時代不停地在變化，管理者要想跟上時代，必須不斷地給自己充電，不斷地學習。當今的時代是知識經濟的時代，企業需要的是學習型的管理者，比爾·蓋茨為此極力在微軟的總部創造一種校園的氛圍，讓大家時刻不要忘了學習。
傑克·韋爾奇不停地在學習，向書本學習，向同事學習，向員工學習。他管理下的通用也投入大量的資金和人力組織員工進行培訓，也把培訓機會作為一種獎勵，通用被人稱為一個學習型的企業，散發著知識的韻味。
1．廣泛學習其他組織的成功經驗
傑克·韋爾奇對學習有著一種特殊的愛好，他尤其推崇那些學習型的組織，韋爾奇在通用電氣追求的好學組織是基於這樣一種觀念：采用無論是內部或外部的好主意都是合法的，並且要盡可能快地實施。
這兒是兩段韋爾奇關於好學精神的論述：
“當你會在這兒時，看看我們公司的150個實驗室的情況，人們很自然地到處去搜集好主意，去實施，找到行動的更好方式。我們不隻是拘泥於鼻子下的一小塊地方了。我們從資本事業部到電器事業部，從一個事業部到另一個事業部，到處尋覓解決問題的辦法。這兒是這樣一大群人，他們自信地在事業部裏到處搜集好主意。你自己也感覺很好。”
“今天人們到處找主意。如果我從聯合信號的首席執行官拉裏·博斯蒂、從摩托羅拉那裏或者從別的什麼地方學習，這是勇氣的標誌。過去這是弱點的暴露。級別並不重要。名號並不重要。這是占上風的觀點。我們做的每件事都是要朝著建立好學的組織努力。我們將好學組織作為我們的價值觀。所有這些事業部的價值是什麼呢？我們是主意的圖書館。我則是管理員。這是一種完全不同的思維方式。讓我學習我們不用協作這種詞，因為它是陳腐的詞彙。假如我們每個人每天起來都努力尋找辦法，協作自然不成為問題。”
傑克·韋爾奇對待熱情的勁頭比對待麵包的勁頭都足，1999年3月，他熱情地談論到在好學精神下工作將會怎樣。源於他的好學，他喜歡向舊的方式開戰，他喜歡打擊曾在通用電氣和其他美國公司盛行的“非本地生產”觀念：
我知道如果我今晚在這個房子裏來回轉轉，與每個人說幾句話，我就能夠學到很多關於使我們做得更好的辦法。每天我來工作時，知道惠普什麼做得比我們更好，知道山姆·沃爾頓什麼做得比我們更好，我將花些時間與山姆·沃爾頓一起以研究他正在做什麼。美標的麥農·凱普森最清楚怎樣獲得更多的現金收入，因為他離不了它，我們派人去那兒學習存貨周轉和其他事情。所以每天發現更好的方式就是我們文化的內涵。你從別人那兒發現一些東西並將它實施，這是很體麵的事，摩托羅拉教會我們6δ。我們以此為榮。我們從他們那兒學習但我們做得更好。
可以這麼說，傑克·韋爾奇之所以管理的如此成功，是因為他“站”在了巨人的肩膀上。青年管理者們要懂得，管理雖然需要創造，更需要學習和借鑒，尤其是學習，會讓你本身和你所管理的企業一同飛速前進。
2．學習是通用文化的核心
傑克·韋爾奇從來沒有中斷過學習，他剛從通用電器公司董事長職位上退下來，就做起了谘詢和培訓顧問。在他看來，一個組織的學習能力，是其竟爭優勢的核心，恰當的技術與影響巨大、以社交為基礎的學習相結合，正成為公司成長的基本戰略。事實上，營造一種使員工沉浸其中的氣氛，使公司成為一個以創新為指向的“學校”，使工作成為“被支付報酬的學習”，就是被稱為“韋爾奇主義”的GE文化的核心。
管理學上所說的“學習”是指一個有特定業務組織的學習，不同於“在校學習”的個人學習。學習首先是一種對既有狀況不滿足的心理狀態，一種對組織既成的基本商業假設、被認為理所當然的經營理念、組織成員逐漸養成的思維方法的反省和調校的能力，其次才是技能的學習。韋爾奇認為，學習“就是持續不斷地提高公司的基本智力”。它是使公司取勝的東西。而且，要啟發人們去學習，因為他們從學習中獲得的興奮和能量是巨大的——這是你怎樣去使一個組織變得精力充沛的辦法。讓學習變得令人好奇，讓新老員工童心不泯，就是一個永遠充滿活力和驚喜的組織，一個對“大公司病”有免疫力的組織。
