采用“六個西格瑪”管理如同給每個員工洗了一次腦。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工序，包括電話應答，或裝配飛機，按照“六個西格瑪”要求，出現誤差的可能性都要縮小到百萬分之3．4以下，達到99．9997％的精度。質量管理不再是那種目標不清，不是籠統地說質量有所改善的實踐，而是根據顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。
在通用，“六個西格瑪”的實施由經過嚴格培訓的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領和指導，他們時刻活躍於各種項目中，努力消除一切誤差（“黑帶”這一術語借用於空手道，意味著大量的意念和實踐訓練）。訓練“黑帶”要花費四個月的時間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時間策劃圖、簡化調計試驗等統計工具以及一種叫做“數據統計分析”的計算機軟件的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。要獲得正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持20個獲得預定可節省效益的項目。在通用公司裏，還有一支“綠帶”隊伍，他們業餘時間參加質量控製項目，餘下的時間做各自的本職工作。
運用“六個西格瑪”理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，通用占有其51％的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統的手段，想找到一種方法解決因爐灶麵堅硬度差而導致的大量廢品。據卡姆科公司的“黑帶大師”克裏斯·米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方法一開始似乎很有道理，但最後都經不起試驗，還使我們蒙受了不少經濟損失”。接著“綠帶”馬丁花了八個月的時間運用“六個西格瑪”來解決這個問題。他和同事們采用“實驗設計”試驗了10種不同原因的組合，用14種方法時行了試驗。待計算機得出結果後馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源在搪瓷燒結的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩麵搪瓷比例不當。運用六個西格瑪這一隊伍每年節省了50萬美元並大大地提高了產品質量。
2．六個西格瑪
日本人給予質量以極大的重視：他們的產品，像電視和手表，一般都能達到六質量等級水準。這給美國的大公司造成了壓力和挑戰，為了與日新月異的日本人相抗衡，一些美國的公司，以摩托羅拉（其質量水準隻有六質量等級）為首，決定賦予質量為企業發展的首要地位。而這些是發生在通用電氣采取行動之前很久的事。
美國公司在追求高質量方麵存在一種優勢。日本的高標準隻是應用於諸如精密儀器、汽車以及電子設備此類的產品，也就是說，隻是應用於生產領域。日本還未曾將其質量體係集中到改進經營方法、生產工序上麵來。一旦像通用電氣這樣的美國公司能夠在產品以及生產工序兩方麵都有所提高，也許就能夠摧毀日本公司在質量上麵獨占鼇頭的地位。
摩托羅拉公司花費了八年時間才實現了六質量等級水平，對此韋爾奇提出了挑戰：通用電氣要在五年內實現六質量等級。
1996年1月，傑克·韋爾奇在通用電氣500名高級經理人員聚集的年會上正式宣布啟動公司的質量行動。他稱這一方案是“公司曆史上最大的一次發展、贏利和使每個雇員滿意的機會”。通用電氣設定了在2000年成為達到六質量等級公司的目標，達到等級的公司的產品、服務和交易幾乎沒有任何瑕疵。
一旦方案確定，韋爾奇開始以他一貫的激情，普遍推廣該程序。六西格瑪在公司內部“像野火一樣蔓延”，每一個人都納入這個“遊戲”。
六西格瑪在各級職員之間普遍推廣。牆上的橫幅標語揭示了它的重要性，言語之間都是圍繞著質量話題。走在通用電氣車間、工廠或者高層經理辦公室裏，總會有同樣的一個詞在耳邊回響：“六西格瑪六西格瑪六西格瑪。”這就是通用電氣的新的商戰武器，這是其20世紀90年代後期新的戰鬥號角。
