所有的這一切都表明，美國對外競爭優勢的削弱，美國獨霸世界的優勢已經一去不複返了。更讓美國企業擔心的是它們不僅失去了相當份額的海外市場，它們國內的市場也正在遭受侵略。
到70年代，日本、西歐的相關產品在不知不覺中侵入美國市場。它們先以低成本、低價格的方式進入美國市場，繼而以一係列品質較佳但價格相同的產品擴大市場，最後則將要以高價值、多樣化、甚至突破創新的產品橫掃美國市場。
但是，70年代末和80年代初，美國大公司的一大部分管理者認為，這類來自海外的競爭和衝擊會造成嚴重的後果。他們寄希望於美國經濟擺脫“滯脹”後，其公司也會出現成長的好勢頭。
雖然也有許多企業家認識到世界市場競爭情況的巨變即將來臨，而且他們也著手進行了許多改革。但是，他們的改革隻是局部性質的，並不是在這種意義上進行的，即如何徹底改變自身，以提高市場占有率（像日本公司那樣），以回擊外來競爭者。之所以如此，部分原因在於它們的領導人並沒有反省自身所處的境遇，不相信外國競爭者的衝擊力會非常大，以致於不可能采取根本性的應變策略。
這種由自大和目光短淺帶來的代價是巨大的。類似收音機的故事在80年代的美國企業界一再重演。從電視、鋼鐵、汽車、工具機到消費性電子產品，美國企業一次又一次地將市場霸主地位拱手讓給了日本公司和西歐公司。
以汽車業為例，從70年代開始，日本製造的汽車就大量湧入美國市場。到80年代初，日本已占有美國汽車市場的23％。從日本進口的汽車統治著美國市場的下端，而西歐的汽車統治著市場的上端，不過，日本人正在迅速地向上移動。美國進口的汽車中隻有17％是來自西歐，但從價值上看，它們占去了1／3。在這一工業中，過去美國的產量一直令別國自愧不如，如今美國人卻屈居第三，而且要費很大的勁才能保住這種地位。
再以消費性電子工業中的電視來說，技術領先的荷蘭RCA公司和菲利浦公司實行無限製的許可政策，加速了美國在這方麵的退卻。到80年代後期，美國電視工業企業已經減少到僅剩下一家，那就是齊尼思，其市場占有率為15％。至於在攝製、播放和錄相用的各種新產品方麵，美國公司也無立足之地。就這樣，消費性電子工業被日本人和西歐人所控製，美國公司隻得退到工業電子產品領域。
再看機械製造業，美國的機床工業也在瓦解。1964年，美國是一個淨出口國。1986年，它的機床隻有50％是進口貨，主要是自1977年以來進口機械越來越多。現在美國的機床產量僅是當初最高產量的一半。與汽車工業的情形一樣，日本人從下端向上施加壓力，而德國人則從上端向下施加壓力。
美國企業在這些工業領域中競爭的失利，意味著他們的經營狀況苦不堪言。甚至一些世界級的大公司也在劫難逃，出現巨額虧損，如福特汽車公司、通用汽車公司、數字設備公司等等，連年虧損累累，產業霸權傾覆，昔日威風盡失。
相比美國其他諸多大企業，通用電氣公司非常幸運的是，它的總裁韋爾奇早在80年代初就注意到，激烈的國際競爭時代即將到來。他是美國主要的公司領導者中最早感覺到內外部環境變化對公司經營的巨大影響並對之作出實質性反映的企業家。很少有巨型公司的領導人能像他那樣對環境的變化理解得那麼深刻，像他那樣早在80年代初就立即把這種理想轉化為徹底的實際行動者，更是寥寥無幾。
傑克·韋爾奇的獨到之處就是他用戰略的眼光看待通用的未來，把通用電氣公司的未來發展置於可以看到跡象的全球性經營環境的變化和正在進行的“新產業革命”之中，徹底地重新思考公司的位置。在競爭國際化的今天，青年管理者必須要意識，一個企業的競爭行為必須超出一國一界一家的範圍，隻有在世界這個大的背景下考慮企業的將來，你的企業才會有不可估量的發展潛力。
