有了錢，我們就毫不猶豫地又啟動了JK1000縱橫式交換機研發項目，由於缺乏經驗，被寄予厚望的JK1000剛推出，就成為落後產品，隻賣出200多套。
JK1000交換機的失敗，讓華為損失巨大，耗幹了辛苦攢下的家底，甚至到了給員工打白條發工資的地步。重壓之下，我孤注一擲，四處借錢，將寶押在了新項目C\\u0026C08數字交換機上。
我們還專門召開了C\\u0026C08數字交換機研發動員大會，當時我站在5樓會議室窗邊沉靜地對研發人員說：“這次研發如果失敗了，我隻有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”
說這番話時，站在5樓會議室窗邊的任正非顯得異常冷靜。
任正非的“跳樓”決心，深深地激起華為員工拚搏的激情。如今回憶起這件悲壯往事，任正非感慨萬千：“經過研發人員近兩年的艱苦努力，C\\u0026C08交換機於1993年12月研發成功，其價格比國外同類產品低三分之二，而且性能穩定。1994年8月，萬門程控數字交換機C\\u0026C08在江蘇邳州電信局投入試用，經過兩個月的上線調試，最終大獲成功，橫掃中國電信市場。”
萬門程控數字交換機C\\u0026C08為華為占領了市場。這可以說是華為的分水嶺，從此華為成為一家以技術為核心競爭力的通信科技企業。
1994年華為一年的銷售收入就達到8億元，此後每年翻倍增長，C\\u0026C08交換機成為同行業曆史上銷量最大的交換機。華為的數字交換機研發成功，打破了西方技術壟斷，給華為插上了騰飛的翅膀。
從1992年開始，華為每年的研發投入一直保持在銷售收入的10%以上。投入比例之高，當屬中國公司之最。也正因如此，華為才能走到全球ICT行業的最前沿。
2019年，任正非表示，“今後華為將加大研發投入力度，每年保持150億—200億美元。”華為研發投入上的力度之大在全球範圍內均屬少見。
截至2019年底，華為員工總數為19.4萬名，業務遍及170多個國家和地區，服務30多億人口。如果華為沒有不惜血本搞研發，就不可能取得今天的成就。
【故事點評】
ICT行業是一個資金、技術密集的行業，除了來自國內友商的競爭，外國的電信巨頭們更是虎視眈眈，這意味著華為隻有研發出更加先進的產品才能生存下來。任正非的“跳樓”決心，深深地激起華為員工拚搏的激情。華為研發的C\\u0026C08萬門機，橫掃中國電信市場，成為當時中國銷量最大的交換機。
30多年來，華為不惜血本搞技術創新，每年堅持把研發投入保持在銷售收入的10%以上，投入比例之高，當屬中國公司之最。也正因如此，華為在ICT領域，能夠走在最前沿。如果任正非沒有“敢賭”的勇氣，恐怕就不會有華為的今天。
“我深深愛上了貝爾實驗室”
1997年歲末，任正非帶領華為高管走訪了休斯公司、IBM、貝爾實驗室等著名公司。這次訪美之行，讓任正非最為震撼的行程是參觀貝爾實驗室。
貝爾實驗室位於美國新澤西州茉莉山下，曾經是這個星球上最偉大的實驗室。貝爾實驗室是晶體管、激光器、太陽能電池、發光二極管、數字交換機、通信衛星、電子數字計算機、蜂窩移動通信設備、長途電視傳送、仿真語言、有聲電影、立體聲錄音，以及通信網等許多重大發明的誕生地。自1925年以來，貝爾實驗室共獲得25000多項專利，平均每個工作日獲得4項專利。
貝爾實驗室原屬AT\\u0026T，由國家壟斷經營電信業務獲得的巨大利潤，支持其每年達20億—30億美元的研究經費。雄厚的資金、自由的環境、寬鬆的體製等締造了貝爾實驗室的傳奇，使得貝爾實驗室曾一度成為美國科研機構中的領袖。
任正非回國後專門寫了一篇題為《我深深愛上了貝爾實驗室》的文章刊發在1998年1月初的《華為人》報上，詳細介紹了他參觀貝爾實驗室的見聞和感想。
任正非在文章中寫道：
我們一行首先參觀了貝爾實驗室名人成就展，我特意走進巴丁原來工作過的房間，懷著崇敬的心情去巴丁50年前發明晶體三極管的工作台前站了一會，並在巴丁的紀念欄下照了相。巴丁發明了晶體三極管，開創了人類的電子新紀元，促進了人類社會極大的發展。貝爾實驗室負責人送了一個紀念巴丁發明三極管五十周年的紀念品給我。
