——摘自俞敏洪在2003年員工總結大會上的講話
背景分析
短期英語培訓、中小學基礎教育、學院教育、文化產業和教育科技，這5大產業是俞敏洪為總公司發展確定的發展方向。
2003年新東方成立10周年之際，新東方提出了第二個“10年戰略規劃”：新東方的目標是經營教育事業，而不僅僅是短期培訓，新東方要走多元化、國際化的道路。兩大目標，橫亙在前，醞釀出了一場深及骨髓的變革，新東方通過資本運作、內部治理的方式實現了脫胎換骨。舊的管理和機製早已與今日的新東方不相匹配，衝突不止、危機潛伏，今後，必定還會有人因為不認同企業文化或者其他原因離開新東方。俞敏洪堅持認為，“這是正常的”。
新東方逐漸掙紮出“人治”旋渦，不再彷徨，毋庸置疑，然而從“人治”到“結構治理”，新東方還有很長的路要走。俞敏洪把新東方的未來命運寄托在了資本運作上。資本救贖新東方，成為一種現實選擇。
行動指南
權益股份化，資產資本化，可以讓原本糾纏不清的紛爭止息。
4月19日
為什麼要上市？
為什麼要上市？坦率地說我早先確實有些糊塗。這些年以來，經曆了那麼多風雨考驗，新東方的高管們都認為，內循環問題必須借助外力解決，上市肯定是最好的外力。因為縱使頻繁空降高級人才，也都會不可避免地進入到“內循環”中。
——2006年，俞敏洪接受筆者采訪時如是說
背景分析
新東方上市之前，一個事件刺激了俞敏洪。
2006年年初，山西南洋教育集團旗下10所遍布全國的南洋國際學校接連關閉。這個曾被譽為“中國民辦教育第一品牌”的民辦教育集團，因為無力償還數億元的教育儲備金而崩盤。“山西南洋之死”留下了血的教訓：民辦學校“安全”第一。
新東方在完全不懂股份製和資本市場的時候，就進行了股份製改造，這個過程驚心動魄。2006年俞敏洪接受筆者專訪時談道：“如果有一天一個股東想離開新東方，希望賣掉股票，卻沒有人買。他們會希望我買，可當初這些股票是我無償饋贈的，我怎麼可能以那麼高的價格再買回來？況且我也沒有那麼多錢。還有估價的統一問題，都會產生巨大的內部矛盾。即使內部有明確的條文規矩，但由於是‘內循環’，很容易產生感情糾紛。在新東方，骨幹們很容易越過規矩談感情。而上市之後，外部的規矩比內部的規矩更強大、更有力。他們就再也不可能那樣做了。”
新東方為什麼上市？在俞敏洪看來原因有三：第一，新東方發展到一定程度後，所有人都希望它繼續增長，而誰都知道上市以後，公司價值、個人財富將獲得成倍增長，而且不以人的主觀意誌為轉移；第二，利益格局發展到一定程度後，“內循環”若不借助外力改造的話，就會阻礙公司的發展，內部矛盾也會越來越尖銳。盡管上市之後壓力會更大，但寧可去試驗一把；第三，假使新東方不考慮上市，其他教育機構也會考慮上市。如果競爭對手上市了，新東方要承受更大的生存壓力。
“就像結婚一樣，該結的時候就結了，該上市的時候就上市了。”很多人都有結婚恐懼症，俞敏洪在不知不覺的狀態裏患上了上市恐懼症。
新東方上市，又一關涉“中國概念”的資本神話瞬間誕生，當媒體爭相報道俞敏洪的十多億元身價時，他的本能反應卻是“上市了，新東方居然沒散夥”。在上市前的2000～2004年，新東方一度陷入劇烈的利益糾紛之中，充滿了激烈甚至殘酷的內鬥與內耗，俞敏洪也一直在苦苦地尋找利益和人情的平衡點，痛苦而矛盾著。利益分配上的“內循環”之難困擾了新東方許多年，海外上市似乎是化解“新東方宿命”的唯一途徑。
行動指南
轉型，從根本上說是觀念、行為、意識上的轉變，對於企業領導人來說，在引入外力成功實現企業轉型之後，理應把更多精力放在提升企業的價值方麵。
4月20日
重新確定遊戲規則
海外上市，給了新東方股權轉讓的出路和更完善的遊戲規則。盡管未來我們要麵對外來投資者的壓力，但如果通過上市換來的是從此可以把精力放在經營上，而不是內耗和感情糾紛上，那麼上市就是正確的，不容置疑的。
——2006年，俞敏洪接受筆者采訪時如是說
背景分析