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青年管理者們應該知道，優秀的性格比才氣和博學更為重要，許多管理者並不具備過人的學識，也同樣取得了很多成就，讓人刮目相看、欽佩不已。青年管理者初涉商場，性格中必然存在許多棱角，這將是管理之路上的一個障礙，麵對性格方麵的不足，也不要急躁，應在管理實踐中及時調整自己的心態並加以注意和改善。
1．理智地對待過去和未來
具有理智性格的傑克·韋爾奇執掌通用以後，沒有沉溺於這個企業輝煌的曆史和業績，他不願將公司與它過去的傳統掛上鉤，寧願自己麵對的是一個嶄新的情況，就是現在的通用。
在傑克·韋爾奇看來，過去已經結束了。“過去的事不論正確還是錯誤，好還是壞，你都無法改變它們了。你能從中學到一些東西，但是對我來說，並沒有多少幫助。我是個的的確確生活在明天的人，而且竭盡一切力量脫離昨天。”
過去的成績不代表現在，同樣，過去的正確和錯誤也已經成為過去。所以他要以更好的形式來管理這個企業，他必須改變。韋爾奇自己曾說過，他的事業成敗並不取決於他是否對傳統有足夠的注意，而是取決於他是否能使公司和為之工作的人發生變化，以便符合新形勢的要求。他認為改造人與改造公司同樣重要。而在通用電氣公司過去的日子裏，經理人員們的職責是利用得到的和已有的條件來工作。
公司過去的老辦法是靠文件來解決難題，靠開會來解決問題，到後來，這個問題不複存在了，或者為另一個問題所掩蓋了，這才罷休。韋爾奇的方法則是將公司作為一個比賽場地來對待，就像在一個曲棍球場或高爾夫球場那樣。他參加體育競賽的目的是要贏。在生意場上，他的態度也是一樣。
傑克·韋爾奇非常清楚這是一個什麼樣的時代，人們的反應能力往往跟不上變化的速度，要想生存，就必須有強烈的競爭意識，因為市場不在意一個企業的過去和未來，隻在意現在，在市場麵前所有的企業都是平等的。
所以，韋爾奇的競爭意識不僅表現於生意中，也滲透在他所做的一切事情之中。“討論是競爭，”在克勞斯維爾的通用電氣公司管理學院主任吉姆·鮑曼說，“打高爾夫球是競爭，選擇一家好飯館吃飯也是競爭。”與韋爾奇作伴就等於參加進一場比賽。然而，僅僅參加還遠遠不夠。要想受到他的注意，就要有競爭意識，要頭腦敏捷，最重要的是要直言不諱。他討厭擺空架子，討厭虛偽，討厭似是而非的說法。“任何事情隻要不是絕對誠實，他都會討厭，”通用電氣公司董事會成員瓦爾特·裏斯頓這麼說道，“他本人是個絕對誠實的人。”在與韋爾奇見麵時，要是顯出對某種事物缺乏了解，就等於犯了不願意努力競賽的罪過。“傑克喜歡與那些不必等他把話全講完的人相處，”原執行副總裁保羅·範·奧登這麼說道，“他喜歡那些能領悟到他的意思，明白他的思路的人。他喜歡說‘對’這個字。你說不上三句話，他就會說：‘對，我懂了。那麼你打算怎麼辦呢？’”
要想創造一家具有競爭力的企業，這個創造者本身就需要具有競爭精神。為了執行這個使命，他還必須是個意誌堅定的人。作家阿爾文·托夫勒寫如下這段話的時候，心裏想的一定是傑克·韋爾奇：“重新塑造公司企業，使之在競爭激烈的經濟中取勝，並不是愛挑剔、愛麵子、斤斤計較的官僚能夠承擔的任務。實際上，能夠勝任這種工作的是具有獨立個性的人、激進者、大膽的奮鬥者，甚至是怪癖的人——生意場上的突擊手，他們隨時準備衝上任何一個灘頭陣地，去奪取權力。”
為了能夠及時地應對各種變化，傑克·韋爾奇時刻準備著戰鬥，對於遲緩和麻木毫不留情，這也許理智的過於偏激和現實，但是這個世界不是個人感情說了算的，而是不容改變的事實在說話。
“你不會跟傑克打個招呼而不遭到對抗，”通用電氣公司照明企業的前領導人拉爾夫·D．凱徹姆這麼說道，“假如你不打算麵對麵、腳尖對腳尖站在他麵前把你的論點擺出來，跟他爭論，你幹脆就別去找他。他非常精明，對一切都有自己的看法。”醫療器械係統的高級副總裁約翰·M．特拉尼評論說：“韋爾奇的理論是勞有所獲，不勞者就另請高就。”不勞者還可能受到粗魯的對待。市場部前任副總裁倫納德·維克斯回憶起與韋爾奇一起觀看一家廣告商製作的廣告。“我用直截了當的話告訴那位廣告商說，那個廣告不行，”維克斯說，“可傑克卻把那塊廣告樣牌抓起來，拋在地上說：‘明白了吧？我們不喜歡，這東西不行！’總之，他不喜歡浪費時間，不喜歡浪費自己的時間，也不浪費別人的時間。克羅頓維爾的吉姆·鮑曼說：“這裏的氣氛比許多其他地方更愉快和諧。盡管你知道誰是老板，可是老板跟任何人都開誠布公。他最討厭呆在屋子裏一句話也不說的那種人。要是沒話可說，那幹脆就別來出席會議。要是來出席會議卻不說話，他就要特意搞清楚，這種人為什麼要出席會議。在他之前，公司開會時有許多人出席捧場。他的看法是會議桌越小越好，開會的時候，與會者必須扮演一個角色，而不能像運動場上的觀眾。”