我年輕時聽說貝爾實驗室每天產生一項專利，現在是每天產生四項專利。貝爾實驗室現在歸屬朗訊，科研與預研明顯已往產品方向轉移。但其科研能力在整個世界仍然十分超前。我們今天有幸參觀了貝爾實驗室，中午還與貝爾實驗室的專家共進了午餐。
我們還參觀了貝爾實驗室1997年的重大突破：波分複用和以波分複用為基礎的光路由器。光交換不是基於空分交換，而是波長交換。刻在一個6英寸矽片的光路由器，具有幾十萬門的交換能力，這意味著十年之內交換與傳輸將有重大的突破。
隨後，我們還聽取了貝爾實驗室資深技術主管瑪丁的報告，與之討論了對未來預測的問題。
在貝爾實驗室，亞洲人占11%，其中華人居多。有許多人都取得了重大的成就。可以說，那個時代的貝爾實驗室，代表了全球科技的最前沿，是先進技術和創新思維的源泉。
任正非訪問貝爾實驗室，竟然飽含著淚水說：“我10多年前就聽說過貝爾實驗室，每天發明一項專利，現在是平均每天四項，實在是太了不起了，我對它的感情超過了愛情。”
能讓任正非如此盛讚的貝爾實驗室，確實有其偉大之處，這個實驗室產生了11位諾貝爾獎獲得者，4位圖靈獎獲得者，16人獲美國最高科學、技術獎——美國國家科學獎章和美國國家技術獎章，對人類的科技進步有著偉大貢獻。
貝爾實驗室不僅僅獲得了美國國家技術獎，創造了曆史，更重要的是，如果沒有貝爾實驗室的一係列發明，人類現在的生活是不可想象的，我們根本就不會生活在現代社會，還生活在馬腿送信、鴻雁傳書、戲台表演的年代。
任正非對這次訪問感觸頗深。他感慨地說：“科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。當我看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。”
任正非在參觀完貝爾實驗室後，心潮澎湃，他暗自下定決心，回去後即使砸鍋賣鐵、背負貸款、哪怕不成功就跳樓也要自己搞研發。
任正非回國後告訴所有華為員工：“我已經深深地愛上了貝爾實驗室！將來華為也要建像貝爾實驗室一樣的實驗室。”這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發人員堅信：自己總有一天會超越貝爾實驗室的研究人員!
當時，有很多人說任老板是白日做夢！
於是，一場持續5年的變革大幕開啟，華為進入了全麵學習西方經驗，反思自身，提升內部管理的階段。任正非在《我們向美國人民學什麼》的文章中寫道：“這次訪美我們重在學習管理。學習一個小公司向規模化轉變是如何走出混沌的。要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知有沒有人願意在這如火如荼的時代甘坐10年冷板凳，並且要冒一生心血不成功的‘懊悔’之險。”
緊接著，華為創建了2012實驗室和諾亞方舟實驗室。2012實驗室主要研究新一代通信、雲計算、音頻視頻分析、數據挖掘、機器學習等，主要麵向的是未來5—10年的發展方向，其很好地支持了華為在4G、5G領域的突破。
2012實驗室的成立，表明任正非要在中國創造一個“貝爾實驗室”，他的做法在很大程度上借鑒了貝爾實驗室的做法。研發高科技產品，從無到有做創造，需要大量的資金投入，首先要解決經費的問題。任正非通過修訂《華為基本法》，將經費的問題解決。《華為基本法》第二十六條規定：“顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上的廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節製的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”