向以往一樣，傑克·韋爾奇的這個新計劃遭到了許多人的懷疑。一些既不在生產部門，也不屬於商業運作部門的人說：“這套方法不適用於我，你無法測量出我的功能”。這種論調喊得最響的是NBC（全國廣播公司）。對此，通用一位“六個西格瑪”項目推廣負責人以NBC的Seinfeld節目為例，向懷疑者說：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？”回答說20次。“如果你們抖不出20次，那就是誤差。”負責人指出電視收看率與技術功能都有足可測量的數據。最後，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位質量管理官員。“六個西格瑪”項目在第一季度內，僅通過改進向供應商付款的手續，就為NBC節省了950萬美元。
1996年，也就是通開展“六個西格瑪”運動的第二年，通用從與質量相關的節約中得到大約2億美元的收益。再也沒有人懷疑傑克·韋爾奇和他的質量計劃了。此後的質量計劃的推行一路順暢。
實施6西格瑪行動的第一步是建立起以達到66精準度水平為目標的行動小組。每一個小組可以按照需要配備相應數目的組員，可以很多，也可以是一個人。
這些小組按照一個分為四個步驟的程序行動，稱之為“MAIC”。
（1）評估（Measurement）；
（2）分析（Analysis）；
（3）改進（Improvement）；
（4）監控（Control）。
通用電氣的6口行動方案要求創造出一種全新的“武士階層”包括：
（1）綠腰帶；
（2）黑腰帶；
（3）黑腰帶大師。
綠腰帶指通用電氣的全體人員中利用業餘時間參加了黑腰帶培訓計劃的人員。在完成了黑腰帶培訓計劃之後，這些人必須在日常工作中能堅持不懈地繼續運用六西格瑪的方法。
黑腰帶是全職的質量行動具體負責人員，領導工作小組。職責是評估、分析、改進和監控影響客戶滿意度和生產效率提高的主要生產環節和生產方法。
黑腰帶大師是專職的講師，檢查並指導黑腰帶工作。
為了獲得“腰帶”，通用電氣經理們要接受相應的六西格瑪的培訓。1997年5月22日，韋爾奇向他的500位高級主管宣布，將六西格瑪培訓結果與福利和晉升機會相聯係。獲得了腰帶，意味著可贏得晉升機會。這些培訓帶著某些強製性，你沒有獲得腰帶，意味著落後，甚至可能被解雇。這個威脅切切實實地印證了韋爾奇不僅僅是認真的，而且他將他的員工的前途與計劃的成敗緊緊地拴在一起。為了進一步昭示他的決心，韋爾奇將副總裁中40％的獎金與落實質量計劃的成果掛鉤。此外，韋爾奇利用每一個場合發布如下信息：六西格瑪是通用電氣未來成功的關鍵所在。他說六西格瑪“將成為我們的未來領導階層的基因密碼之一。”
六西格瑪的概念在整個公司上下被講解和貫徹。在克頓維爾村，專門安排了相關講座。由於韋爾奇的警告——希望通用電氣公司全體人員“自願”參加六西格瑪培訓，否則將麵臨某種形式的處罰——毫不奇怪，申請參加培訓計劃的登記名單一天天在增加。任何到通用電氣訪問的人都必定會感受到那種激情。
有人評價說：“韋爾奇的‘六個西格瑪’理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把‘六個西格瑪’理論看做是留給通用的最寶貴的財產。”“六個西格瑪”盾量標準在通用全球的各個業務部門中燃起了火熱激情，激勵和鼓舞了通用所有的人，使通用終於在1999年達到了一直想要達到的目標：既要成為一家年收入1000億美元以上的全球大企業，又要具有小公司的靈活性、熱情的對客戶的重視。
通用質量管理的巨大成就告訴青年管理者們，搞好企業的質量管理，不論是生產還是其他部門，都有可能帶來立竿見影的管理成效，讓企業和員工都迸發出前所未有的活力。
3．服務是企業的生命
在狠抓質量管理的同時，傑克·韋爾奇認識到，如果要在21世紀裏取得成功，服務就是企業的生命。
在最近幾十年裏，愈來愈多的管理者將服務看做參與競爭的首要條件。“滿足和超過顧客的需要”，現已成為大多數企業廣為流行的一句口頭禪。
社會和經濟格局的急劇變化改變了人們的意識，顧客在買與賣這個過程中不再僅僅隻做個接受者，而是一個純粹的主動者，掌握著購買和選擇的權利，他們也越來越挑剔，胃口也越來越奇特。
很多企業希望能擁有越來越多的顧客，他們花費大量的金錢進行市場調查，實施廣告策劃等，隻為了能擴大顧客群體。許多研究也表明，將金錢投在現有顧客的身上，才是比較明智的做法。公司對現有顧客了解得越多，並將這些信息運用在互動與溝通上，則公司越能得到顧客的信賴，彼此之間的關係也就越緊密，公司能獲得的利益也就越多。如果能夠減少目前正在流失的客戶，相信多數公司會取得更高的增長速度，更高的利潤。
隨著新世紀腳步的臨近，大多數西方經濟學家也逐步得出了關於新經濟的新理念。他們一致認為，盡管製造業仍將繼續占有舉足輕重的作用，但是，服務型經濟模式的興起則已從此改變了經濟的本質。
1980年，也就是傑克·韋爾奇接管通用電氣的頭一年，通用電氣幾乎就是一個純粹的製造型企業。其85％的收入，源於生產與製造業，而服務業務的收入，則僅占總收入的15％。
可以這樣說，通用電氣一直以來都涉足某種服務業務，但這些服務型業務充其量也隻能算做是通用電氣主營業務的補充，也就是所謂的“零配件維修市場”。
