韋爾奇提倡好學精神已有好多年了，不過早些年裏他使用了別的名詞。例如在1990年，他談到“協調的多樣化（integrated diversity）”的概念，把它描述為“消除了部門之間的界限，思想可以在公司內流動”。
“協調的多樣化……意思是通過共享思想，尋求先進技術的多種應用方式，和在事業部間保持人員流動以煥發新見解、拓寬經驗，從而把我們的13個不同的事業部結合在一起，而協調後的多樣化使我們的公司比各部門單純的疊加更為強大。”
像通用這樣的學習型企業正要依靠一批高度自我激勵的團隊。企業授權於這些團隊，讓他們獨立學習和工作。對這些團隊來說，投入和參與是最基本的，因為它們有“行動的權力”、有高度紀律性、而且能自立規章製度及行為標準以實現自我指導。
在這樣一種團隊環境中，控製與紀律己沒有意義。重要的是控製的來源。明確的企業遠景為企業建立起清晰的使命。高效的團隊借助這一清晰的使命來協調其增值能力。他們十分清楚需要自己做什麼；團隊全部或部分成員積極確定團隊目標。
企業基層人員努力把握自己的個人使命以及自己與更宏大的企業使命的聯係。由於能夠與某項具體業務的企業利益關係人直接聯係，所以團隊也有了動力。企業在員工與個人職責中已不再建立傳統的等級製度，而是圍繞需完成的工作進行組織。員工如果努力取得其他對工作有幫助的技能，便會受獎勵。他們比在傳統企業中擔任更廣泛的工作，因為傳統企業將員工限定於一項具體工作。
（2）攫取智慧
雄心勃勃的韋爾奇的最大希望就是將一個百年老店塑造為思想和智慧超越傳統和層級的學習型組織。1994年，當被問到退休的前景時，韋爾奇發表如下的聲明，其主旨展現出他的雄心壯誌：“當我停止學習新的東西並開始談論過去而不是將來的時候，我就該離開了。”
韋爾奇把對新想法的渴求看做領導能力價值的首要因素。假如他一旦停止尋找新想法或者更好的行事辦法，那將是他走下坡路的時候。韋爾奇說：“通過成為一個學習型組織，我們已經消除了傳統的多元業務公司的障礙——地域與市場的差異，並將其轉變為具有非常作用的優勢。”
通用電氣永不間歇地提供想法和信息，這一切是通過他的巨大的鼓勵每一個人提出想法的學習機器來實現的。韋爾奇宣稱學習型文化的關鍵是“商業就是攫取智慧”。他要攫取通用所有人的智慧。
通用電氣曾是個雜亂無章的組織，很多分析家認為，在傑克·韋爾奇就任之前，鑒於通用電氣高度的複雜性和其龐大的組織規模，通用電氣將很難實施有效的管理。
傑克·韋爾奇反對這種說法。
傑克·韋爾奇正告世人，通過營造一種“互相學習的公司文化”，通用電氣的多樣化和複雜性完全有可能轉化為公司無可比擬的無形資產。
互相學習的文化，將促使通用電氣的各個事業部門廣泛地吸收來自通用電氣內部（或是外部）的各種好點子、好主意，並將其中最優秀的想法付諸實踐。
許多人認為通用很難達到這個目的。
多年來，諸如通用電氣之類的混合型企業集團一直是輿論界攻擊的焦點，認為這種混合型的企業集團不過是一群“烏合之眾”的散亂“聯合”而已，既缺乏必要的相關性，又沒有統一的戰略觀。
傑克·韋爾奇一直強調一種類似於“融合性多樣化經營”的業務組合的思想。就任通用電氣首席執行官初期，傑克·韋爾奇便提出了這種觀點。它有效地幫助通用電氣進一步融合了其各種業務組合，它至少給人留下了這樣一種印象：大規模組織和多樣化經營的組織仍然有它自身的價值。
當然，傑克·韋爾奇明白，大型的多樣化經營組織本質上存在難以克服的缺陷。不僅需要強有力的業務之間的融合，還需要強有力的多樣化業務組合的個體，才能夠實現整個組織的有效運作。
傑克·韋爾奇經常提到，通用電氣的獨特性，就在於它正是一家具有互相學習的企業文化的多樣化經營的大型組織。傑克·韋爾奇向員工學習的做法解決了這個難題。
向員工學習，韋爾奇獲得了大量的第一手資料，再經過加工整理，就可能成為舉世聞名的新的管理理念了。“最好的思想通常來自於高級管理層以外”。傾聽與學習員工的意見，收獲往往讓人吃驚。
