆者聊天時說：“聽說上班的地方叫‘深意工業大廈’，腦海中就浮現出來電視上看到的深圳的摩天大樓，結果到了一看，原來是這麼一座矮矮的破樓，頓時有點失望。”
深意工業大廈的確是非常破舊，電梯隻有一部貨梯，開起來嗡嗡地響個不停；樓層很低矮。
20世紀90年代末，深圳治安遠不如現在，深意工業大廈門口的南山大道上，偶爾也會發生摩托車飛車搶劫，曾經有華為女員工中午出去走在大路上被搶走包。
在阪田基地建設前，華為在深圳除了深意工業大廈，主要研發基地都在深圳的科技園。華為在科技園租了很多棟寫字樓，1號樓，2號樓……依次排下去。除了科技大廈5號樓看起來好一些，其他的房子都是工業廠房改為寫字樓，外表看起來都和深意工業大廈一樣，很破舊。
深意工業大廈後麵，有很多小吃店和超市、發廊。在2000年之前，內地很多地方的普通工資一個月隻是200元左右，深圳一般工廠的工人、服務員等的工資大概是700—900元，而華為的工程師本科畢業就是4000元起薪，更別說一些高級別的人員，所以那時候華為的員工絕對都是有錢一族，很多人非常羨慕。
深意工業大廈、科技園附近的很多小店為了招攬生意，都給華為員工打折扣。深意工業大廈樓下的輝記海鮮是大家最常去的地方。所以那時候還有個別剛畢業入職華為的員工，下班後就戴著工卡到處轉，接受路人羨慕的眼光。還有人進去小店就很傲氣地問：華為工卡打幾折？
後來任正非覺得這幫小毛孩不知道天高地厚，太不像話了，於是讓公司人力資源部專門下發通知，要大家低調點，不要囂張。
在華為成立早期，任正非經常給員工講故事，描繪華為未來的發展前景。2019年11月11日，任正非在紀錄片《華為的真實故事》中講述了華為的創業史。
我44歲開創華為時沒有半點經驗，集資了21000元作為資本，沒有國家的支援。當時華為通過代理銷售交換機賺了第一桶金，但是在賣得很好的時候，突然遭到了供應商的斷貨。被逼無奈之下，華為被迫開始自己製造產品。
那時候無路可走，根本不會想不成功會怎麼樣。在沒日沒夜的加班過程中，得了“妄想症”，我當時拿著大茶缸對員工說，“十年後，世界通信市場三分天下，華為有其一！”
“三分天下有其一”這個故事被人津津樂道，流傳至今。
當時華為僅有200名員工，很多人都覺得他是癡人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承並在各種場合向員工傳遞這一信念。
為了實現“三分天下”的宏偉目標，華為從1996年開始拓展海外市場，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳阪田基地出發，開始向國外遷徙、覓食。
華為從1996年開始進軍國際市場，其間曲折頗多。1996年華為在香港完成了第一單海外業務，1999年迎來了國際市場上真正的零突破——在也門和老撾正式中標。
在這個階段，任正非已經發現華為同國際大公司之間的差距。特別是交貨時間和研發周期都比對手所需的時間長。1999年華為的海外業務收入占其總營業額還不到4%。華為以機動策略開辟海外市場，躲過國際巨頭的視線，通過提供一應俱全的產品以及難以置信的低價，盡管“屢戰屢敗”仍執著地堅持“屢敗屢戰”的國際擴張策略。
2000年，華為正式拉開國際化序幕，開始在海外市場全麵拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場和中東、非洲等區域市場以及發達國家市場，並取得了良好的銷售業績。
任正非回憶說：“華為剛走出去的那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉悠，但是一直沒有單子。第一次中標是在1999年，越南和老撾兩國招標是華為在國際市場上第一次真正中標。國際化的初級階段華為的重心還是在發展中國家。”
