通用電氣預測，2000年，占收入75％比重的服務業將為公司帶來近1000億美元的當年收益。
就這樣，在傑克·韋爾奇的推動下，通用電氣轉變成為了一家以服務業為導向的新型公司。而事實表明，製造業的確走入了緩慢發展的衰落階段。
通用電氣最為耀眼的服務業明星是推動通用電氣服務業飛速發展的通用電氣金融服務。1999年，它為通用電氣創造了557億美元的年收入，占通用電氣當年總收入1116億美元的近一半。
當然，通用電氣的服務業之所以取得如此驕人的戰績，離不開“隱藏”在其背後的強大的“有形資產”的支持——即通用電氣已售出並安裝在用的設備“庫”，它包括9000台商用噴氣式引擎，10000台渦輪發動機，13000個火車頭以及84000台醫療診斷儀器等等。
截至1996年10月，通用電氣商用設備的售後服務收入已高達78億美元，占當年總收入的11％。1998年飆升到120多億美元。
服務的效果和利潤是如此的驚人，這讓傑克·韋爾奇本人也不大不小地吃了一驚。
2．服務與質量並行
青年管理者要明白，企業經營的宗旨是爭取與維係顧客，對於任何企業而言，使顧客滿意進而培養顧客忠誠，企業才能得以生存和發展。
顧客滿意的產品內涵，包括核心產品、形式產品、附加產品三個層次。在企業意識中，任何產品的核心產品，即產品的基本效用與利益永遠是放在第一位的。因此，企業不惜投入人力、物力、財力，關注技術革新、產品的製造過程、質量保證。隨著產品的同質化，差異在縮小，企業逐步注重包裝、特色、式樣、商標等形式產品的價值，隨後才開始注重品牌、企業形象、服務等形式產品能量的發揮。如果從顧客角度看產品，會發現顧客對產品概念的認識是相反的。顧客在選購一種產品時，首先根據企業文化和品牌、形象來判斷是否選購，如果他對某一企業或品牌印象不好，將在這裏放棄選擇。在購買過程中顧客又受到服務人員的態度、服務內容、包裝等因素決定購買與否，如果不滿意，將放棄選擇。在產品購買過程完成後，顧客才能在使用過程中感覺該產品的性能、質量等。
顧客滿意策略是一種心理活動，是顧客的需求被滿足後的愉悅感，對於任何企業而言，顧客滿意是至關重要的，隻有讓顧客滿意，企業才能生存，隻有滿意的顧客持續產生購買行為，成為忠誠顧客，企業才能實現發展的可持續性。
從市場價值鏈分析一名顧客如何成為忠誠顧客，可以得出這樣的過程：
（1）顧客購買商品或服務；
（2）使用後對商品及服務感到滿意；
（3）對企業形象有好的評價，對售後服務感到滿意，從媒體持續接受有關該企業的正麵信息；
（4）產生持續購買行為並成為忠誠顧客；
（5）向外宣傳，建立口碑，擴大顧客群。
通用電氣以服務業為重點的新思路，並不完全吻合傑克·韋爾奇早期的某個重要戰略——即通用電氣的所有業務都必須成為市場第一或是第二的戰略。
對此，通用電氣的管理高層這樣解釋的：
一旦要求業務部門必須成為市場上的第一或第二（業務部門的領導便會傾向於把它所麵對的市場定義得更窄、更小，因為，如此一來，更容易實現成為該市場上第一或是第二的目標。
然而，如果該事業部同時也提供相應的服務，它所麵對的市場無形中將被放大10倍，相當於其市場份額下降到原來的1／10。原因很簡單，因為此時你要麵對的將是那些以服務為導向的行業高手。
1997年，通用電氣花了一整年的時間來呼籲全公司，呼籲所有成員群策群力推出更多、更有價值的增值服務。