4．進軍海外——有計劃的機會主義
傑克·韋爾奇能夠發現別人不能發現的東西，所以也就可以抓住別人不能抓住的機會。同樣，傑克·韋爾奇的雄心壯誌也不能讓通用的發展規模一成不變的下去。傑克·韋爾奇的眼光和戰略讓他覺得通用所要麵對的是整個地球，而不是美國這一隅。
傑克·韋爾奇開始了他的“有計劃的機會主義”。以此為指導思想，韋爾奇很早就決定要進軍海外。這是他出任通用總裁之前很久的事情了。
在執行阻止外國公司在美國境內銷售和LEXAN同型產品的目標的同時，導致他追求另外一個更廣泛的目標：雄霸全球市場。和受專利權保護的NORYL不同，LEXAN之類的聚合物並非專利產品，另一個歐洲廠商——德國的拜耳公司，已經在銷售和LEXAN類似的產品。
韋爾奇本能地認為，阻止其他公司進入自己領地的最佳方法，就是攻入對方的陣地。於是通用塑料投資5500萬美元，在荷蘭興建了一家塑料工廠。艾克特解釋說：“我們覺得，如果我們不在各個市場中發揮作用，我們將勢必被擊垮。”所以在荷蘭廠開始有利潤回收之後，通用塑料就和日本、澳洲洽談合資生產，並且在德國、英國和法國等地成立營銷中心。在1977年，通用塑料是同類塑料產品中的世界領導者，有26％的營業收入來自海外。在人們開始討論全球化之前，韋爾奇已經默默地進行好幾年了。
通用塑料發展的速度實在太快，迫使韋爾奇經常需要向上級請求擴充投資。傑克·韋爾奇最擅長的就是未雨綢繆，先走一步。他會在需求實際發生之前，就預先申請擴張融資，而不是等到工廠實際遭遇生產能力緊張時才提出來，所以公司的增長速度不會因為供不應求而停滯。
當通用其他企業單位的主管隻努力追求和美國的GNP增長度相當的增長目標時，塑料企業已有了更高的目標。韋爾奇說：
“我來自實力雄厚的企業單位。每個人都應該到快速增長的企業如塑料或金融服務業工作，因為隻要他們這樣做了，他們的標準便會提高。如果一個人一輩子隻待在每年隻增長3％的企業裏，那麼當他達到3．5％的增長時，他便以為了不得了。有很多管理者根本不知道一個好的企業是什麼模樣。”
韋爾奇接著引述莫爾特克將軍的話，解釋何謂有計劃的機會主義。韋爾奇滿懷激情地推銷他的偉大主張作為演說的結束：通用在涉足的市場內要成為第一或第二大公司。他告訴證券分析家們說：“我們相信成為第一或第二這個中心思想，會給我們帶來一個在80年代末能在世界企業中獨樹一幟的企業集團。”
傑克·韋爾奇的想法和行動因為總是想到別人所不能想到的，超出了通用其他領導人的思維範圍，所以，遇到阻力已經是家常便飯。
當然，當事情有了成果之後，韋爾奇簡單的策略思想就顯出它的威力了。到1991年時，通用的企業全數成為市場的領導者，它的競爭出擊為全世界所肯定和畏懼。但是1981年在皮埃爾飯店時，大部分證券分析家們對韋爾奇都頗為失望。他們要的是數據性的資料，而通用給他們的卻隻是一套理論。
當議程進行到回答問題的部分時，對於這次演說非常興奮的韋爾奇迫不急待地想和與會的所有人士辯論各種問題。有一個分析家站起來問了一個問題，這個問題決定了整個會場的氣氛。他說：“請問世界銅價的波動對通用下年度的收入有何影響？”
“那有什麼差別嗎？”被激怒的韋爾奇怒吼著，他說：“你應該問我打算從哪裏著手整頓公司才對。”
對韋爾奇好奇多於了解的分析家們給他的評論都是正麵的——但是大部分的人都忽略了他的思想。華爾街最頂尖聰明的精英也不能了解理念的重要性。
