“學而優則教，教而優則管”，在新東方，胡敏就是循著這一路線攀上了巔峰。對於新東方的內部紛爭，胡敏一貫的做法是“睜一隻眼閉一隻眼”。新東方經曆的兩次危機，內斂、果斷的胡敏不自覺地起到了“穩定器”的作用，同時也順理成章地站在了“風暴”中心。2000年內部改革開始之前，新東方基本上處於“諸侯割據、各自為政”的個體經營時代，管理上粗放隨意，沒有統一的製度和模式。那個時代也可以說是新東方的“個人英雄主義”時代。2001年，新東方“三駕馬車”鬧分裂，俞敏洪為證實股份的純潔與真實，當場將總股份的6%饋贈胡敏，以治藩亂。
2002年7月，俞敏洪辭去新東方學校校長、新東方總裁職務，但握有50%左右絕對股份的他，從產權角度仍保留了新東方董事長職務。而胡敏出任總裁，成為北京新東方學校曆史上第二任校長。彼時，這一變故被媒體鼓噪為“新東方告別個人英雄主義時代”。
行動指南
在企業管理中應將戰略層與管理執行層切分開來，由董事會把握宏觀戰略，管理層負責有效實施。
4月12日
管理跟不上業務發展
2003～2004年，新東方的核心業務以年遞增50%的速度飛速發展，而過去幾年的速度比這還要快，所以，新東方的確存在管理跟不上業務發展的問題。新東方的問題和矛盾，總是周而複始，不斷地滋生，不斷地解決，卻沒有任何長足進步。利益分配上的“內循環”問題，阻礙了新東方的進一步發展，或者說阻礙了新東方經營自我的心態的改善。
——2005年，俞敏洪接受筆者采訪時如是說
背景分析
2001年3月，《中國青年報》知名記者盧躍剛以獨立寫作者的身份介入新東方，開始了一年有餘的跟蹤采訪。盧躍剛對新東方有過深度觀察與記錄，在他看來，“新東方是過敏性體質，企業政治生態已經相當惡化”。許多企業和企業家出版傳記性圖書，大多屬於“定製式”作品，字裏行間充斥著甜膩的頌揚和讚美，但是，由著名報告文學作家盧躍剛撰寫的《東方馬車：從北大到新東方的傳奇》一書，在肯定以俞敏洪為首的知識分子創辦新東方獲得巨大成功的同時，勇敢直麵矛盾、觸及靈魂，甚至將新東方團隊的內部矛盾、爭鬥赤裸裸地揭示於外。這也足以顯示出俞敏洪他們的坦然與自信。新東方創業元老王強曾經很認真地對盧躍剛說：“被你寫過的企業，沒有一個不倒的，但願新東方是個例外。”
公司內部高層的變動，中層的流失，折射出管理的缺位與失常。“所有所謂的內鬥都是新東方轉型的迷茫和痛苦”，徐小平認為，新東方曾經長期處於“否定之否定的螺旋式上升階段”。
行動指南
所謂管理，即管人理事，這是大部分“快公司”的短板與軟肋，要想把公司發展成百年老店，務必讓管理跟上發展。時時更新，方是不敗之策。
4月13日
新東方必須做的事
為了戰略目標的實現，新東方整個的投資額加起來將不下10億元，按照每年新東方的資產積累速度來計算，加上銀行貸款，我們在5年之內最多能完成5億～6億元，還有5億元左右的資金缺口，怎麼辦？隻能靠資本運作、私募融資。這是新東方必須做的事，新東方這樣的品牌現在私募融資可以融到大量資金，但即使這樣，也已經是非常不合算的事了。所以我們的第一選擇就是上市融資，而且是到美國上市。
——摘自俞敏洪在2003年員工總結大會上的講話
背景分析
2001年之前，俞敏洪一直在極力呼籲國家從政策上把學校和培訓公司分清楚。如果這兩者之間的關係不能在政策層麵得到厘清，新東方上市就是海市蜃樓，可望而不可即。2000年開始，不斷有谘詢機構、證券公司找到俞敏洪，願為新東方提供有關上市的服務，但後來他們都知趣地自行撤退了。當時的政策環境對於類似新東方這樣的民辦培訓學校的產權界定存在相當大的不確定性。
在國外，學校是非營利性機構，國家給予一定數量的補貼，但是投資人沒有學校的產權。培訓公司則是另外一種形態，它必須向國家繳稅，不能接受任何捐款，同時要求股份清晰、結構明晰，但它可以通過資本運作達到上市的目的。民辦學校、培訓機構，無論哪條路新東方都走不通。俞敏洪谘詢了無數專家，得出的解決辦法是，在現有架構基礎上，獨立成立一個新東方總公司，總公司對學校隻有管理權，但是由學校延伸出來的相關產業，可以由總公司經營，如此這般，產權的問題便趨於分明。為避免觸及“紅線”，俞敏洪承諾總公司不動用學校一分錢。