傑克·韋爾奇高度評價通用電氣互相學習的企業文化，認為它在多個方麵有效地促進了公司業績的提高：
·毛利率的有效提高。在過去近百年的時間裏，通用電氣的年毛利率都低於10％，1999年提高到17．3％，2000年第一季度通用電氣毛利率首次突破18％大關，同年第二季度該數字順勢攀升，首次超過了20％。
·庫存周轉率的有效提高。庫存周轉率是衡量公司資產運作有效性的一個重要指標。在過去的近一個世紀裏，通用電氣的年周轉率隻能達到三四次的水平，而1999年，這一數字被提高到每年八次。
·公司總收入的有效提高。在整個80年代，公司總收入隻能達到個位數的增長，但自1992年起，公司總收入開始獲得兩位數的高速增長。
90年代初，傑克·韋爾奇提出了“傾力合作”計劃，標誌著通用電氣開始張開它渴求新思想、好主意的巨大胃口。合力促進計劃最核心的理念基於這樣一個假設之上，即不僅僅隻有高層管理人員才知道什麼是最好的選擇。正如傑克·韋爾奇所說的：
無邊界的互相學習的文化，杜絕了人們“通用電氣就是最好、最佳”的主觀思想。當今劇烈變革的市場環境下，現實而客觀的看法是，我們必須接受和承認某個其他地方、某個其他個人，他們擁有比通用電氣更好的主意、更好的辦法。所以，對我們來說，現實的做法就是力圖找到這些優秀思想的發源地，學習它，並把它付諸行動，而且是快速地付諸行動。
在向外學習中，韋爾奇提倡一種大膽革新的思維，那就是學習別的公司的優秀經驗。他甚至認為抄襲是合法的，因為那是一種好學精神的表現。
韋爾奇在1993年給股東的信中坦率地承認，通用大量借鑒並得益於其他公司的好主意。
通用采納了克萊斯勒（Chrysler）和佳能（Canon）公司的新產品介紹技術，采用了通用汽車公司（GM）和豐田汽車公司（Toyota）的高效原料供應技術，從摩托羅拉（Motorola）和福特公司（Ford）學習質量行動。（談到質量計劃，韋爾奇得意地說：“令我自豪的是這計劃不是我們發明的，是摩托羅拉公司首先發明了它。Allied緊跟其後，我們也采納了它。這是榮譽的象征，沒什麼不光彩的，這是我們做的一件大事。）
通過采納IBM、強生（Johnson\\u0026Johnson）、施樂（Xerox）等公司的建議和最佳方案，通用迅速打入了中國市場。
通用電氣熟悉世界各地的經營思想，並且激勵一種對新思維的普遍的、永不滿足的渴求。這是保持永久競爭力的惟一方法。
韋爾奇強調，必須強製分享和運用這些新主意：
“通用電氣之路不是惟一的道路，更不是最好的道路。如今，一個重要的假設是別的人，別的地方，會有更好的方法；一個迫切的壓力是找到誰有好主意，學到它，並將它付諸實踐而且要快。”
韋爾奇繼續講到：
“一個主意的好壞與它的出處無關……好主意可以來自任何地方。我們必須四處尋找。我們同別人分享我們的所知，同時得到別人的所知。我們希望不斷達到新的高度，隻有不斷地同別人交流才能做到這一點。”
回顧20多年來不斷學習的通用電氣文化，韋爾奇說：“我們過去20年來最大的轉變就是成為一家學習的公司。我們向其他公司學習。從內部學，從外部學，從上到下，從下到上學習。世界上精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在追尋。很多年前，豐田公司教我們學會了資產管理。摩托羅拉和聯信推動了我們學習質量管理的經驗，思科和trioio幫助我們學數字化。我們每天早上起來的時候，不要忘記要找出一種新的方法。絕對不要讓老毛病NIH（不是在這裏發明的）悄悄返回來。要堅持成為一家無邊界的學習公司。”
“正確答案也許在某處。關鍵是尋找解決辦法，並且一旦找到好的辦法，就要盡可能快地去落實它們。”
“這看起來像抄襲，但它是合法的，它是贏利的。曆史已經證明這種合法的抄襲已使一個公司變成了世界上最具競爭力的企業。”
2．克頓維爾：美國企業界的哈佛
