分眾的並購之路
2005年10月，分眾傳媒控股有限公司以分期支付1.83億美元的價格收購了國內最大的社區平麵媒體運營商——框架傳媒中國有限公司。
2006年1月，分眾傳媒又以3.25億美元的價格獲得了聚眾傳媒100%的股權，其中9400萬美元支付現金，剩餘的2.31億美元采用向聚眾傳媒股東定向增發新股的方式支付。並購交易完成後，聚眾成為分眾的子公司。聚眾傳媒的CEO虞峰進入分眾傳媒董事會，與分眾傳媒創始人江南春一起擔任聯席董事會主席。
分眾與聚眾的合並，再次刷新了分眾剛剛創造的國內媒體並購案的並購金額記錄。二者相加合計占樓宇視頻廣告的市場份額達到了96.5%～98%。原來的競爭對手變成了“一家人”，其幕後推手就是聚眾的第二大股東——凱雷亞洲基金。
分眾並購聚眾，對整個產業都是一場革命。從PE投資機構的角度看，它們希望得到高額的投資回報，而不是對手之間“互掐”帶來的兩敗俱傷。凱雷從中的撮合，不僅是為了聚眾、為了產業，更是為了自己。
橫向並購帶來的是規模效益遞增，可以減少惡性競爭帶來的不必要成本。不過橫向並購容易導致市場一家獨大，產生壟斷。
國外有非常多、非常專業的並購基金，從事各種並購業務。在我國，PE投資機構采用並購這種退出渠道的比較少，主要是因為，我國的PE投資機構大部分屬於“財務投資人”，而非“產業投資人”。
並購是一種“短平快”的退出方式，主要優點有：相比較上市退出而言，並購的程序簡單、費用較低、時間較短；沒有禁售期，可以立即變現、一次性退出；適用範圍較廣，適用於各種規模、性質、領域或發展階段的企業。
但並購退出也存在不足之處：一般情況下，收益率低於上市退出方式；企業創始人有可能失去對企業的控製權。
“民族力量”的消失
想當年，由女足名將孫雯代言的南孚電池廣告，一句鏗鏘有力的“民族力量”，讓國人振奮，也讓“南孚”這個民族品牌傳遍了大江南北。
時至今日，南孚電池依然是知名度很高的品牌，可誰又想到南孚已經幾易其主，先被摩根控股，後成為吉利的子公司，最後又被寶潔公司收入囊中，已經與“民族力量”毫無關係了。
由一家集體所有製的小企業，發展到現在總銷量超過10億節，年產值逾10億的中國第一、世界第五大堿性電池生產商，南孚的經曆可謂波瀾壯闊。
1988年，福州南平電池廠，與香港華潤集團百孚有限公司、中國出口商品基地建設福建分公司、福建興業銀行三家聯手，成立了我國電池行業第一家合資企業——福建南平南孚電池有限公司。然而，真正改變南孚命運的是摩根斯坦利等海外投資基金。1999年，在南平市政府的撮合下，中國國際金融有限公司聯合美國摩根斯坦利金融財團、荷蘭國家投資銀行、新加坡政府投資公司，在香港組建中國電池有限公司，總股本1萬股。其中，四家基金持股合計49％，剩餘51％由南孚電池以股權出資占有。
隨後在不到一年的時間裏，由於百孚公司經營業績不佳，將持有的中國電池股份中8.25%賣給摩根。就是這8.25%的股份，意味著執掌南孚命運的主人從此變成了摩根。
隨後，經摩根多次爭取，股權的數次轉讓，中國電池72%的股份已經完全掌握在了基金的手裏。雖然幾家基金在香港組建中國電池的初衷是打算在香港或境外上市，但由於股權變動等各種原因，無法實現，這使得基金們的最優退出途徑化為泡影。
摩根憑借雄厚的資金實力和能力，一邊積極推動南孚的經營和發展，一邊在暗中尋找退出的時機。2003年8月，它終於如願以償，摩根以1億美元價格將南孚賣給了美國吉列公司，摩根投資南孚4200萬美元，轉手淨賺5800萬美元。吉利不僅僅是生產剃須刀的知名企業，也是南孚電池的競爭對手，旗下的“金霸王”電池，並購前在華銷量不足南孚的1/10。
並購後，南孚成了吉利的在華子公司，南孚每年高達幾個億的利潤也源源不斷輸送給了吉利。兩年後，美國寶潔公司吞並吉列，南孚隨之收入寶潔麾下。
由於百孚公司將一部分股權轉讓給摩根，導致PE投資機構占據了南孚的控製權。PE投資機構在上市受阻後，積極尋找次優退出解決方案——並購。摩根將股權賣給了同樣生產電池的美國吉利公司，套現退出。在PE投資機構中，並購是一種更加廣泛采用的退出方式。
3. 回購
一般地，在企業簽訂的投資協議中都會約定回購條款。雙方會在協議中約定企業計劃公開上市的時間，或者其他一些要實現的指標。如果企業未能在預期內達標，那麼就應該按照約定的計價方法及價格購回PE投資機構所持有的股權。
對PE投資機構來說，回購隻是一種備用的退出方式，當企業發展不順利時，才可以采取此方式來自保。不過，沒有任何一家PE投資機構會希望用到這種方式，對它們來說，如果隻是賺取一些利息之類的小額收益，這項投資根本就是失敗的。
回購可以采用由企業回購、由原始股東回購、由管理層回購等形式。對於回購條款，PE投資機構可以約定多個觸發條件，比如：企業未能在約定期限內上市；企業中途放棄上市行為；企業業績大幅下滑；等等。有時，回購條款與對賭協議一起使用，還可以起到激勵的作用。