2002年年底，《中華人民共和國民辦教育促進法》（以下簡稱《民辦教育促進法》）頒布，我國民辦教育進入快速發展期。《民辦教育促進法》的頒布，標誌著我國民辦教育的法律體係基本建立。《民辦教育促進法》和《中華人民共和國民辦教育促進法實施條例》賦予了民辦教育的投資者獲取合理回報的權利，從而將“合理回報”問題合法化、規範化。
從此，俞敏洪的內心踏實了下來，對於新東方的商業前景，他開始大膽想象、審慎設計。
行動指南
企業的發展史，其實就是適應、遵從、尊重市場規則，發現價值、維係價值、實現價值的過程。
4月16日
“亂”是快速發展的代價
外界看到的新東方的很多“亂”其實是快速發展的代價。董事會的穩定壓倒一切，勝於一切。財務控製、人力控製、審計監察控製、教學項目支持到位，把握住這4個原則，新東方就不會大亂。
——2005年，俞敏洪接受筆者采訪時如是說
背景分析
2001年8月，新東方經曆過一次可怕的分裂。當時，新東方創業元老王強決意離開。事後在敘述這段曆史時，《中國青年報》記者盧躍剛在《東方馬車：從北大到新東方的傳奇》一書中寫道：“在場的人都清楚，新東方可能正沿著一條大家十分熟悉的道路向下滑行，可能麵臨一個私營企業由於決策失誤、理念不合、利益紛爭而導致的內部分裂，有可能出現盛極而衰、灰飛煙滅的庸俗結局。”但是，憑借俞敏洪的真誠與執著，新東方遠離了那個所謂的“庸俗結局”。
新東方的授課老師個個都是能人、牛人，隨便挑出來幾位，立馬就能創辦一個像模像樣的英語培訓學校，如果這種現象成為不以人的主觀意誌為轉移的事實，新東方也許會被整垮、掏空。俞敏洪對此應該最清楚不過。俞敏洪顯然是吸收了胡敏帶走“雅思團隊”的沉痛教訓，加大了“競業限製”的執行力度。他發文明確限定，新東方股東和董事以及高管人員，在離開新東方兩年之內，不得從事和新東方有競爭關係的英語培訓行業，否則沒收股份。不過，俞敏洪之後坦稱：“競業限製”並未真正實行。
行動指南
公司內部人事鬥爭發展到最後，鬥出的是規矩和規則。
4月17日
管理者必須職業化
新東方的每一天都在和人打交道，和一幫才華橫溢、崇尚自由的人鬥，我當然不希望這種鬥演化為內耗。新東方麵臨的最大問題是職業化的問題，管理者必須職業化，必須要有職業心態，而且要受到企業的限製。
——2005年，俞敏洪接受筆者采訪時如是說
背景分析
董事會上胡敏執意請辭，“新東方剛穩定下來，又來一次動蕩”，俞敏洪沒法不痛苦。
重新兼任總裁，俞敏洪起先很拒斥，和董事會抗爭了一天，同時極力挽留胡敏。胡敏死活不留任，俞敏洪隻好“再度出山”。當時，俞敏洪把話說得很清楚，“大家不要期待太久，我最多幹到2007年，到時還新東方一個完美的公司結構”。產權問題一度長期困擾著俞敏洪，而這也是新東方內部“打架”的一大原因。
在和君創業研究谘詢有限集團董事長王明夫的鄭重建議下，2003年，在北京新東方學校之上，獨立成立了新東方教育科技集團，依照眾高管手中股份多寡“排排坐、分果果”。在那一輪公司化演進過程中，新東方甚至花費100萬元請出了普華永道。新東方的股份需要進行重新調劑與分配，但合理的利益分配機製尚未成型。這就產生了新的問題，用江博的話說就是，“每一個人都想在新東方擁有什麼，又懼怕別人擁有更多”。
行動指南
職業化的程度與深度，是衡量一家公司成熟度的重要標準。
4月18日
集團化和股份化
總公司必須調動全係統的所有資源，為新東方的戰略目標服務。集團化建設和股份化建設，這是兩三年來我們一直在做的。這兩個建設現在已經做到了80%左右。沒有總公司的集團化結構，沒有總公司的股份化結構，就不會有新東方的未來，新東方就會依然在利益紛爭和組織結構混亂的狀態裏不斷摸索。而隻有在完成集團化建設和股份化建設的前提之下，新東方才能實現走向海外、上市融資的宏偉目標。