因此，華為每年都會招納大量的技術研發人員，在2012年華為通過獵頭公司、公開招聘、校園招聘等形式招聘了大批技術型人才。其中包括光伏開發工程師、變頻器工程師、數通接入網傳送網技術支持工程師、核心網絡技術支持工程師、功率半導體模塊硬件電路設計工程師、網絡技術工程專家、視頻監控工程師、無線PS工程師、軟件開發交付工程師、軟件工程師（終端產品線）、無線技術支持工程師、UPS開發工程師等。
華為每年都招聘大量優秀人才，引入和培養大批工程商人。這在任正非看來，這些工程商人全身心投入各項研發工作中，而且甘坐10年冷板凳，即使不成功也不“懊悔”，這些人才是真正的勇士。
但誰也沒有想到，從1997年到2007年的十年間，風光了70年之後的貝爾實驗室的命運在20世紀末被徹底改變，走向了衰敗，而華為則迅速崛起。華為在海外設立了17個研發中心，所獲得的專利技術數量在全球名列第一，成為全球最大的ICT基礎設施和智能終端提供商和5G時代領導者。
【故事點評】
任正非就是一個科學精神的追隨者，任正非對那些改變了人類命運的科學家們的崇拜和敬仰,也是在訪問貝爾實驗室時期形成的。這種崇敬和對知識的追求也最終改變了他一生的命運。
筆者注意到一個細節：1997年訪問美國公司時，在IBM任正非表現出更多的敬畏，而在貝爾實驗室，他則表示“十分高興”。訪問貝爾實驗室讓任正非鬥誌大增，他認為華為人要學習美國人的創新精神、管理精神和艱苦奮鬥的精神，並告訴華為員工：“我已經深深地愛上了貝爾實驗室，將來華為也要建像貝爾實驗室一樣的實驗室。”於是，華為2012實驗室便應運而生，麵向全球招聘頂尖人才，大膽開展通信領域的理論與基礎探索，取得了豐碩成果，有力地支持了華為在4G、5G領域的突破，成為全球ICT基礎設施和智能終端領導者。
拒絕機會主義
任正非在華為內部多次強調：在大機會時代，技術創新要拒絕機會主義，集中所有的彈藥對準一個衝鋒口。他在1994年的《勝利祝酒辭》中關於產品技術的一段話更是讓人肅然起敬：
緊緊圍繞電子信息領域來發展，不受其他投資機會所誘惑。深圳經曆了兩個泡沫經濟時代，一個是房地產，一個是股票。而華為公司在這兩個領域中一點都沒有卷進去，倒不是什麼出淤泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。房地產和股票起來的時候，我們也有機會，但我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。
十年前，“互聯網思維”在國內很火，“風口論”盛行，“飛豬”滿天飛，華為有些幹部受到“互聯網思維”的影響，想當“飛豬”賺快錢。而任正非卻告誡華為高管們：
大機會時代，千萬不要做機會主義者，我們要有戰略耐性。互聯網雖然促進了信息的生產、交流、獲取和共享,但沒有改變事物的本質，即使在互聯網時代，車子還是車子，內容還是內容，豆腐還是豆腐。
在任正非的眼中，互聯網並未改變商業的本質，“擁抱變革，融入移動互聯時代是必須的。但要想在移動互聯時代持續成功，卻需要具備超越互聯網思維的商業能力”。
對於互聯網的理解就像下棋一樣，有的人隻看到眼前，有的人看到了下一步，而有的人則看到了三步甚至五步以外。顯然，任正非是後者。
2005年7月，任正非在公司內部會上再次強調：“通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持麵向目標市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設，經過九年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終於贏來了今天海外市場的全麵進步。”
華為在1995年決定進軍海外市場後，就著手製定了一係列打開海外市場的戰略方針，這場征程是長期投入的過程，絕不是去“撈一把金”就撤走，所以，任正非在一開始就告誡華為的員工，進軍海外市場要拒絕機會主義，一定要本著踏實肯幹、艱苦耐勞的精神才行。