克頓維爾村是位於紐約哈得遜河穀的一個占地52英畝的校園，通用電氣的管理發展培訓中心。《財富》雜誌把這個培訓中心稱為“美國公司中的哈佛”。韋爾奇把這個地方稱為在所有變革行動中使公司的所有人團結在一起的“膠合劑”。韋爾奇是這樣描述克頓維爾村的，“我們在克頓維爾村的管理學院開辟了一個論壇，成千上萬的通用電氣管理人員來到這裏，一起分享他們的經驗、期望，時常還會分享他們遇到的挫折。”
克頓維爾管理發展學院是通用電氣首席執行官拉爾夫·考迪勒於1956年創立的，正是在這裏，發生了許多改變通用電氣曆史的開創性事件。1981年，在韋爾奇要擔任通用電氣主席的幾個月前，他宣布：“我想開始一場革命，並且希望它開始於克頓維爾村。”
克頓維爾管理學院是通用電氣公司教育和培訓管理者的重要機構，有人把它稱為GE高級領導幹部的搖籃，中國學員則把它戲稱為“GE黨校”。就是這裏曾先後走出過《財富》雜誌評選出的美國500強公司中的160位首席執行官。
韋爾奇走馬上任GE總裁後，投資4500萬美元擴充校園建築和設施。克頓維爾是工商界第一個重要的企業內部開辦的管理學院，也是最具聲望的學院。
20世紀50年代，時任董事長的拉爾夫·J·科迪納對通用電氣公司進行再造，推行分權管理，賦予經理們更大的自主權。科迪納認識到，欲使經理人員更快地適應變革，適應新的經營環境，就必須對他們進行大規模的教育和培訓。科迪納委派一個由公司經理和外聘谘詢顧問組成的小組，圍繞著公司的管理教育進行了為期三年的調查研究。該小組研究了50多家企業，查閱了2000人的人事資料，對主管的工作進行了詳細分析，還與無數的管理人員進行了訪談。在此基礎上，他們撰寫了厚達3463頁的研究報告，其中有許多閃光的東西，如目標管理法（MBO）、SWOT分析法（即優勢／弱勢、機會／威脅分析）、戰略計劃、分權管理等。
後來克頓維爾村成了韋爾奇許多革新行動的神經中樞。例如，正是1988年在“大廳”中舉行的一個會議促發了韋爾奇創造聽證會的靈感。
韋爾奇經常到克頓維爾村的“大廳”（主會場）給通用電氣的管理人員講話。韋爾奇定下一個規矩，每個月造訪克頓維爾村兩次，並把時間用在與通用電氣各層次管理人員的交流上。這位通用電氣的首席執行官宣稱：“我每天都在這裏，或者在一個工廠裏，感受它的氣息、感覺它、觸摸它，以此激勵所有人。”
多年以來，克頓維爾村還一直充當通用電氣的思想庫，強化了通用電氣的價值觀念。無數的員工，從剛畢業的大學生開始，每年都要到克頓維爾村學習通用電氣的經營之道，在這裏數千名通用電氣管理人員受到了培訓，韋爾奇不厭其煩地給通用電氣管理人員做報告，內容涉及到許多方麵。
克頓維爾村還是公司資深管理層與那些剛從組織中提拔上來的管理人員進行交流的場所。韋爾奇把克頓維爾村說成是幫助他時刻了解公司動態的場所，“那是我們把握組織脈搏的途徑。”韋爾奇說道。
密歇根大學的管理學教授諾爾·蒂奇（NoelM．Tiehy）1985年和通用簽訂了一個為期兩年的合同，擔任克頓維爾管理學院的主任。下麵是諾爾·蒂奇的經曆，它能說明克頓維爾管理學院的訓練經驗：
在此之前，我給通用當顧問已經有一段時間了。我是學者出身，是密歇根大學的教授，承蒙韋爾奇的器重，我被他安排到這個位置上，隻許成功，不許失敗。
我對通用的微薄貢獻，是摸索出一套行之有效的培訓指導技巧，可以幫助學員轉變成有效的改革者。我借鑒社會心理學中的“戶外訓練”方法和“行動學習”方法。
先談戶外訓練。我們的學員是坐慣了辦公室的主管，我讓他們接受攀岩訓練。我命令他們從數百英尺高的懸崖峭壁上抓住繩索往下滑，滑到中間，再命令他們往上爬。對這些主管來說，這種訓練似乎有生命危險，我就是要讓他們在巨大風險的幻覺中激發出良好的表現，並使學習轉變為生命的體驗。其實，我們采取了足夠的安全措施，安排了訓練有素的教練，繩索是堅韌的，保證萬無一失。
所謂行動學習，就是讓學員們去解決企業的現實問題，拿出解決方案，請他們的上一級主管決定是否可行。
