韋爾奇這時腦子裏可能已經有了買賣各種企業單位的想法，但是他並沒有講出來。不過他的確嚴肅地表達出了“推向前進”的想法。瓊斯對此恰好頗為感興趣。“他有著極大的魄力。對於如何衝向前，處於領先地位，他有很好的想法——那是些關於如何作出有利的改變的想法。”瓊斯回憶起第二次麵試，韋爾奇沒有提到大規模兼並的個人抱負，他對此並不感到奇怪。當時，通用電氣公司想要兼並美國無線電公司那麼大的公司，照瓊斯的話說，就是：“完全超出了想像王國的邊界。”華盛頓的反托拉斯情緒當時仍然十分強烈。
另一個麵試者愛德華·胡德回憶說，在兩次麵試中，瓊斯問起他通用電氣公司領導的問題，他提的三個人選中的兩個是韋爾奇和伯林蓋姆。胡德後來得知，他、韋爾奇和伯林蓋姆在各自提出的名單中都包括了這三個名字。韋爾奇不十分明確地回憶說，他選擇的是胡德和柏林蓋姆。
全國廣播公司新聞處總裁羅伯特·賴特解釋了為什麼選擇最後集中到韋爾奇一人身上：“愛德華·胡德被調到許多部門工作過，因為他被調來調去，所以沒有機會展示自己足夠的成就。胡德負責的飛機發動機企業當時還沒有出產品，這對愛德華是件不幸的事。這個企業是在傑克擔任總經理後才開始生產的……假如飛機發動機企業提前五年生產的話，也許坐上那把交椅的就是愛德華了。傑克的塑料企業是個明星，而愛德華的企業，卻仍然是個需要數不清的投資才能開始生產的企業。”約翰·伯林蓋姆不是個“顯眼的候選人，”因為他的名字沒有與一家成功的企業聯係起來。托馬斯·範德斯萊斯“也許把自己的名字宣揚得有點過分，他變得迫不及待，瓊斯便認為他操之過急。”
看了傑克·韋爾奇出任通用總裁的過程，青年管理者們不難想象，瓊斯之所以把目標對準了傑克·韋爾奇，顯然是傑克·韋爾奇高瞻遠矚的能力打動了將要退休的瓊斯。
2．目光敏銳，發現別人不能發現的東西
也許是傑克·韋爾奇一步一步從通用的底層走上來的緣故，當別的人還沉浸在通用的繁華景象之中的時候，傑克·韋爾奇就開始思索如何改變通用不適合與將來發展的諸多弊端了。
1981年韋爾奇繼承公司時，通用的股票是上市公司績優股中的績優股。公司也是當時世界上備受矚目的企業，所以不論公司內外，幾乎沒有人想到公司需要重新整頓。然而，眾人隻能見到通用的表麵，韋爾奇卻能看到繁華背後的危機。通用電氣的主管循規蹈矩，善於守成，但是不能適時創新。當外界開始改變之後，通用的諸多程序及製度就顯得不合時宜，窘態畢露，公司經理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發展下去，不出十年，這個表麵看來健全蓬勃的企業可能也會遭到和克萊斯勒公司一樣的命運。與其坐以待斃，總裁寧可在眾人尚未發現病症之前未雨綢繆，積極尋求改革。
美國一些知名的大企業，不論是通用、通用汽車或是伊士曼·柯達，都麵臨生產力停滯和全球競爭的挑戰。韋爾奇意識到這些變化會威脅到公司的存亡，開始承認通用電氣的弱點，並積極重建公司的長處。他先拿公司的現狀開刀，徹底改變公司的性質，除了調整公司的經營項目外，還重新建立組織製度與企業文化。和通用類似規模的企業，沒人敢做相同的嚐試，但是韋爾奇卻做得津津有味。總裁的做法有時顯得過分嚴厲並常遭誤解，但全是為了對付真正的危機。傑克·韋爾奇的高度責任感和使命感讓他不能一刻放鬆。
通用電氣重視生機的故事對青年管理者是很好的教訓。“掌握自己命運”不僅是一個有用的商業概念，而且是個人、企業，乃至國家的職責所在，更是成功的最基本的必要條件。世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們所能擁有的最大力量就是認清命運的能力——然後改變自我。