作為一家技術型的企業，華為想要通過技術的優勢在國際市場上打開局麵，在一開始並不容易。在國內，華為雖然能夠算得上是技術領先的企業，但來到國際市場上，想要通過技術獲得訂單在一開始幾乎是不可能的，因為海外那些同行的技術本來就是世界一流的，華為在這方麵和它們相比沒有什麼競爭力。但如果華為想要通過降價來拉攏客源，也是不可取的，畢竟想要打開市場，最終靠的還是過硬的產品質量。
所以，在國際市場上，就不能采取那些投機取巧的營銷方式，要靠實力說話。這也就是為什麼在進軍海外市場之前，任正非會要求被派駐到海外的華為工作人員一定要本著實事求是的原則，在技術和生產上一定要精益求精，不得有半點鬆懈，要把每一個研發產品做到最好，持續為用戶創造價值，隻有這樣才能用過硬的產品質量來慢慢打開市場。
抱著打持久戰的準備，任正非並沒有急於在一開始時就想要賺回利潤。華為剛進入海外市場時，因為沒有什麼名氣，訂單接得非常少，銷售額增長得十分緩慢。任正非沒有為此改變初衷，他依然堅持“海外市場拒絕機會主義”這個原則，沒有像其他一些利益至上的企業那樣，施展各種手段圈錢。
貪婪和恐懼是人的兩個本性，特別是在利益的誘惑麵前、在成功的時候，人是最容易飄飄然，禁不住誘惑的。回顧過去，1998年所謂的房地產和股票泡沫和現在比實在是小巫見大巫。
在大機會時代，拒絕機會主義，始終聚焦管道戰略。過去三十年來，華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑，拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。
最典型的就是2002年到2006年的小靈通建設高潮，那個時候的UT斯達康多麼風光，而任正非卻堅定認為小靈通是過渡產品，生命周期不會太長久，華為不應該從本來還不強大的無線產品線中分兵去做，而是要集中精力研發3G通信技術。後來的事實證明任正非的堅持是對的。2007年開始UT逐漸跌落神壇，而華為十年磨一劍的3G產品2006年在歐洲打開市場，從此一路高歌猛進，帶領華為進入了一個新十年。
然而這種堅持背後所付出的艱辛恐怕隻有任正非自己最清楚，在《一杯咖啡吸收宇宙的能量》中他說：“我當年精神抑鬱，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了八到十年。”
領袖有時候也是痛苦的，因為他前麵沒有人引路，所有的艱辛都要自己扛，扛下來要靠堅強的意誌和堅定的信念。拒絕機會主義的堅定信念還是來自於對企業核心價值觀的理解，即隻有用真正有優勢的產品為客戶創造更多的價值才是真正的以客戶為中心。
任正非多次強調，華為在國際市場上要堅決杜絕機會主義，堅持普遍客戶原則。他建議在海外的華為幹部要下到市場第一線，海外華為辦事處要“多配車，跑起來”。什麼叫機會主義？根據列寧的說法，機會主義是犧牲根本的利益，貪圖暫時的局部的利益。“拒絕機會主義”是任正非的信條，憑著這個信念，華為依靠實力和堅忍不拔的精神，攻克了海外市場。
2000年，華為剛進入泰國時，本希望在泰國賣GSM相關設備。但是，當時的泰國移動通信市場，GSM網絡已經被國外幾家大的設備商瓜分殆盡，這種情況下應該怎麼辦？按照一般廠商的做法，肯定是暫時撤出，等時機成熟後再進行市場開拓。這種做法被華為人看作是典型的機會主義，是任正非明令禁止的。
仔細做了市場分析後，華為發現，當時泰國的移動運營商AIS麵臨著與中國移動差不多的市場形勢：雖擁有180萬用戶，但第二大移動運營商DTAC緊隨其後，競爭趨於激烈，急需新業務促進用戶數的增長。於是，華為找到了一條需要充足耐心和毅力的曲折迂回的突破途徑。
華為從做試驗局開始，說服AIS投入智能網建設，並且在45天內為其建成智能網。5個月內，AIS便收回了投資，AIS對華為有了初步的信任。由於用戶數發展很快，每隔3—5個月AIS的智能網就擴容一次，華為的解決方案幫助AIS實現了滾動發展。結合當地旅遊業的特色，華為幫AIS開通了在手機上進行“小額投注”的博彩業務。在3年多的時間裏，AIS的用戶數從200萬戶發展到了1200多萬戶。在這個過程中，華為一步步贏得了AIS的信任，一點點贏得了市場，完成了一項看似不可能的任務。