這需要一個學習的過程。通用電氣前任副主席保羅·弗雷斯科的某次講話中談到，通用電氣過去一直在從事服務業，但是，那時的服務業不過是所謂的“零配件維修”服務而已，充其量也不過是主營業務的一種補充而已。
“但是，現在，我們把服務客戶當做我們的核心業務來看。銷售產品給客戶反而成為了我們為客戶服務的整個過程中的一個環節。”
尤其令保羅·弗雷斯科驕傲的是，與同行業的其他公司相比，通用電氣在為其生產線提供配套的服務方麵，走在了市場的前麵。在電力發電、飛行器引擎、工業產品以及醫療儀器等領域，這種優勢尤為突出。
通用電氣曾經就公司的轉型下過定論，認為公司完全由製造業轉向服務業有可能是個失誤的決策，因為通用電氣的優勢仍然是其強大的產品技術含量。但是，就像保羅·弗雷斯科所說的那樣，“如果繼續保持以製造業為主的戰略，那麼這一戰略也同樣可能會是另一個失誤的決策。”
韋爾奇相當重視服務業的發展，他把它當作通用邁向20世紀90年代後期的主要的主牌產業。韋爾奇總是強調，要對服務業進行獨立的管理，按產品去分門別類，並使之與設備製造部門相分離。他認為，將服務業納入設備製造部門的管理之中，很容易將二者的業績混淆，因而做出錯誤的判斷。如果他們各自獨立地核算盈虧，可能會得出最正確的結論。
傑克·韋爾奇指出，提高服務業比重，並不是說通用的製造業部門已經衰退。當然，服務事業部門的增長很可能高於製造業部門，原因是明顯的：世界上工業設備的市場容量是有限的。
韋爾奇總結說，由於通用的聲譽源於優質耐用產品以及通用的過去，製造業是通用的基礎，因此把通用完全從製造業轉向服務業是不可取的，他說：
“通用電氣永遠是銷售高科技產品的公司。沒有產品，你隻能滅亡——退出生產、遭到淘汰。
在航空業，我不知道我的同行們究竟會發展到什麼程度，但我相信肯定有一天他們會維修整架飛機。隻要是客戶所想，他們就會找到解決的辦法。市場之大超乎我們的想像，然而有一件事是可以肯定的：我們將繼續製造和改進飛機發動機。”
在韋爾奇的領導下，通用將服務於客戶視作主要的市場，在向顧客提供服務的過程中，可能會出現一些銷售機會。通用已領先於時代潮流，因為其他公司仍就其產品提供服務，而通用把服務的範圍定義得非常廣泛，特別是在電力、飛機發動機、工業產品和醫用係統上。
“如果你由於你的輝煌過去而不思進取的話，你的生命注定要像恐龍一樣。因此在盡量繼承過去的精華的同時，你必須不斷進步。固守於20年前好東西而不改變，那樣意味著失敗。這種情況已在許多公司身上得到印證，而我們則發生了很大變化。這也是為何在一個世紀後，我們成為最初的道·瓊斯工業指數成員中惟一一家尚在的公司的原因。”
4．重要的是顧客，最重要的還是顧客
六個標準差的實行，給通用帶來了物質與精神兩個方麵的巨大好處，速度之快也是非常驚人的。1997年夏天以前，韋爾奇感覺到六個標準差已經開始有可觀的回報了：
質量就是生產效率的下一步……追求質量的結果是，返工沒有了，銷售人員的時間節約出很多，再不會花30％的時間在糾正發票錯誤上了，這些都創造出巨大的生產效率。質量是下一次革命。企業的任何事情都是事半功倍。不好嗎？無論何時，企業都需要保持青春。質量是我們學習過程中的下一步。消除層次，消除脂肪，讓每個人都參與，這一切都是為了獲得更多的想法。公司的全部事情就是創造一個學習型組織。”
