傑克·韋爾奇說：“我的工作不僅僅是出售家用電器。”他的工作好包括出售好的質量和通用的信譽，還有對客戶的真誠和優質的服務。傑克·韋爾奇認為這是管理中非常重要的內容，關係到企業的美譽度和企業的未來，管理者必須為企業的未來著想，所以要抓好信譽和質量。
對於任何一個企業，不僅僅是通用，質量和信譽都是生存的關鍵，之所以要管理好一個企業的原因，如果你的管理不能滿足這兩個條件，那你的管理就是失敗的管理，企業也不會長久立足。
1．更多地關注服務，順應時代潮流
顧客是上帝，這句話流傳很廣，但是真正把顧客當成上帝還是經曆了一個相當艱難而又漫長的過程。
在20世紀的大多數時間裏，西方企業把主要精力放在銷售冰箱和電視等大件上。公司專心致誌盡可能高效率地生產更多的產品，雖然談不上質量不好，但是他們都沒有把這當成一回事，直到20世紀80年代，他們才抓質量和客戶服務。而且即使在那時，NBC以電視節目的形式給人們帶來了靈感，但講的也是關於質量大師W·愛德華茲·戴明的傑作而不是公司的遠見卓識。於是質量大受歡迎，戴明受到讚譽。突然間，西方經理們竭盡全力尋求所有的關於質量管理和質量體係的信息。到1984年，在美國就有3000多個質量小組，而在西方世界各處也出現了數千其他質量小組。隨後出現了大量的書籍、報告、會議、討論班、倡議。質量小組引發了整體質量管理；適時進貨製引領了適量生產，而適量生產又導致了企業重組。
然而這隻是一些報告、會議和文件，在這堆積如山的關於質量的書籍和報告出現之後，質量和客戶服務根本就沒有得到徹底的理解和出色的實施。
彼得·科列薩、加勒特·範萊津和韋恩·卡特勒（兩位哥倫比亞大學教師與一位顧問）說，問題是“服務的工業化”忽視了提供優質服務所需要的人際交流要求達到的程度——“密切關係”。他們的出發點是“服務就是為你的顧客工作”。科列薩、範萊津和卡特勒寫道，“因此，它需要你和你的客戶之間有高水平的接觸，交流和協調。”因此，服務的意義不僅限於效率。工業式的服務效率（麥當勞就是其典型）很容易變得沒有人情味的，僵硬呆板。
為了避免這些錯誤，他們建議公司應該追求“工業化的密切關係”。這需要建立在七條根本原則的基礎上。
第一條就是不言自明的“熟悉你的客戶”——這很容易理解，但卻常常做不好。第二，“力求一站式服務。”這句話的意思是公司應當力求簡化與客戶的交流以使參與的人員和程序減到最小。過多地從一個人到另一個人的不幹預的作法不是服務，反而令人煩惱，也會降低處理問題的效率。第三，“促進價值增值型的自助服務”——運用技術（如因特網）以使客戶能夠為自己做更多的事情，如果他們願意那樣做的話。第四，“提供一站式購物”——如果公司真正了解它的客戶，它可以提供其他的相關服務。第五，“把能力變成實際的服務”——“服務能力必須製度化”，體係要圍繞優質服務建立，而不是依賴個人能力。第六，“讓客戶設計產品”——越來越多的客戶要求靈活地按照其特定需求而定製許多產品和服務。最後，“建立長期客戶關係。”
從工業化的服務到與客戶的密切關係，這個轉變正是傑克·韋爾奇在通用所要追求的東西。他接掌通用時，通用對客戶服務的態度是典型的傳統製造商的態度。“有一段時間，通用的經理們在公司內部傾軋上花的時間要比他們在真正的業務方麵花的時間還多。
“人們說通用運作時臉朝CEO，屁股對著客戶”，韋爾奇譏諷道。
科列薩、範萊津和卡特勒最後說：“大多數客戶不需要商家那種虛偽的友誼。他們需要的隻是適當地、方便地、令人放心地提供那些他們重視的服務——而這些都是價格合理的，”這樣說起來很簡單，做起來可真不容易。
