社會上，某一個體的自由，必須服從於社會整體的自由和利益，否則，任何自由的實踐，都會導致一個人的自由侵犯另一個人的自由。因此，必須有一種社會控製、解決個體自由與社會整體利益的統一。
薩特說，人是生而要受自由之苦。自由是選擇的自由，這種自由實質上是一種不自由，因為人無法逃避選擇的宿命。人是社會的動物，因而人無可逃避地會去選擇了解，選擇用愛去包容周圍的人，這是生而為人的天性。
6、包容是創造的需要
創造總是有風險的，任何成功的創新都是建立在許多次的失敗基礎上。換句話說，在創新活動中失敗者必然要遠遠多於成功者。以一顆包容心對待這些失敗者，對他們依然尊重如故，是搞好創造的前提保證，因為包容是創造的需要。
勝利常常和創新並存，成功多半與冒險同在。因此，“容忍在創新中的失敗”是領導幹部必備的品質，它可以使下屬放下思想包袱，輕裝上陣，激發起下屬的創造熱情，幹出一番成就。
世界著名的奈爾頓公司有一條60天規則：在沒有消極後果的情況下，經理可以在主管的單位冒60天的利潤風險，以試驗新的方法。美國3M公司的董事長裏爾極力鼓勵創新。他說：在3M公司內，有堅持到底的自由；有不怕犯錯誤、不畏懼失敗的自由。
這位“探索”出身的企業家認為：一個人從來沒犯錯誤，那多半是因為他毫無建樹。正是有了3M公司領導者的“容忍失敗”的管理風範，才使該公司擁有了持續不衰的創新業績。
“別擔心，隻管去做。”這是美國英特爾公司創始人諾伊斯最常用的口頭禪。該公司把鼓勵嚐試風險作為公司文化的6條基本原則之一，鼓勵員工發掘更多的新事物，嚐試更新的方法，善於從失敗與錯誤中學習。公司甚至規定，對於員工和管理人員，如果在聘用一年內不犯“合理的錯誤”，就要被解雇。正由於此，英特爾公司推陳出新的速度越來越快，使得競爭對手望塵莫及，從而牢牢地掌握著電腦芯片市場的主動權。
在日本本田公司，員工雖然職務不同，分管工作不一，但要求上下級關係融洽，處理問題要有透明度。公司堅持這樣的原則：下級認為自己的辦法可行，就要堅持；上司也應該坦率地認可。有時雖然有爭議，但最後得出的結論是試一試，給員工以機會。本田公司的創始人本田宗一郎曾告誡說：“即使有某種程度的過激和錯誤，隻要是積極的，隻要自己認為是正確的，由於幼稚或經驗不足所致的錯誤也是允許的。這是年幼者的特權，不能隨隨便便就丟掉。”明智的總裁認為：“失敗是我們最重要的產品。”聰明的老總不看輕“敗軍之將”。美國的矽穀之所以取得傳奇般的成功，就在於那裏的失敗者不但不會受到歧視，反而常常會得到善待，有機會反敗為勝，走向成功。
諸葛亮說過這樣一句話：“善敗者不亡。”愛迪生發明白熾燈泡是在幾千次失敗之後。諾貝爾研製炸藥，不但屢遭失敗，為此還失去親人。卓越的科學家無一不是經曆無數的失敗，才摘取成功的花環。創新是一種探索性的實踐，充滿艱難和風險。善待失敗，需冷靜自持，也需理解支持。寬容失敗，一聲問候，一句鼓勵，一把扶持，都能讓人備感慰藉，並給人以自信。建立鼓勵嚐試、寬容失敗的企業文化，是許多知名企業成功的秘訣。
“失敗也是一種創造。”在一個充滿寬容與理解的社會裏，如果我們都能以這種創新思維去對待那些敢於越雷池、敢於創新的人，人才的隊伍就會越來越壯大，人才的能量就能得到最大程度的釋放，社會和企業也就會立於不敗之地。
科技創新，揭開前人、別人的未知之謎，登臨前人、別人的未及之巔，不可能有百分之百的把握，總會遇到各種艱險。錢學森在論述科學發展規律時說：“正確的結果，是從大量錯誤中得出來的，沒有大量錯誤做台階，就登不上最後正確結果的高峰。”曆史上，多少科學家以屢敗屢戰、最終取勝的實例證明了失敗是成功之母，成功是失敗之果。
正是從這一理念出發，美國政府在審批科研支持項目時隻要認為這種“好奇心”有價值，它就支持。錢撥下去後，隻關心錢是如何用掉的，至於研究項目最後出了什麼樣的結果則反而不怎樣關注。以癌症研究為例，每年政府在這方麵經費支出不計其數。盡管實際進展其慢無比，但隻要你在這方麵提出任何一個有價值的新想法，政府立刻又會給予大力的經費支持。