“你必須打造最佳的團隊——這是我要說的第一件事。你得給這個團隊一個學習的環境……正是那種討厭的官僚體製把人封在盒子裏，你每天都得跟它鬥。”在韋爾奇看來，管理者就是“成為真正提供方便的人，真正的發動機，使分享、學習、搜尋和好奇心成為公司的氣血”。要做一個好的管理者，就得做一個好教師。去嚐試，去使你的公司變成這樣一個“學校”。傑克·韋爾奇認為跟著一個不想當教師而隻想當老板的管理者，是沒有前途的——首先是這個組織不會有前途，其次是其職業生涯沒有前途。
一個管理者，必須挑戰你的組織，提防阻礙學習的病毒在你的公司滋生和擴散，要讓NIH（no innovation here，“我們這裏無需創新”，“老老實實做事就行了”）成為公司語彙中最令人討厭的詞語。你必須使你的員工總是有一種對於新的東西的饑渴感，讓他們每個人早上一起床就躍躍欲試，想學習，使學習成為一種生活方式，一種持續的心境。
如果一個辦公室的人都是積極上進，愛學習的人，那麼這個組織就少去很多“辦公室政治”。學習欲望淡漠，學習能力低下的人常常愛無事生非。“思想是會跑摔的。但一個組織對學習和分享這種學習的渴望是可以保持的。”
最重要的是，學習不是喊口號，要讓學習成為一種驅動力。單純的學習容易產生惰性和偏執，所以要讓行動的欲望始終引導和規範學習的欲望。“毫無疑問，要走到人前麵去，給他們一個讓他們去夠的目標。夠一次，再夠一次……讓人總是去夠他無法相信的東西，這無疑是一個組織中能發生的最激發能量的事情。”如果在一個組織內部，人們不是經常感到有許多目標去“夠”，這個組織的精神就開始渙散，組織的結構就開始僵死又鬆散。這樣的話，這個組織離崩潰就不遠了。
韋爾奇成功的另外重要一點，就是他極其重視員工的在職訓練和教育工作。通用的訓練中心，在韋爾奇任執行總裁之前，隻是公司用來對那些沒升上官的人聊表慰意、送去充電的地方。韋爾奇雖沒有在那裏受過訓，但掌權之後，將此訓練中心的地位大大提高，變成公司重要幹部的培訓之地。訓練中心的課程，和通用公司長短期規劃密切配合。韋爾奇視去中心授課和與學員閑聊為樂事，而通用的員工也視能赴訓練中心鍍金為鯉魚躍龍門的機會。
通用公司每年花費在員工在職訓練的費用不止億萬，而事實上通用也不可能留住所有精心栽培的員工。今天美國很多大公司的高層主管都來自通用。但從長遠看，韋爾奇絕不會因為替別人做了嫁衣，而忽略公司內部的培訓。
青年管理者必須明白，在知識經濟的年代，競爭是學習的競爭，企業靠競爭取勝。當代傑出的新管理大師彼得·聖古在其名著《第五項修煉》中指出：最成功的企業將會是學習型組織。未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。
3．三人行，必有我師
傑克·韋爾奇認為，真正的好學精神要求在汲取知識的過程中，不放過任何一塊可能蘊育著知識的園地。所以員工是管理者學習的對象。這一點是許多管理者常常忽視的。傑克·韋爾奇對員工集體智慧的信任，使他做出決策時往往倚重幹，有時甚至取決於員工的判斷。在韋爾奇眼裏，員工們是智慧的源泉。
當然，韋爾奇並不是通過道聽途說來收集員工的信息，相反他的做法縝密而且係統。他運用專業的調查技對一定比例的員工進行大規模地廣泛調研，深入了解每一年度員工們意見和建議。在一次調查中，員工提出通用電氣應該改進質量，韋爾奇當即完完全全地接受並采納了員工們的建議。他深信，他們是公司完善經營和發展業務的基石。
此類調查是相當不同凡響的公司經營案例。許多公司正處於通用電氣早在20世紀80年代初期和中期所經曆過的混亂局麵，他們沒有絲毫進行此類調查的動力。畢竟，在裁員盛行的時候，員工們日夜因擔心失業而憂心忡忡，誰還會想到去向他們征詢公司經營的得失呢？執行官們擔心一旦實施此類調查，他們自身難免成為眾矢之的。
但是在傑克·韋爾奇的通用電氣，事實絕非如此。
韋爾奇向通用電氣的全體員工發放稱為首席執行官問卷的調查表，以征詢員工對於公司整體經營策略的意見。傑克·韋爾奇運用此項調查來征求普通員工對於公司各項舉措的接納程度，了解公司為貫徹各項舉措是否需要增加人員和資金的投入。