要想改變自我就必須認識自我，麵對現實，認識到變革的必要性。就像個人問題一樣，不論是減肥計劃或是婚姻危機，除非認清問題真的需要解決，否則很難有所進展，更遑論解決了。同樣的道理，傑克·韋爾奇覺得除非全體國民停止抱怨日本，並且正視自己競爭力減弱的真正原因，從勞動生產率的下降到日益膨脹的貿易赤字，否則美國絕不可能重掌世界經濟霸權。
你不能麵對挑戰，你就必須接受失敗。
韋爾奇認為，一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤：收益的增加來自源源不斷的新主意和產品創新；利潤的成長則是通過生產率的不斷提高。二者缺一不可。如同前總統林登·約翰遜的至理名言所說：商場贏家必須能夠一心二用，內外兼顧。
傑克·韋爾奇認為官僚體製是收益及利潤無法提高的主要障礙。通用一向堅決實行科學管理，背後支撐的企業文化也是如此，是通用多年遺留保存下來的。但是傑克·韋爾奇看到，這個曾經一度被奉為組織信條而行之有效的方法已經開始扼殺企業本身，公司被它吹毛求疵的正式審核製度弄得喘不過氣來。它會延誤決策，打擊共識，使得通用新產品上市的腳步跟不上別人。對於主管們來說，掌握這些繁文褥節已成為封官進爵，晉升榮華的必備藝術和必要條件。結果許多通用的優秀管理人員乃至技術人員，都把大部分的精力用來應付內部的瑣事，而非關注顧客的真正需求。如同許多通用同仁所言，大家的做法是總裁為先、顧客其次。
通用的官僚體製似乎無法針對顧客的需求，然而韋爾奇卻非常強調顧客。在通用推動創新如同旱地行舟，有誌難伸。公司精細的管製，從每月詳細的預算審核，到需時六至八個月前期研究分析的策略規劃審查，層層節製。如此繁瑣的程序，使得原本不論多好的創意，在完成這一長串正式報告的考驗之前，都會被視為一文不值。這種官僚體製曾引起了員工的無數抱怨，然而它既沒有得到重視，也沒有得到解決。
這些審查預算及大部分經營決策的精英官僚，正是通用的策略規劃者。他們為審查提案而舉行的會議，無論是研究泛光照明燈的新定價方法，或是審查創新設計的洗衣機，都必須遵照規定的程序步驟。自以為是的專家老是喜歡用晦澀難懂的理論，來唬弄負責審查的主管。通用的這些深奧的問題，專門用來讓人汗流浹背。一旦提案的創意通過這種層層考驗，通常它的最佳商業機會已經錯過了。
韋爾奇對這種結果深感沮喪和憤懣，甚至在自己的創業產品燈泡方麵，通用也在逐漸失去市場占有率。在消費性電子和小家電方麵，通用也不再是製造及技術的領導者。強勁的國際競爭對手，如日本的東芝和日立，正在蠶食通用部分關鍵事業的地盤。
官僚製度減緩通用的收益增長，下降的生產率則阻礙了通用的利潤增長。靠著強烈的預感，韋爾奇早已在仔細研究通用的競爭對手在全球市場上的生產率優勢。當日本的企業每年的生產率提高達8％之際，通用的生產率每年提高不到1．5％。
韋爾奇指出，高生產率是賦予企業活力的基本要素。生產率的提高可以降低成本：一家公司的生產成本若低於競爭對手，則它可以通過降低價格擴大市場，或是提高價格增加利潤。
傑克·韋爾奇心目中的理想組織，是能夠係統地培育新的創意，如通用的傳統文化長期以來所倡導的，重視提高產品的製造能力。官僚製度和重視內部事務、疏離顧客的錯誤心態，必須一並去除，同時，他希望通用的效率至少要能夠和最大的競爭對手相抗衡。韋爾奇認識到，盡管通用以往曾經不可一世，但是目前除了徹底改弦更張之外，已經別無選擇。
韋爾奇還是不斷提醒著通用所有的人：如不改變，必遭淘汰（change or die）。他說：企業文化的改革從改變態度開始。如果我說公司必須振作起來，別以為我是故作驚人之言，而是應該徹底醒悟了。
現象就是現象，它隻是表麵化的又很虛無的東西，管理者必須透過現象看到事物的本質，這就要求管理者，尤其是青年管理者必須以高於常人的標準來要求自己，加強自己統籌全局，高瞻遠矚的能力。
3．考慮的早，知道的早就是勝利