經過1999年到2001年的艱苦努力，華為在國際市場的銷售業務慢慢地拓展開了。在各個國家，華為派出來的人基本上生存下來，海外機構也建立了起來。在2001年，華為海外市場的銷售收入達到了3億多美元，2003年達到10.5億美元。2004年，華為實現全球銷售額462億元人民幣，其中海外銷售額22.8億美元，業務範圍覆蓋了90多個國家和地區的300多家運營商，不僅在發展中國家市場大步前進，在發達國家市場也有實質性的突破。世界電信運營商前50強中，華為已經合作22個，歐美發達國家市場，華為已經進入14個，包括德國、法國、英國、西班牙、葡萄牙、美國、加拿大等。華為3G已經躋身全球第一陣營，尤其在R4軟交換商用領域已經居世界領先水平，成了國際通信設備行業三巨頭之一，占據了全球通信設備市場的“三分天下”，任正非把自己吹的牛變成了現實。
到2017年，華為銷售收入超過愛立信，成為全球最大的通信設備廠商，改變了世界通信設備製造業的競爭格局，實現了從追趕到超越，成為全球通信行業的領導者。
值得一提的是，經過10多年探索，華為從管理、研發、人才、產品、文化等方麵入手，整合全球化資源配置，遵從國際法律，實現了全球化管理、全球化研發、全球化人才、全球化營銷、全球化文化打造了一個全球化的核心鏈條，華為的國際化發展經驗為中國本土企業提供了一個可資借鑒的樣本。
【故事點評】
很多人都認為任正非是一個理想主義者，實際上他更像一個偉大的夢想家。正因為有夢想，他才比同行們走得更遠，才會比其他人獲得更大的成功。
作為一位傑出商業領袖，任正非經常向員工傳遞公司願景；作為一位思想導師，他引領華為人朝著目標邁進。三十年創業，篳路藍縷，華為所取得的成績，已足以讓國人驕傲。華為給我們帶來的，不隻是近萬億的銷售收入和巨額利潤，華為在商業模式、戰略、技術、產品、品牌、營銷、銷售、人力資源管理、財務管理、企業文化與全球化領域的探索，都是中國商界取之不盡的財富。
中華有為
關於華為公司名稱的由來，外界有多個版本。直到2020年，任正非在接受記者采訪時，首次講述了“華為”的由來。
1987年8月，我們將21000元人民幣籌措到位後，決定租用深圳郊區一座破舊的民宅作為公司辦公室。當時，深圳有很多這樣的皮包公司。
房子租好了，但公司的名字卻沒有想好，我們6位合夥人一直為這個問題苦惱著，冥思苦想也想不出一個好的名字。
有一天，我坐在辦公室裏一抬頭，恰巧看到辦公室對麵的牆上有一幅“心係中華，有所作為”的標語，於是，我靈機一動就將公司起名“華為”，意為“中華有為”，為中華崛起而為之。
很多人都認為“華為”起得好，大氣，寓意也好！其實，另外三家中國電信設備公司名稱都很牛，其創始人和任正非一樣，都是那個時代的“狂人”，從他們給公司所起的名稱可見一斑！
巨龍——巨，就是巨大，“龍”乃中國的象征，“巨龍”寓意巨龍騰飛；大唐——“唐”，唐朝是中國曆史上最鼎盛的朝代之一，大唐盛世，也有“中國精神”的寓意；中興——中華複興。
後來，任正非接受記者采訪時吐露了心跡：“當年，我創辦華為公司，隻想讓全家人吃飽飯，沒有什麼大理想。”當然，這是任正非的謙虛！
但是，誰也沒有想到，1987年從2.1萬元資本起家的華為公司，從當時的6名員工，發展到如今的19.4萬人，業務遍及世界170多個國家，服務全世界三分之一以上的人口。
下麵我們通過一組數據，就可以看出華為究竟有多麼強大。
據華為財務報告顯示：2019年華為實現全球銷售收入8588億元人民幣，同比增長19.1%，淨利潤627億元人民幣，經營活動現金流914億元，同比增長22.4%。華為在《財富》世界500強中名列第49位。