幾十年來，通用電氣的發展也總是離不開產品的生產與製造。
通用電氣由製造業向服務業的轉變始於80年代，並在90年代得到了飛速的發展。甚至在80年代，通用電氣開始轉型的初期，人們也不過隻是把服務業看做是豐富通用電氣業務的手段而已。
但沒過多久，通用電氣的管理高層便意識到，“服務”具有巨大的潛力，它將成倍地擴大通用電氣的市場份額。
購買漢堡包、飛機發動機、時髦商品、衛生保健品和半導體的顧客並不是根據技術規格決定購買，他們愛的東西比這些多得多。從長期來看，建立在長期形成的互相認識基礎上的關係比有形的產品屬性更為重要。根據“服務\/附加的無形因素”理論，完全可以重新定義每種產品和服務。
這個時代的顧客都是不忠誠的，他們也沒有必要去對一個公司從一而終，麵臨如此之多的選擇，他們隻有一個標準。他們需要的東西很簡單——高效地、方便地提供他們認為有價值的各種服務，並且價格合理。
於是在通用，“服務”一詞被賦予了新涵義。它成為公司麵對的新的現實的一部分。從產業化服務轉型到良好的客戶關係，正是韋爾奇在通用想要達到的目標。在他上任之初，通用對顧客服務所持的態度確實是傳統製造商的典型態度。
過去，照明、飛機發動機、電器等製造來是通用的主要業務增長點，但這種狀況正在改變。資本事業部的爆炸性增長以及NBC電視網的並入，使通用正逐步地由一個純粹的製造業公司轉變為更多樣化的公司，而它其中的服務業成分還在不斷增長。
1996年，資本事業部賺了40億美元，NBC賺了9．53億美元，二者加起來幾乎占了通用當年108億美元營業利潤的一半。在收入方麵，也同樣如此：1996年資本事業部年收入達327億美元，NBC達52億美元，也幾乎是通用791億美元總收入的半壁江山。
傑克·韋爾奇重視服務，更將服務業視為公司未來贏利增長的關鍵，這不僅包括保險、養老金保險等產品，還包括對通用產品（或非通用生產的類似產品）用戶提供的服務。在韋爾奇看來，在擁擠的市場中，競爭優勢越來越多地產生於“附加服務”。因此，要酷愛服務，要把每一位顧客當做是潛在的終身主顧，始終重視與顧客的長期關係。
絕大多數的服務供應商認為一個項目的開始和結尾，在客戶眼裏具有同等的分量。事實上，服務項目的結尾部分將長時間深刻地留存在客戶的記憶中，因此它比其他任何都要重要得多。當然，在項目的開始提供基本滿意程度的服務也很重要，但是如果企業的服務項目以較次的服務手法開始，以高層次的服務內容結尾，這種呈上揚態勢的過程肯定比平平淡淡結束要好得多。
谘詢服務者在這方麵經驗非常豐富，他們通常會在項目初期淺嚐輒止，然後充分規劃程序，在服務的最後再放上一兩塊“金子”。這樣的話，服務的結尾具有極大的吸引，即使服務者勞動成本間接增加也不會在乎。因此，盡管某個大型谘詢企業一整年來在重塑項目上取得了值得驕傲的成績，但是由於其結果缺少顯著的上升態勢而顯得平常，結果常常是：客戶習慣了其長期以來取得並保持的成績，看不到進一步的改善，與其合作往往以中止告終。
即使你不能真正做到以巨大的成功結束，那你也至少要讓它看起來不錯。讓我們看看由於航班的推遲取消以及時有發生的行李丟失事件，越來越多的人怨氣衝天。毫無疑問，這些不妥的地方大部分都可以得到包裝和掩蓋，但是仍然有些航空公司對丟失行李顯得無可奈何。為什麼不為乘客提供一項新的服務呢？完全可以提供專人服務，雖然也許隻是在一旁指手畫腳，但至少可以表示航空公司對乘客的關懷。
隻有極少數航空公司知道乘客離機後服務還並沒有完全結束，馬來西亞航空公司便是其中之一。好幾年前，一位乘客帶著她九個月大的兒子乘坐了馬來西亞航空公司的航班，多年後的今天，她還常常一臉感激地回憶起當時機組人員幫她托運行李以及下機後的幫助。提供這樣的服務對一個航空公司來說花費甚微，但卻獲得了一位忠實顧客的感激。這就是“末期服務關懷”的效果。
1995年，傑克·韋爾奇決定全力挺進服務業，當時通用電氣的服務業年收入達到加億美元。五年之後，也就是2000年的時候，通用電氣的服務業年收入已高達驚人的170億美元。
非常有趣的是，90年代初期，通用電氣服務業的年收入還隻占總收入的45％（請注意，我們這裏雖然用了“隻占”這樣的說法，但事實上，與此前的十年相比，服務業已取得了300％的增長）。
僅僅五年過後，也就是1995年的時候，通用電氣製造業的收入比重便再次發生了翻天覆地的變化：從五年前的55％再次下降到40％，而與之形成鮮明對比的金融服務業，卻從五年前的25％飛越到1995年的38％。零配件維修業務的比重則穩定地維持在12．3％的水平，此外，廣播業的比重占到6％。
2000年，通用電氣各行業的比重格局再次調整：製造業的比重繼續縮小，僅占公司總收入的25％；金融服務業則繼續延續其比重不斷攀升的勢頭，比重再次提高到近50％的水平；零配件維修業務和廣播業務則包攬了餘下的份額。