韋爾奇采取了一係列措施來改變了這一切：
1．開展通用的軟性服務
通用是傳統上的製造商，傑克·韋爾奇通過一係列的改組和並購把它轉變為製造加服務業務。2000年，通用收入的三分之二來自金融、信息和產品服務。其中心是它的金融服務業務的開展。
作為一項新業務，通用資產部充分利用了通用在其他方麵的優勢。通過使用公司三A信用等級評價，它取得了其競爭對手隻能夢想的財力。它的基礎一直是通用客戶——經銷商——以及最終用戶。通過為通用設備用戶提供籌措資金，通用資產部已經成了經銷商和其他人使用的個人信用卡最大的發放者。“我們正努力培育一種文化，這種文化認為整個世界才是市場——不要按國家來加以區分。區別仍然是客戶的類型，而不是國家，”當時的通用資產部董事長加裏·文特說：“個人信用卡業務確實針對經銷商的營銷分支部門——我們在評價客戶的信用度方麵和在分析客戶的購買習慣上所用的時間是相等的。”
通用資產部為從洗衣機到噴氣發動機等各種產品籌措資金。在不遠的將來，它所賺的錢就可能比公司所有其他部門業務加起來還要多。“通用資產部可以占到公司利潤的50％以上”，韋爾奇說。
2000年通用資產部收益為660億美元，稅後利潤達52億美元。
2．更好地為小的經銷商服務
通用一直努力保持多種與客戶之間的聯係渠道。它已開發了更好地為較小的經銷商服務和滿足其需要的方式，以便在麵對諸如來自電子城這類大型經銷商的不斷加劇的競爭時其業務也能持續發展。
為了使較小的經銷商更能獨立生存，通用建立了一個配送係統，它由五個不同的混合倉庫和76個地點組成，在這些地方可以將產品運送給經銷商或最終用戶。它的後勤網絡意味著它可以提供一到兩天的交貨服務。這就可以使經銷商減少庫存，而隻要展示樣品即可。對經銷商而言，這是一大飛躍，因為庫存通常要占用他們大部分資產。除此之外，經銷商還可以有機會利用軟件以及商業貨款，倉庫重組配件，以幫助他們更有效地管理倉庫。
通用有效地將自己定位為經銷商的夥伴，而不僅僅是提供商，並使小規模零售渠道暢通、持久。通過提供更快捷的服務，它使渠道在經濟上更具吸引力，並與經銷商分享收益。
3．深化對客戶的了解
像自己企業內部收集信息一樣，通用詳盡地收集客戶的信息，通過調查了解客戶所真正期望的東西。通用的客戶網絡支持服務——通用回應中心，一直被用來收集有關產品和服務喜好方麵的有價值的市場研究信息。
4．六西格瑪行動
1995年，通用計算出它的產品每百萬次運行平均故障為3．5萬次。如果與其他公司相比，這已是不錯的性能了。它被評價為大約3．5西格瑪；傑克·韋爾奇號召公司要達到六西格瑪。
六西格瑪是韋爾奇企業革命的第三個階段。它是直接從質量教科書中搬來的。“質量不是像一塊新地毯或新書架那種你可以安裝的東西。質量是你所鑽研的東西。它是一個學習的過程，”W·愛德華茲·戴明說。在戴明看來，質量不是少數人的專利，而是所有人的責任。他反複說過管理占問題的90％。
六西格瑪被通用看作是對聽證會合乎邏輯的發展。現在員工參與其中了。現在是提高標準的時候了。公司1997年年度報告解釋道：“經過十年的聽證會，大多數過去的官僚行為和我們中間的界限已被消除。（然而，我們意識到官僚行為就是製度化行為的吸血鬼，還會借屍還魂，反複出現，這就要求公司中的每個人都要在它重現時主動向他猛烈開火。）”
六西格瑪是傑克·韋爾奇從別的公司學來的。通用博采眾長，直接把它用在自己的企業身上。傑克·韋爾奇也非常坦誠：“我們沒有發明六西格瑪——我們是學來的。摩托羅拉首創了它，聯合信號公司成功地運用’了它。這兩家公司與我們分享他們的經驗，這使得我們啟動這個項目簡單得多，也快得多了。”
