他還認為，中小企業想跟大企業競爭，讓自己的企業變得更加靈活，更加創新，更加節約成本，就必須使用IT技術。馬雲強調：“互聯網技術的發展，使得人類從為製造業定製的IT（信息產業）技術走向為消費者定製IT技術。這是人類麵臨的一個機會，10年後人類社會將因今天的變革而發生巨大的變化。Small is beautiful！（小就是美）”
其實很多企業家都有這樣的感慨：
聯想集團董事局主席柳傳誌的創業生涯，從40歲才開始。過去25年中，柳傳誌扮演過很多角色：科研人員、下海知識分子、中國最大電腦公司創始人、足球迷……“我從未想過失敗，也從未考慮過身敗名裂。”4年輪回，柳傳誌重回聯想。65歲的柳傳誌早到了退休的年齡，但很多人都期待著他能續寫傳奇，就像當年挽救蘋果公司的英雄喬布斯一樣。作為聯想當家人，柳傳誌認為一個企業發展的決定因素還是在人。
“現在談得最多的是企業如何應對金融危機，我也湊個熱鬧，就好像80歲的老太太有哮喘病，到了冬天就會發病。拿企業來說，如果把自己的身體鍛煉得很健康，其實就是應對危機的能力。”
“那時聯想剛成立10年，走得還算一帆風順，但這個坎差點沒過去。”在柳傳誌看來，從1984年聯想創辦至今曾遇到無數個坎，但最大的一個坎卻是在1994年。
他清楚地記得，1990年時全國電腦銷量是20萬台，而當時最大的國產品牌是“老大哥”長城，當時國外電腦進不來。“當時電腦行業最先進入WTO，在1991、1992年把批文徹底取消，然後把關稅大幅度降低。這樣一來，國外大品牌的電腦蜂擁而入，到1993年時，整個市場幾乎都是國外大品牌的電腦。記得當時領軍的長城電腦中有個品牌叫0520，但那一年0520就沒有了，還有一家山東的浪潮，也消失了。”
對於當年的“惡戰”柳傳誌記憶猶新。“那個時候，聯想電腦一年大概隻能賣2萬台，而在1993年那一年，完不成任務。”1994年，柳傳誌放手一搏，任命楊元慶為聯想電腦公司總經理，當年聯想自有品牌電腦銷量躋身中國市場前三位。
柳傳誌說，當時做電腦毛利挺高，國產品牌的電腦毛利達到27%，於是1996年聯想開始連續6次降價。“當時的專業媒體都說我們也跟人家一樣活不下去，賣的是跳樓價，但那一年聯想的利潤比哪年都高得多。為什麼當時競爭對手競爭不過我們？”柳傳誌拋出一個問題後又緊接著回答，“國外大品牌總部一般都設在歐美，在中國市場的決策都要總部去做，時間的拖延成了大問題。而我們能夠立刻做決定。中國同行可能沒發現這個規律，或者沒有我們這麼充分的準備，所以僅憑這一項，聯想1996年就躍居中國市場份額和消費率產品市場份額第一位。”
由此可見，危機並不可怕，可怕的是沒有一顆迎戰困難的決心，沒有實踐的能力，所以創業者要是遇到危機一定要以一顆平常心代之，要像馬雲所說：“連‘豬堅強’都能活，你為什麼不可以？”
作者寄語
危機是弱者的災難，卻是強者的機會。
公關危機中的大將風度
所有的企業隻要你想活，你一定能活下去，連“豬堅強”都能活，你為什麼不可以。
——馬雲
危機公關是企業和企業家的必修課。所謂危機公關，指的是由於企業的管理不善、同行競爭甚至遭遇惡意破壞或者是外界特殊事件的影響，而給企業或者品牌帶來危機，企業針對危機所采取的一係列自救行動，包括消除影響、恢複形象等。
有經濟學家做過這樣一個形象的比喻：危機之於企業就如同疾病之於人生，是無法避免的。有的企業會在“疾病”的衝擊下轟然倒塌，而有的企業則會經過“救治”而完好如初，甚至更加強大。這個過程體現的就是企業應對危機、化解危機的能力。
麵對日益激烈的商業競爭和複雜的社會環境，任何一家企業都難以逃避危機，而如何才能避免、化解危機和有效地利用危機，是每一個企業和企業家都必須學習的課題。
毫無疑問，馬雲是一個具有危機意識的企業家，而阿裏巴巴也是一家具有極強處理危機能力的企業。麵對危機，馬雲的應變之道首先是不放棄，然後是當機立斷、大刀闊斧地采取措施化解危機。
2003年一場讓全國上下恐慌的傳染病侵襲中國，這就是“非典”。關於“非典”的恐怖，相信親身經曆過的人都有所了解。
當時阿裏巴巴一位外出廣州公幹的員工回到杭州後，被診斷為“非典”患者，而阿裏巴巴本部也迅速被杭州市政府列為重點防範對象。消息傳開後，本部大樓裏的員工紛紛外逃回家。到了第二天，公司的辦公區域被完全封鎖，員工也被隔離在家。阿裏巴巴這個全球最大的B2B網站隨時麵臨癱瘓危險。