為了更好地達到管理的效率，傑克·韋爾奇廢除了一切繁文縟節。過去的通用可不是這樣的，當通用電氣公司的一位總經理進辦公室去見雷吉·瓊斯時，這位總經理就得事先將瓊斯可能提出的問題徹底思考一遍。瓊斯先生隻願意討論經過認真思索，分析得有條有理的問題。由於韋爾奇希望在事情發生在萌芽狀態時就加以強調，一位總經理便可能回答說：“我不知道，我還沒考慮過這一點。”韋爾奇常與職員們進行討論，探索各種問題的細節不惜花費精力。他如饑似渴地希望了解盡可能多的情況。全國廣播公司新聞處的總裁邁克爾·加特納立刻便注意到他的這種渴望了，“他準能當個好記者，因為他有無法滿足的好奇心。”
在韋爾奇看來，防止通用電氣公司在競爭中失敗的方式，便是盡力使之作出改變，他在通用電氣公司發動了一場革命。通用進行了一場大變革，但傑克·韋爾奇並不滿足。
韋爾奇要求不斷地重新審視工作日程安排，假如需要的話，就重新製訂這種安排。就連他自己發出的指示，如果證明是有錯誤的，也可棄之不顧。他要經理人員們偶爾體驗一下生手的角色，以那種身份工作、行動，在此期間努力考慮一下，如何作出改進，使一切改變得更好些。保羅·範·奧登把這稱作“了不起的魄力，因為我認為對於一個成功的實業家來說，最難做的便是扮演一個生手。”
青年管理者必須向傑克·韋爾奇一樣，時刻保持著清醒與理智，即使是在公司運營情況良好的情況下也不能喪失警惕和鬥誌。過去不等於現在，現在不等於未來，停滯不前就是失敗。
2．管理者必須胸懷寬廣
傑克·韋爾奇的改革和管理遇到了非常之多的阻力和反對意見，批評和抱怨不斷，但傑克·韋爾奇並沒有計較過多。一個方麵是他無暇去管這些小事情，另一個就是他能容納不同的觀點，他也可以從反對意見中找到有利於改變的東西。
傑克·韋爾奇認為要培養一幫惟命是從的人，每天對總經理說100個“是的”並不困難。可是韋爾奇要讓自己的部下敢於辯論，把自己真正的想法表達出來。他在通用電氣公司把這叫做：將“現實”付諸討論。協調工業及外部關係的高級副總裁弗蘭克·多伊爾，回憶起1988年1月在博卡一拉頓舉行的會議。韋爾奇與多伊爾在會議上就通用電氣公司是不是應該為工人工資與工會討價還價進行了長時間的爭論。
“聽我們爭論的人向我們提問題，他和我前後踱著腳步，氣氛越來越緊張，他的態度變成了麵對麵的挑戰。他的論點是這樣的：我們為什麼不考慮廢除這種作法？他的想法是采納一種有利於工業生產，有利於競爭的工人工資體係。我們要像沃爾普公司那樣向家用電器部門的工人發工資，要像埃默森公司那樣給我們汽車企業的職工發工資。當時那種為了表達思想而進行的辯論是正常的，我的觀點與他的相反，我認為與職工進行統一的談判，對我們有益處。他於是跟我開始了相當開誠布公的討論，結果，氣氛變得十分激烈，爭論雙方的態度也變得好鬥起來。”
最後，通用電氣公司的副總裁愛德華·胡德感到這種爭論太出格了，便對多伊爾說：“弗蘭克，也許你沒有注意聽對方在說些什麼吧。”
多伊爾想也沒想就說：“愛德華，這是兩種可能性中的一種。”
他的話引發了一陣哄堂大笑。於是有幾個人朝多伊爾走去，告訴他說，他會為自己傲慢的態度付出代價的。“你今天上午就會被解職。”但是多伊爾知道得更清楚，他知道與韋爾奇在大庭廣眾之下就不同觀點進行爭執，不會得罪他。因為傑克·韋爾奇根本不會計較這些，他們隻是在討論工作，涉及不到個人恩怨。而傑克·韋爾奇不但能容忍這些不同的意見，簡直就是喜歡別人的反對，他覺得這樣才是真正的討論。
事實的確如此。那天晚上，在雞尾酒會之前，韋爾奇走向多伊爾，問道：“你已經聽到很多反應了嗎？”
“對。”
“這是為什麼？我們從來就是這樣做的嘛。”
多伊爾點了點頭，笑了：“對。不過，平常不是當著500人的麵爭執。”
“讓那些人見鬼去吧，”韋爾奇口氣輕蔑地說。“他們該知道我們從來就是這樣才對。”
後來有人對多伊爾說：“弗蘭克，你的麵子真夠大的。”