傑克·韋爾奇的“異想天開”給通用帶來了巨大的成績，也讓通用多次避過風險。青年管理者一定不要向許多企業界人士那樣，視自己為講究實際的人物，把自己的注意力僅僅放在有事實根據事物上。管理是隨機應變的策略，不是單憑分析信息和權力就能做出正確抉擇的。
5．以全球化的視角考慮企業的每一個方麵
在80年代晚期和90年代，通過傑克·韋爾奇一係列高瞻遠矚的努力，通用電氣已大大提升了其世界地位。放眼全球是傑克·韋爾奇另一個主要的戰略行動。下麵是他的談話：
“十多年來全球化在這兒已成為一個普遍的主題，結果是清楚的：較全美高三倍的增長率。我就此問題談兩點：第一，在發展中的亞洲做業務在某種程度上較在美國困難100到1000倍。的確，你要投入更多和更好的人員。但這僅僅是一部分。在克頓維爾的BMC班上，照明事業部的地區經理吉姆·史密斯從洛杉磯來到泰國、印尼的BMC班上去做一個促銷訪問。他不能相信他們的手段。吉姆隻了解在美國的經營——有著月度、星期的計劃……所有的都安排和計劃好。他在泰國或印尼拿著空空的公文包去促銷。沒有手段、沒有工具、沒有後援、沒有計劃。在他在照明事業部呆了很多年以後，看到那兒的那些人使用那很有限的手段，他有些難以置信。你必須去培訓和招聘人才。因為我們要弄明白到底是怎麼回事，我們要回頭看看。我們要對照美國本土的員工看待海外的員工，以及地區間的增長差距。想細一點。吉姆·史密斯作為一個在照明事業部的地區經理，在美國向照明用戶推銷已有20年，每次與客戶做生意時都有著計劃、安排和後援。而在亞洲去敲客戶門的時候卻什麼也沒有。如果我們能把一半的計劃和基礎條件帶過去，我們就能有大的改善了。”
傑克·韋爾奇在1999年1月指出，全球化的下一步就是要在通用電氣的海外事業部增加更多的當地雇員。
傑克·韋爾奇打算要晉升更多的當地人。他認為通用要成為一個全球化的公司，就不能隻派的熟人去管理。所以要更多可以勝任的當地人。這樣的通用才有有全球化的麵貌，有全球化的文化，也將獲得巨大的成本節餘。
韋爾奇也談到在通貨緊縮時期促進全球化進程的困難。韋爾奇決心克服通貨緊縮的負麵影響，並將全球化視做辦法之一。
“在全球化方麵，我們有6個（通用電氣的）首席執行官考慮怎樣通過采購低成本的全球直接或間接產品來利用這一通貨緊縮的環境；另外，傑夫（醫用係統事業部的總裁和首席執行官）和勞埃德（工業係統事業部的總裁和首席執行官）提到，低成本的智力資本帶動了新產品的麵世。為什麼首席執行官們開始談論這個問題了？因為它是我在這兒18年來最困難的事。我從未見過我們在一件事上花費如此多的精力，並沒得到什麼結果。這是我們曾遇到的最困難的事。我從未見過人們像今年這麼費力地奮鬥，但這是我們在通貨緊縮時期惟一能做的。沒有什麼更好的辦法對付通貨緊縮。過去全球的人才首先談到的是市場和營銷。在下一個世紀的通用電氣，這將意味著全球工程師設計出的全球化產品服務於全球市場。我們必須以全球化為視角考慮企業的每一個方麵，不隻是市場，不隻是產品，而是全部。”
傑克·韋爾奇出生於上個世紀三十年代，但是他的思維卻沒有因此受到局限。在世界經濟變化的大潮中，他依然屹立於時代的前列，原因或許是因為美國本身就是一個富於變化的過度。但是更為重要的是傑克·韋爾奇的學習精神和善於變革和創新的勇氣，挑戰自我，超越自我的能力讓他看的更高看的更遠。通用的過去，甚至是通用的將來，乃至世界的變化都盡情收在他的眼底，隻要傑克·韋爾奇存在這個世界，世界的變化就不能離他遠去——這也是青年管理者們緊緊抓住未來的關鍵所在。