六西格瑪的獨特之處在於它不是通常的那種表麵上的質量活動。榜樣直接來自高層。“這不是喊口號，也不是官僚，也不是填表格。它終於使我們有了一個實現控製功能的途徑，而這是公司裏最難做的事情。”韋爾奇說。
即使這樣，六西格瑪還是充滿了常見的縮略語：CTQ（對質量挑剔），DPMO（每百萬次運行故障），SPC（統計過程控製）。
GE董事會稱六西格瑪為“我們對公司的夢想和渴求的中心”。他們說，它是一種訓練有素的，被稱作黑帶大使和黑帶的GE雇員所領導和教授的科學方法。目前，公司已用六西格瑪的科學方法培訓了10多萬員工。
六西格瑪包括五項基本活動：
界定；測量；分析；改進；控製過程。
六西格瑪立竿見影。1997年，當“六個西格瑪”質量標準深入到通用的各項營業活動中以後，通用的營業利潤率就突破了當時被認為是高不可及的15％的大關，接近16％。到1998年，通用已為實施“六個西格瑪”質量標準投入了10多億美元，它所產生的財務方麵的回報已進入幾何級數增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資後還節餘了7．5億美元以上，通用的營業利潤率升至創記錄的16．7％，比1997年提高了整整一個百分點。1999年，通用的年度銷售收入、利潤和現金流量都創曆史新高，六個西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說：“通用1999年兩位數增長速度再次表明公司的全球化服務和‘六個西格瑪’質量標準的戰略措施給公司帶來的巨大效益。”對於一個從別處借來的思想，這真是相當不錯了。
青年管理者要使自己的企業蒸蒸日上，就必須把管理的時間多用在產品的質量和服務上。企業的生存源泉就是客戶的支持和欣賞，有抓住了客戶的眼光，你的管理就成功了一半。
[BT]2．在質量上尋求突破
20世紀90年代末期，傑克·韋爾奇領導下的通用電氣可以用一個詞來形容其本質特征，那就是：質量至上。
傑克·韋爾奇一旦下定決心做什麼事情的話，他便會投入地、甚至是狂熱地做好這件事情。比如說：
80年代初期對通用電氣實施的企業再造；80年代中期推行的速度、簡單化、自信心的公司戰略；90年代早期提出的無邊界和壁壘的戰略。
90年代末期，傑克·韋爾奇選中質量，尤其是6西格瑪質量體係作為自己下一個行動計劃的主題，因為傑克·韋爾奇深信，通用電氣如果想成為全球最具競爭力的公司，就必須在“質量”這兩個字上尋找突破。
通用電氣似乎從沒有忽視過任何質量的問題。相反，它的產品一直享有高品質的美譽。但是，傑克·韋爾奇還是要看重質量。
因為傑克·韋爾奇注意到，通用電氣的產品還稱不上世界一流而其他一些公司，諸如惠普公司、德州儀器公司、摩托羅拉公司以及豐田公司等等，它們的產品才真正堪稱世界一流。傑克·韋爾奇覺得一個公司的產品要是不好不壞那就再惡心不過了，要做就要做最好的。
傑克·韋爾奇後來承認他搞錯了一個問題：他想當然地認為他的經營策略本身就是一種質量策略。隻要提高了員工的辦事速度，隻要改進了生產效率，隻要提高了員工參與公司決策的程度，他就會贏得質量。但事實上他取得的不是成功。
改變通用電氣的質量行動的原動力並非來自通用的員工。在高級管理層關注之前，員工說公司迫切需要一些能夠顯著地改進公司產品質量的東西。韋爾奇在閱讀1995年的公司年度調查時得知這一情況，員工告訴他公司“絕對需要”一個質量舉措。之前，韋爾奇可以說從不是一個熱衷於改進質量方案的人。韋爾奇說他“討厭質量”，他認為任何質量程序（如全麵質量管理）隻不過是增加公司的繁文縟節以及官僚主義而已。
