誠如湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼在他們所著的《追求卓越》一書中所介紹的：美國優秀企業的共同之處就是具備較高的團隊情商。高水平的團隊情商可以提高每一位成員的情商水平，從而進一步提高團隊情商的整體水平。高情商的團隊能最大限度地發揮人的潛能，有利於提高企業的創新和應變能力。
例如，美國施樂是全球最大的複印機公司，曾經獨霸世界幾十年。但在20世紀70年代以後，普通紙影印技術專利期滿而使新的競爭者風起雲湧地投入市場、石油短缺而導致全球經濟不景氣等原因，使其外部經營環境發生了急劇變化。
從1976年到1982年，施樂的市場占有率從80%下降至13%。後來，總裁大衛·柯恩斯采納“全麵品質管理”“塑造團隊精神”全麵改造公司，至1989年終於扭虧為盈，市場占有率逐漸恢複到全盛時期的80%。可見，情商高的團隊往往對外界變化具有較高的調適能力，當外部環境發生變化時，不僅能通過調節自身行為來適應這些變化，甚至還能反作用於環境，成為環境的主宰者。
耶魯大學心理學家羅伯特·斯登伯格和溫蒂·威廉姆斯曾做過這樣一個研究：他們偽稱一種銷售前景看好的新式產品即將上市，請幾個營銷團隊各設計一套廣告。結果發現，如果一個團隊中有低情商的人，比如某團隊的個別成員特別熱衷於表現自己，喜歡控製或主宰別人，或有個別人缺乏熱情等，那麼該團隊的進度就可能被拖延。
這些結果都表明，影響團隊表現的重要因素在於成員能否營造和諧的氣氛，讓每個人的才華都充分發揮出來。一個低情商的團隊中如果存在著嚴重的情感障礙，比如恐懼、憤怒、惡性競爭、不平等待遇等，那麼各成員的才能就很難得到充分的發揮，他們的能量都將消耗在內耗之中。
成功的企業在管理中十分重視人際關係的和諧，把提高團隊情商作為重要的管理策略進行策劃和實施。如索尼的家庭觀念在努力營造企業的“家庭”氛圍，改善企業內部、團隊內部的人際關係，協調和消除各種人際衝突，提高人際關係的和諧度。
作為一個高情商團隊的領導，應該允許並倡導員工拿一麵大鏡子照出企業內諸多方麵的瑕疵，與此同時，集思廣益還可以有效地使企業避免出現重大決策錯誤；除此之外，還應該注意統一企業內部的不同思想，即使統一不了，也要保障異己者的發言權。這雖然是老生常談，但卻有很多企業並未做到這一點。
企業領導要善於協調才能塑造出高情商團隊，當然，這需要一群人集合起來共同努力，各自貢獻不同的才華。團隊的表現也許無法超出這些個別才華的總和，但如果內部工作不協調，團隊的表現就肯定會大打折扣。