韋爾奇還認為質量行動“既是來源，也是結果。它增加顧客滿意度，提高顧客價值，幫助顧客成功……它為每個人創造空間，贏得了客戶。追求質量並不隻是通用的追求。追求質量的惟一原因是使你的客戶更具有競爭力。質量的關注焦點是使你的客戶知道，這是客戶的品質。促使他們成功。”
1997年春末，對於此時的傑克·韋爾奇來說，質量方案還隻是一些抽象的概念。在書麵上，他已經非常熟悉六個標準差帶來的巨大回報，但他還沒有一手經驗，或者明白這些回報怎樣來安裝在通用的框架上。這時他遇到了通用資本抵押事業部的歐洲董事戴維·柯倫。關於柯倫的一係列情況以及他為首席執行官安排的會議打動了韋爾奇。首先，柯倫已經是質量方麵經過培訓的黑腰帶了。這是高級管理層認真對待韋爾奇號召著手質量行動最明顯的標誌。第二，柯倫認為邀請一些客戶參加這一會議很重要。這表明，通用的領導層理解了質量行動的主題：它的目標是提高公司顧客的滿意度。董事長認為，柯倫的演講道出了未來的潮流。
傑克·韋爾奇的聽證會又擴大了範圍。這個會議讓傑克·韋爾奇和通用振奮無比，更堅定了“顧客就是上帝”這個信念。
那是個令人煥然一新的會議，是通用在2001年、2002年時會有的會議。他帶來他的顧客。這些顧客們談論著“六個標準差”如何讓他們贏得更多抵押申請案。因為他們能快速地作出回應，而這皆拜通用更快速的反應所賜。他們談著收入是如何地成長。接著一位顧客的成功故事之後，通用的人員就在顧客麵前，談到他所增加的利潤。
有人或許會問韋爾奇，質量方案對通用的員工有何好處時，韋爾奇會回答：“工作有保障，滿意度提高，不再費力做事，同時也有成長。”於是有人針鋒相對地問，不論質量方案是否存在，通用的員工不是都要在工廠工作8個小時嗎？
這對韋爾奇的回答確實是個挑釁。但是，這也是一個誰都能想明白的問題，如果沒有六個標準差，員工們就不可能獲得永久的工作。六個標準差這一集中注意力尋找客戶需求的質量方案，使員工有了更好的機會，他們的工作將是未來所需要的。“我們的會議隻關心數據，而不再是趣聞軼事，”韋爾奇又說，“過去的情況是，你向客戶承諾，但你的承諾不一定是他需要的；現在，情況則是‘你及時表達了客戶特殊需求了嗎？’它與你的需要無關。所做的一切都是客戶在驅動。是客戶在管理你的工廠。”
傑克·韋爾奇的果敢精神是出了名的，如果韋爾奇已經開始行動，六個標準差就會像閃電一樣傳遍公司，在一夜之間改善產品和流程。但是通用太大，人員太多，工作期限又太長，難以迅速適應如此之大的變化，因而這些無法發生。但是韋爾奇並不是一個耐心的人。他仍然堅信速度和自信是有效的經營戰略，他希望自信的通用員工也能夠將六個標準差較快地灌輸進生活中去。1997年4月以前，韋爾奇在一次講話中評論道，在不到兩年的時間裏，“六個標準差已經從一個外來概念，充滿複雜的計算和陌生的術語，變成為橫貫公司的持久的熱情。”傑克·韋爾奇認為通用在這條道路上已經延誤了太久，必須全力以赴把已經失去的彌補回來，讓通用的上帝更加信服通用，相信通用，甚至崇拜通用。
青年管理者在抓質量和信譽的同時，必須要明白，這些不是單方麵的，這些都是圍繞顧客的滿意來進行的，質量和信譽是顧客和企業之間的一個互動，隻有把握好這個，才能真正使上帝對你有所回報。
5．全力以赴做好質量管理
傑克·韋爾奇指出，你如果要對顧客負責，你就必須用上你所有的力量，讓它達到應有的成效。在“六個標準差”推行的過程中，傑克·韋爾奇又開始了他一貫雷厲風行的作風。