【故事點評】
“大機會時代拒絕機會主義”是任正非的信條，憑著這個信條，華為堅守初心，始終聚焦管道戰略，堅持自己的價值觀，攻克了海外市場。
華為從不追求短期利潤最大化，保持對未來的持續投入。人們看見了華為在經營上的成功，沒看見華為在冰山下的努力。2020年，在外部環境的巨大壓力下，華為的研發投入仍然突破了200億美元的規模，6G研發已經在路上。未來幾年，華為每年的研發經費會將保持在200億美元左右，其中15%—30%投入基礎技術研究和創新。用今天的錢，構建未來的能力。
這個故事告訴我們，大機會時代，科技企業要想長遠發展，必須拒絕機會主義，抵抗“賺快錢”的誘惑，始終聚焦管道戰略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經明晰的道路與方法，用今天的錢，構建未來的能力，穩步地前進。正如任正非所說：“拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。”
用大陽台曬錢
很多人都認為任正非是一個理想主義者，實際上他更像是一個偉大的夢想家。正因為有夢想，他才比同行們走得更遠，才會比其他人獲得更大的成功。
相信很多跟隨任正非的老員工，一定還記得這樣一件小事。在1991年的時候，華為公司仍然在艱苦的環境中研發程控交換機。當時進展緩慢，很多人都不確定能否成功，何況此前已經有了多次失敗的經曆。而這一次是否能夠研發成功，將直接決定華為的命運。當時很多人並不看好任正非可以打破困境，也並不看好華為的前景。但是任正非顯得信心十足，“我們所從事的這個行業，發展的前景是不可限量的”。
那時候任正非的身邊圍著一群熱血青年，他們都很有幹勁。作為了解人性的大師，任正非從不避諱與員工談錢。“我希望員工有掙大錢的企圖和願望。”他直白地表現出對金錢的渴望，“華為之所以要艱苦奮鬥，就是為了掙更多的錢，讓員工分到更多的錢，讓員工及其家人過上高品質的生活”。任正非還給大家描繪了一個未來美好生活的圖景。
1998年任正非在員工大會上問台下的員工：
2000年以後，華為最大的問題會是什麼？
當時很多人都回答不知道。
任正非笑嗬嗬地說：“是錢多得不知道怎麼花，你們家買房子的時候客廳可以小一點，臥室可以小一點，但是陽台一定要大一點，還要買一個大壩子，天氣好的時候別忘了經常在陽台上曬錢，否則你的錢全發黴了。”
當時聽到這話，員工們都沒當真，隻把這當成一個美好的心靈安慰而已，但是誰能想到在十幾年之後，很多人真的有了坐北朝南帶大陽台的房子。而且他們的工資幾乎是行業內最高的，獎金也是最豐厚的，和國內的其他同行相比，他們真的成了不缺錢的一群人。
【故事點評】
任正非“用大陽台曬錢”這種生動形象的說法在當時看來不太現實，大家心中也隻是默默地描繪未來生活的“錢景”而聊以自慰。不過後來，華為員工的確實現了財務自由，過著衣食無憂，整天“曬錢”的生活。
縱觀華為30多年發展史，很多重大突破都是由最初一個小小的夢想開始的。可以說任正非本身就是一個造夢者，而他自己隻是依靠這些夢想帶領華為不斷壯大和發展下去。當華為還隻是一顆種子的時候，他就想象著華為成為參天大樹了，等華為慢慢成長起來，任正非又開始憧憬華為成為覆蓋全世界的通信帝國。正因為堅持夢想，華為這個當初注冊資本隻有2萬餘元的小公司，從蝸居深圳開始走向世界。當初癡人說夢，最終夢想成真！
不上市
華為是否上市、什麼時候上市一直是社會關注的熱點，也是華為高層接受采訪時經常被問及的問題。一般而言,上市後企業將會獲得更為方便快捷的融資方式、更強的影響力，有助於迅速做大做強，對人才亦有額外的吸引力。大多數企業都以上市為目標，甚至將上市當作終極目標，但華為一直以來都未曾表示考慮上市。
隨著美國對華為的禁令的頒布，國人對於華為的支持力度達到了一個新的高度，甚至不少人呼籲華為盡快上市，他們要購買華為的股票，支持華為的發展。