我來舉一個例子吧。克頓維爾管理學院為美國本土成千上萬的管理者提供了培訓，那麼對海外公司的管理者如何培訓呢？公司的高層領導很關心這個問題。我們來到日本富士山腳下，為30多名當地的中級幹部舉辦培訓班，為期五天。
第一天上午，我們討論在轉型時期做好領導工作的問題。這是我對韋爾奇的改革理念和行動所做的一個理論分析。我把它概括為TIC。其中T代表技術，這裏的技術不是指科學技術，而是指技術性行動，比如購並、撤資和重組；P代表政治，主要關心的是人與人之間的權力關係、衝突等；C代表文化，也就是企業文化，包括企業行為規範、價值觀等。
我把TIC比喻為一根繩子，由T、P、C三股線擰成。如果它們交織得緊密，繩子就很結實。企業變革時，必須解開它們，重新編織。首先應該把它們分別加強，然後擰成一股繩，企業整體才能逐漸強大起來。
我講完之後，要求學員們運用TIC來分析他們所在單位的工作，做到活學活用。
下午，我們安排通用電氣公司組織規劃專家唐·凱恩給大家講解企業如何轉型。
第二天上午，我們請哈佛大學的邁克·吉野教授講全球策略。下午，我們上戶外課，是幫助建立團隊技巧的戶外訓練。
第三天，上午是東京一橋大學的教授講全球營銷，下午進行“遠景”練習。我們先放映一段黑人著名人權領袖馬丁·路德·金的著名演講“I have a dream”。接著，我們要求學員們為他們未來兩年的工作擬定一個遠景，然後大家一起討論。他們熱情很高，一直討論到午夜時分。
第四天上午，我們要求各個小組把他們的遠景轉化為明確的計劃。午餐後，我們進行彩排預演，準備向相關事業主管彙報。後者在晚餐後抵達。我們給他們講解規則：在聽完小組的彙報後，必須與小組成員進行討論，然後宣布他們對每項建議提案將采取何種行動。所以，最後一天的安排，不僅是考驗學員，也是考驗他們的上司。
最後一天，每個小組輪流報告，然後，大家再聽企業主管的意見。我們取得了極大的成功，幾乎所有的提案都被企業領導所采納。
我們對韋爾奇的一句話深有感觸，他說：“沒有一本教科書能為我們的問題提供現成的答案。我們必須每天撰寫自己的教科書。”我們的培訓工作就是這樣在摸索中前進。
克頓維爾村的存在對於建設學習型通用電氣意義巨大：
（1）使盡可能多的管理人員參與到培訓和傳播知識中來。韋爾奇確保數千名通用電氣“領導人”都參與進來。通過吸引大量的管理人員，韋爾奇把他的想法注入了整個組織。如果克頓維爾村僅限於高級管理人員，諸如6西格瑪這樣的創舉也不可能如此快地得以貫徹。
（2）使培訓和學習成為最優先考慮的事，還要確保每個人都明白這一點。韋爾奇這就向每個通用電氣人發出了這樣的信息：我們的公司將更加精幹，但在公司智力投資上我們絕不會吝嗇。在過去這些年中，克頓維爾村是促成了韋爾奇許多關鍵的創舉，並得以實踐。
（3）確保培訓的全球化。克頓維爾村也是無界限的代表，全世界的通用電氣領導人都要參與培訓，克頓維爾村通常也是要麵向國外的。在20世紀90年代末，“智力全球化”成為韋爾奇的一個關鍵規則，克頓維爾村幫助通用電氣實現了這個有益的目標。
克頓維爾管理學院有著完善的課程計劃，但是它並不是一般意義上的管理學院，它漸漸成為通用的一個管理部門。韋爾奇利用克頓維爾管理學院灌輸他的經營理念，利用它來了解公司內部的運轉情況。
韋爾奇曾說：“我要以克頓維爾管理學院以及‘克頓維爾式的學習過程’在通用掀起一場文化革命。”
克頓維爾管理學院的前任院長吉姆·鮑曼曾這樣來形容克頓維爾：它有時是一個論壇，有時是一個情報站，有時是一個辯論的機構，或是一個布道壇，或是一個擦淚拭涕的紙巾。
5．學無止境，終生不輟
傑克·韋爾奇和他領導下的通用不斷地倡導學習精神，引導著通用學習型的企業文化，這樣才保持了通用一如既往的老大地位。
青年們如果想成為一個優秀的管理者，必須首先加強自身的學習，一定要記住：年輕時，究竟懂得多少並不重要，隻有懂得學習，才會獲得足夠的知識。