在1996年的致股東函中，韋爾奇提到有一些員工因為不太在意他對“六個標準差”的要求而受到處分：“我們從別家公司學到‘六個標準差’的方法，但對‘六個標準差’的固執著迷與全心接納的熱情，卻是通用原汁原味的風範。對於看不出高品質對本公司的未來有多麼重要的領導人——就像在80年代無法成為‘無界限’的領導人一樣——通用根本不是他們該待的地方。”
為了真正發揮六個標準差的功效，讓通用的員工對此保持高度的熱忱和責任感，韋爾奇在1997年3月又拋出了一個再明顯不過的暗示。當時他傳真給全球的管理階級，說明升遷的條件必須和高品質的“六個標準差”有關。在1998年1月的傳真中，他要求每個人必須開始綠帶或黑帶的訓練，才可以受拔擢至資深中階和高階管理職務。自1997年1月1日起，所有的通用“專業”員工，大約8萬至9萬人，以及職員在內，都必須開始綠腰帶或黑腰帶的訓練。
韋爾奇的訊息是很明確的警告：如果你沒有“帶”，就別想升遷。“我們必須說，隻有受過黑腰帶訓練的人，才能在本公司的下一世紀裏成為領導人。”為了真正落實這個觀念，他在120位副主席的紅利中，設定了令人驚訝的40％比例，作為推動提升品質成果的進度獎。傑克·韋爾奇這些嚴厲的措施漸漸有了回應，盡管不是想象的那麼快。
第一年，通用電氣的六個標準差行動在員工們眼裏隻是又一項流行於管理層的熱點問題，他們很難估計到高級領導層對於積極推動這一計劃的嚴肅態度。六個標準差計劃的本質意義像蝸牛一樣緩慢的逐漸滲透到基層中去。這不是最高管理層所希望看到的。於是韋爾奇親自出馬，確保通用電氣所有員工都確切了解六個標準差方案的內容。除此之外，韋爾奇還想使員工們清楚他們在整個方案中所扮演的角色。因此，他促使他的人事晉級製度與該計劃掛鉤，在講演中宣傳這個計劃，並且於1996年春季，發放了一本題為“目標和旅程”的小冊子。這本小冊子，隻有6頁紙的篇幅，簡明闡述了六個標準差的內容。通用電氣員工並不需要記住所有的內容，但他們必須掌握其中的主要精神，也就是公司將全力以赴這次行動，並為之投入巨大的財力和時間。韋爾奇在這個問題上說的最多的一句話是，要麼全力以赴，要麼一走了之。
1997年夏天通用的人們都能夠感覺到這個項目正在產生出的興奮與熱情。它就像一個新兵訓練所，其目的之一就是召集起質量方案背後的“軍隊”。至少，通用的員工已經迷上了這一項目。當問到通用公司中除了質量行動外是否還有其他新東西時，領導這一項目的萊納半開玩笑地回答，“質量是我們這兒惟一可做的事情。”
任何到通用電氣訪問的人都必定會感受到那種激情。那些地方使人感覺像一個大的營盤，“部隊”們幾近虔誠地眾星捧月般地聚集在質量計劃周圍。到1998年底，通用電氣的員工隊伍已經擴大到293000人，主要原因在於滿足質量行動的人員需求。
同時，通用製定了落實質量行動的五個步驟：
1．當開始著手質量行動時，盡快地將這一概念廣為傳播。
2．不要依賴於公司原有的信息傳播渠道。
3．為確保早日成功，高層管理人員應該態度積極地主動召集下屬共同行動。
4．提供與員工待遇息息相關的激勵機製，使迅速投入質量行動的人得到獎賞。
5．懲罰行動緩慢的消極分子，必要時可以解雇相威脅。
正是傑克·韋爾奇的強力推行和不遺餘力的宣傳和解釋，“六個西格瑪標準差”才成為通用質量的象征，成為通用員工的努力方向。青年管理者由此可以看出顧客在傑克·韋爾奇心中的分量，看出顧客對於一個企業的重大含義。