2019年，華為研發費用支出1317億人民幣，折合189億美元，約占全年收入的15.3%。近10年，華為公司累計投入的研發費用超過6000億人民幣，折合860億美元。
2019年，華為在全球共獲得授權專利16243件，其中中國授權專利5147件，歐美授權專利8756件，占比54%。同時根據歐洲專利局最新數據，2019年華為歐洲專利申請量排名第一。截至2019年底，華為在全球累計持有有效授權專利85000多件，其中90%以上均為發明專利。
在2019“福布斯全球品牌價值100強”榜單，華為排在第97位，成為唯一上榜的中國品牌。在百強品牌中，有56個來自美國公司，前10名中有80%是美國公司的品牌。這是華為連續三年進入“福布斯全球品牌價值100強”榜單，依舊是唯一上榜的中國品牌。華為創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡，成為中國人引以為傲的民營科技公司。
【故事點評】
幹大事業，夢想是必不可少的。尤其是在改革開放初期，有夢想、能畫餅的不乏其人。任正非就是一位胸懷大誌、激情四射的夢想家，更是一位富有想象力的理想主義者。1987年，他籌集到2.1萬元創業資本金之後，一家名叫“華為”的公司在深圳成立了。公司起名“華為”，意為“中華有為”，為中華崛起而為之。任正非做到了！
華為是中國通信製造行業最具代表性的企業。在創立之初，資本短缺，技術匱乏，人才稀少，而華為所麵對的都是無比強大的對手。當時，華為與擁有上百年曆史的大公司相比，就是螞蟻與大象的差距。螞蟻對抗大象，不僅需要理想，更需要勇氣和膽識。如果，任正非當初不傾其所有，奮力一搏，就不可能有今天的華為！
令國人驕傲的是，在過去的30多年中，華為在“槍林彈雨”中抓住了信息與通信產業每一個爆發的節點，並在每一個涉足的細分領域迅速趕超對手，成為全球信息與通信行業領導者，創造了中國乃至全球企業發展史上的奇跡。華為成為亮麗的“中國名片”。
目前，麵對全球數字化浪潮和美國的極限打壓，華為已經意識到危機的存在和挑戰的艱巨。但作為行業領導者，華為拿出了“向死而生”的勇氣和堅強定力，砥礪前行，與運營商和合作夥伴一起共建更加美好的萬物互聯世界！而此時的任正非，比任何人都清楚，當下最重要的任務不僅是要攻克某一技術難關，而是要在萬物互聯5G時代和6G時代到來之前，開展一場深刻而徹底的自我變革，全麵提升自己的核心競爭力、商業領導力和思想領導力，隻有這樣，華為才能蛻變為真正的行業領導者；隻有這樣，華為才能抓住時代賦予華為的大機遇；也隻有這樣，華為才能擁有更廣闊的視野和更宏大的格局！而踐行這一切，必然一路荊棘，不過可喜的是，華為已經在路上！
研發不成功就跳樓
1991年的深圳是一片投資創業熱土。這一年的8月7日，深圳證券交易所正式發布新股購買證，來自全國各地的150萬炒股大軍湧入深圳，競相購買股票。這個時期，各地房地產也迅速得以發展，知識無用論盛行，一夜暴富使社會上到處彌漫著浮躁、投機取巧之風，實體經濟受到了很大的衝擊。
麵對股市和房市的雙重誘惑，任正非卻做出了一個出乎所有人意料的決定——將全部資金投入在新型數字交換機的研發上。任正非講述了當時的情況：
在20世紀90年代，中國交換機市場清一色都是外國的產品，巴黎統籌委員會對七號信令等技術進行出口限製，華為無法獲取，華為就從原理開始，最後做出了數字交換機。
眾所周知，通信設備行業是一個資金、技術密集的行業，除了來自國內友商的競爭，跨國公司更是虎視眈眈，這意味著華為隻有開發出更加優秀的產品才能生存下來。
1992年，我們的研發團隊沒日沒夜搞研發，憑借ZX500交換機，華為的產值首次突破1億元，利潤超過2000萬元。