傑克·韋爾奇屬於好鬥類型的人，他自信，勇於變革，要通用始終保持老大的地位。如今的生意場，競爭越來越劇烈，日趨國際化和全球化。許多美國的大企業還在自我尊大，守著美國這塊他們心目中的風水寶地，忘記了其他競爭者和國外市場的存在。到了70年代，這些舊的觀念在競爭中就不堪一擊了。
但是傑克·韋爾奇的偉大成就在於他比別人先認識到了這些變化，他是通用的先知，也是美國企業的先知。他頑強的天性告訴他，要想在變化如此迅速的環境中生存下來，通用電氣公司像其他美國大公司一樣，需要一種新的觀念、一種新的策略。但是通用電氣公司及其他地方的許多企業家根本不聽這類警告。這些企業家們爭辯說，他們的企業並沒有弊病。有時候他們的這些說法是對的，這樣評說通用電氣公司也是對的。但是，由於韋爾奇比其他人理解得更透徹，他們的說法就顯得不得要領。在為數不多的國內重要競爭者形成的環境中，通用電氣公司在70年代幹得出色是可能的。然而，當這種環境發生了變化，增加了外國競爭者時，出現的問題將像籠罩的烏雲一樣。可是，通用電氣公司的大多數人都真心地相信，80年代不過是60年代和70年代的重複而已。隻要稍加努力，在經濟方麵交上點好運，通用電氣公司就會像多年以來那樣，取得勝利。到那時，公司會將其不甚成功的企業帶動起來，一切都會順利的。時代變了，但是他們的想法顯然跟不上時代的腳步了。
在80年代初，初上任的傑克·韋爾奇意識到美國大公司再也不能依賴身邊這個世界上最大的市場而生存了。因此，他一上來就呼籲其同仁要把通用電器公司的未來“放在全球性競爭環境之中來考慮”。
80年代的市場已經是另一番景象了，在世界經濟中具有最重要地位的市場曾經是由美國占主導地位的——鋼鐵、紡織、造船、電視、計算器、汽車等，但是一些國家開始奪走客戶，以高質量的廉價商品吸引顧客，其中最引人注目的是日本。由於這些變化的進程是緩慢的，所以沒有引起太多人的注意。美國這根工業煙囪開始崩潰，最可怕的一個征兆是鋼鐵工業的悲慘處境：1982年虧損達32億美元。與此形成對比的是，日本人奪走了美國市場的20％。美國汽車工業也像鋼鐵工業一樣受到了強烈的影響。
從標誌著一國經濟實力的國民生產總值情況來看，美國在世界國民生產總值中所占的比重從1955年的36．3％降到1980年的26．7％，原聯邦德國從3．9％上升到5．8%，日本更是從2．2%上升到8．6％。按人均國民生產總值的比較，更能反映出美國的經濟優勢地位的逐漸削弱。它與日本的差距已由1955年的9：1降為1983年的1．5：1，與原聯邦德國的差距同期由2．8：1降為1．2：1。之後，這一差距繼續縮小，繼瑞士於1975年的人均國民生產總值超過美國之後，1986年已有六個發達國家在人均國民收入和生活水平方麵超過了美國。
在工業發展的一些關鍵領域中，美國所具有的競爭優勢日益削弱。從1960年到1984年，美國的製造業勞動生產率增長92．7％，而原聯邦德國的增長幾乎是三倍，日本更是接近八倍。
再有，美國雖然在相當一部分尖端技術領域內尚保持著優勢，但這種優勢也在逐漸削弱：有的已經被日本和西歐所取代，如半導體、光電子技術、工廠自動化技術等領域；有的受到了日本和西歐的嚴重挑戰，如生物工程、新型材料研製等。而且，這種威脅越來越嚴重。
實際上，70年代中期之後的許多調查都表明：日本在生產技術、產品技術方麵占有優勢，而在基礎研究和項目開發方麵卻遠遜於美國。這一事實的經濟學意義是：日本在產業規模很大的商業產品方麵占優勢，而在研究部門占優勢的美國，在經濟效益方麵卻時乖命蹇，不盡如意。說得更具體一點，70年代末80年代初，美國在人造衛星、海洋開發、飛機、原子能、武器、計算機軟件、新能源、新媒介、非鐵金屬、生命科學等眾多領域，具有技術優勢，但稍加注意就可以發現，除計算機和航天工業之外，在大批量生產和擁有廣大市場方麵，其餘未必盡如人意。與日本在汽車、鋼鐵、家用電器、精密機械、辦公設備、船舶、機床等領域擁有巨大市場規模的優勢形成強烈的對照。