通用電氣在質量方麵所表現出的惰性可經追溯到韋爾奇的“傾力合作”計劃，這是他所推行的經營策略的核心之一。韋爾奇隻是簡單地推斷，推行通力合作必然導致產品和生產工序的質量同時得到提高。畢竟，韋爾奇的許多經營理念都在該計劃的實施中得到促進。比如：不拘小節、開放性思維、消除官僚習氣、提高員工參與意識、營造好學的企業文化以及韋爾奇的三S理念——自信（self—confidence）、簡化（simplicity）與速度（speed）。一旦上述經營理念在公司上上下下得以推廣，質量必然提升——至少這是韋爾奇的邏輯。但不關心質量問題是通用一個明顯的官僚主義，隻不過傑克·韋爾奇沒有給予充分的注意罷了。因為隻要通用電氣的利潤持續增長，就基本上沒有人關心是否通用電氣的質量是提升到了就有的高水平。然而，閱讀了員工的調查問卷後，韋爾奇才恍然大悟，他看到了那些鼓勵通用電氣提高質量的標語和旗幟，但是從未真正注意過這個問題。他明白了自己犯了一個多麼大的錯誤。
韋爾奇認為，隻有發動一場基於全公司廣大員工支持下的行動才能解決這個問題：從實質上大幅度改進通用電氣產品和生產工序的質量。而通用的每個人都必須參與進來。
一旦韋爾奇被事實說服，從而決定直麵通用電氣的質量問題時，他是經過深思熟慮和切實的行動的，於是通用電氣從此煥然一新。他找到的辦法是六西格瑪。
“六個西格瑪”是一項以數據為基礎，追求幾乎完美無瑕的質量管理辦法。20世紀80年代末至90年代初，摩托羅拉公司首倡這種辦法，花10年時間達到六西格瑪水平。但如果是生產一種由1萬個部件或程序組成的產品，即使達到了六西格瑪水平，也還有3％多一點的缺陷率；實際上，每生產1萬件產品，將會有337處缺陷。如果公司設法在裝運前查出其中的95％，仍然還會有17件有缺陷的產品走出大門。舊觀念認為，質量改進隻有在一定的限度內才有利可圖，超過了這一限度，成本將大於收益。摩托羅拉公司的質量管理人員批駁了這一論點：摩托羅拉公司的經驗表明質量越高（或缺陷越少），預防和鑒定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。它可以用來衡量一個流程的完美程度，顯示每100萬次操作中發生多少次失誤。“西格瑪”的數值越高，失誤率就越低。具體說來，相關數據可以表示如下：
1西格瑪\\u003d690000次失誤／百萬次操作；
2西格瑪\\u003d308000次失誤／百萬次操作；
3西格瑪\\u003d66800次失誤／百萬次操作；
4西格瑪\\u003d6210次失誤／百萬次操作；
5西格瑪\\u003d230次失誤／百萬次操作；
6西格瑪\\u003d3．4次失誤／百萬次操作；
7西格瑪\\u003d0次失誤／百萬次操作。
通用把“六個西格瑪”標準不單單用於產品的質量，還應用於公司所經營的一切，如債務記賬、信用卡處理係統、衛星時間租賃、法律合同設計等等。通用此運動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一個產品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。通用公司的醫療設備係統集團、工業鑽石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團部非常具體地實施了“六個西格瑪”質量標準。