起初，傑克·韋爾的問卷調查是為了印證他本人的經營思路和創意與公司經營實踐一致。後來他逐漸地意識到，問卷調查的價值決不僅限於實踐檢驗，它實際上已成為韋爾奇所熱情推廣的好學精神的一部分。通過民意調查，韋爾奇的通用電氣可以及時糾正其經營策略。最經典的一個例證就是韋爾奇常常提到的第一次民意調查，員工們指出了為通用電氣所長期忽視的質量問題。
員工的答卷還曾鼓勵公司提高其信息技術水平以及在服務業方麵投入更多的資源。由於員工們的答卷是勿需署名的，他們還會直接了當地督促韋爾奇對那些表現不好的公司內部的職員或經理采取更加果斷的行動。
接受調查的人包括通用電氣所有的副總裁們，全部高級主管人員以及其他主管人員——大約3500人。除此之外，另外很多專業職員將隨機地接受調查，其他包括最新的雇員。韋爾奇向接受調查的每一個人寄發一封信函，但不是寄到他或她的辦公室，而是員工的家裏。
這些問卷要求在一個月時間內做出答複。由於會有一些問卷得不到回複——員工們有可能忘記答卷，或者是遺失了問卷信，或者是員工們搬了家——因此兩個星期後，會寄發出第二封信。在每10000份調查問卷中，80％會得到回複。問卷內容並非完全相同：例如，服務部門的員工將被問及一些關於服務業方麵的問題。卷中的問題多圍繞傑克·韋爾奇在最新的通用電氣年報中所強調的經營理念和問題而提出的。威廉·科納蒂指出：“我們一向以最好的年報而著稱。分析師們喜愛它，可很難保證我們的員工們真的相信這些材料。”韋爾奇運用民意問卷調查就年報中所提及的經營舉措的進程與員工們進行溝通。
問卷包括大約50道問題。其中絕大多數（80％—85％）題目在過去的五年中從未改變過。另外15％-20％的問題是針對通用電氣現行的經營策略和業務側重點（例如：服務事業、信息技術、質量問題）而設計的。“我們知道，在這些問題上我們將會接到一些否定的意見，”科納蒂說，“這正是我們需要的。我們想了解基層對於經營策略的感覺，這樣我們就可以更全麵地闡述它。例如，我們可以更好地解釋引入外部資源的理論根源。”每個題目設置了五個選項，從1至5分別表示：“強烈反對”、“反對”、“不讚同不反對”、“讚同”、“強烈讚同”。
下麵列舉一些通用電氣問卷中摘錄的幾道樣題：
1．在本部門內部，本人可以清晰地感覺到因特網策略已經有所體現。
2．公司已將因特網對本部門未來業務的影響作了清楚的解釋。
3．本部門主管已經解釋了從低成本國家采購產品、零部件，以及智力產品的原因。
4．在許多情況下，避免從全球較低成本供貨商處采購，會更利於本部門經營。
“我們不希望問卷調查呆板而陳腐，”科納蒂說，“我們知道，在這些新問題上，我們不會得到完全的肯定。這正是我們致力於積極推廣的行動。關於因特網問題，你會發現很多人說，沒有人告訴我什麼是因特網，我對此一無所知，毫無頭緒。”
問卷的基本問題部分（即每年相對固定的題目，大約占80％-85％的比例）由通用電氣的三位最高層主管人員親自敲定：傑克·韋爾奇、比爾·科納蒂、以及科納蒂的助手、統計學家、員工研究部負責人JohnHollenbaeh。韋爾奇認為這是一個相當重要的工作，有必要與科納蒂和霍倫巴克一起投人兩天的精力，篩選出最恰當的問題。
為了使調查真正有效，青年管理者可以看看通用如下措施：
1．讓你的員工感到你尊重他們的意見。向全公司發出電子郵件，說明你正計劃進行民意問卷調查並且需要他們的幫助。
2．如果以前年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經理共同研究進行深入的員工民意調查。
3．依據公司最新經營方向中最迫切的話題設計問卷內容。
4．密切關注問卷結果中顯示出的員工意見。
5．確保隨後向全體員工發送電子郵件說明你的計劃，提請他們的關注。
4．學習！不斷地學習！
劇烈的競爭和變革讓傑克·韋爾奇都意識到，如果不學習就很難再保持通用競爭的優勢，所以，傑克·韋爾奇強調學無止境。對於青年管理者來說保持這個信念也尤為重要。
1．變革的學習：通用不再是老大
（1）“協調的多樣化”
韓國、新加坡、香港及日本的發展使韋爾奇有了一種危機感，通用如果再不改進自身，向外界學習，那麼他很快將會被別的企業超過。而此時的通用員工還以為自己不需要學習。於是，傑克·韋爾奇進行變革學習，引導通用向外學習，促進員工之間，管理與員工之間的交流與學習成為了韋爾奇的又一項革新重點。
90年代中期，他開始提倡讓每個雇員相互學習，並向公司外部學習。韋爾奇喜歡說，通用的競爭力的核心在於通過商業活動，通過他所謂的“無界限的組織”共享好主意，他把公司看成一座大本營，共享思想、金融資源和管理人才。
開放對通用來講是至關重要的，隻有這樣，它才能融會貫通內外部的學習。多元化公司成為一個開放的不斷學習的組織是至關重要的。最終的競爭優勢在於一個企業的學習能力，以及將其迅速轉化為行動的能力。學習的途徑多種多樣，但必須迅速地吸收所學到的新知識並在實踐中加以運用。
“學習——所有都與學習有關，大家堅守著這條原則。學習的想法在通用電氣是非常真實而明確的。大多數公司在它們的會議上不討論思想，不交流信息。為什麼呢？因為出席會議的每個人都來自同一業務領域。他們隻是縱向地談業務。而通用電氣則不拘一格地談補償計劃，談到中國，談到相關經驗。”
韋爾奇則要求公司執委會成員馬上思考這些主意的應用問題。因此通用電氣不隻是在倡導一種好學精神，它還提倡好學精神必須落到實處。
倡導好學精神已給通用電氣的領導們帶來了明顯的壓力。史蒂夫·科爾說，“有時這些領導對我說：‘我有一個最好的經驗，傑克將要來考察，趕快幫我把這個好經驗在公司內推廣吧。’這說明，這個經理想出一個好的主意並不夠，隻有當把它與大家共享時，才能得到嘉許。”
同時，這種好學精神也帶來了內在的壓力。所有不能參加會議的員工坐立不安地想著會議上會產生什麼新的主意，他們的首席執行官明天將從會議上帶來什麼樣的新主意來實施。他們都想成為“最佳經驗”的創始人，他們不想被首席執行官告知其他的事業部已想出了重大的新思路。
傑克·韋爾奇無疑是這種全員參與型的學習文化的得力領導。
這種觀念性指導方針的一個很好例證就是公司的遠景：“依靠員工，通過持續改善流程，在全球為顧客、股東、員工及社會等四大要素服務時卓越超群，力爭使通用成為一家傑出的全球企業。”同時，企業必須引導員工的自覺意識。
這是一項頗複雜的工作。在某些情況下，成為“傑出的全球企業”或許意味著要遠遠超出現有發展速度。杜邦亞太公司在許多業務所在地的增長都已達兩位數，同時仍希望其核心業務能超過其業務所在地的發展。然而，具體實施者很清楚，這幾近不可能。對他們來說，能保持現狀已很不錯了。
不過，得力的管理者能協調這兩者之間的差距。一方麵，他們必須盡力完成上級下達的任務；另一方麵，他們又有責任扶持那些在拚命追趕這一任務的下屬。
管理者的工作就是必須協調好這兩種看似衝突的職責，找出切實可行的辦法。這裏特意使用了“協調”這個字眼，是因為領導既要服從決策者的要求，又要正視實施者的實際能力。協調的目的就是最大可能地使所有企業利益關係人團結一致，以益於企業的發展，並進而有益於它所賴以生存的社會。
優秀的管理者會不斷使企業展望未來，預見機遇，由此使每個企業利益關係人形成一種自主意識。杜邦亞太公司在公司的生產活動中實施了一種高業績工作體係戰略，從而實現了這一點。這不僅提高了企業組織內的自我管理水平，而且把決策職能下放到最能發揮效用的層麵。
在這種情況下，管理者隻是為企業出謀劃策，而不充當經理或監控者的角色。摒除了層級管理的控製，企業利益關係人將在企業裏肩負起更重要的職責。員工、供應商、顧客、社會成員以及股東在公司更宏大的企業目標下聯合起來。領導的任務就是要把企業的戰略方針變為實際的運作。例如，如何使這個“傑出的全球企業”贏得一定比例的市場。
過去，通用公司一直認為自己的任務隻是生產商品。然而，現在它已認識到必須更多地專注於市場。以往那種二者擇其一的方法隻能使自己要麼專注於研發，要麼專注於市場。這已不能適應時代的發展，而應該將這種強大的內部技術能力與市場需求協調起來，以事實說明二者可以同時並存。