一個接觸的管理者就應該象一個一呼百應的將軍，一個命令下去，有成千上萬的士兵為你赴湯蹈火。當今商場的競爭越來越嚴酷，不管是企業的經營還是管理都麵臨著巨大的挑戰與考驗，單憑一些優秀的個人是無法在競爭中取得勝利的，好的管理者，如傑克·韋爾奇之類都懂得如何利用和發揮別人的優勢，尋找企業內部和外部一切有利於自己的力量，實行拿來主義。
不過，話說回來，如果一個管理者不擅長發揮和利用他人的智慧，那就證明他本身不是一個合格的管理者，或者他不適合做管理。如何集中大家的智慧是管理的本質所在。
1．“傾力解決”的本質在於發揮員工的智慧
傑克·韋爾奇意識到了機構消腫的負麵影響，於是進行了大刀闊斧的改革。他不能向雇員許諾一個終身的工作，他又不得不尋找一種方法來使他們比以前更努力地工作。
他要做的是使員工覺得不是像機器一樣超負荷的運轉，而是企業的主人，是企業經營的直接參與者。怎樣才能使他們有高度的歸屬感和責任感呢？真正的具有主動性和積極性呢？
他的解決辦法是“傾力解決”計劃——一項集中公司內外、上下各方麵智慧去培植、收集並實施好點子的經營策略。韋爾奇認為，通過鼓勵全體雇員參與，會有助於強化通用的業務，同時業務的良性發展又是保障就業機會的最重要的前提。
多年的經驗使傑克·韋爾奇更快、更有生產效率和更有競爭力的途徑是釋放員工的能量、智慧和自信。這也是美國這個工業社會的一貫原則，美國的工人迄今為止仍舊是世界上最有生產效率和創新能力的工人。
要想利用員工的力量就要保護他們，而不是坐在他們頭上，為他們鬆開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙。
通用的過去一直是由經理負責提高生產效率，韋爾奇說，“我們通常習慣於告訴人們去做什麼，他們就完全不走樣兒地按照指示去做。”現在，這個任務由廠房裏的工人們共同承擔，並且“使我們一次次地感到吃驚的是，工人們在沒有任何指示的情況下所做到的一切。”
當韋爾奇剛決定向雇員放權的時候，他明白在他所提倡的思路和他仍舊信奉的等級領導製度之間存在矛盾。“你能用非強製措施來推行放權計劃嗎？”Crotonville的斯蒂夫·克爾這樣問到，“當傑克意識到他所倡導的計劃是與獨裁領導的對抗時，他抓住了主要矛盾。韋爾奇說過，一旦我的領導方式不能被容忍時，我們就知道我們的計劃成功了。”
但傑克·韋爾奇這樣做並不是要放棄權利，他通過“傾力解決”計劃目的是使雇員擁有一定的權力，讓他們“高度參與”企業的管理。傑克·韋爾奇說：
“那不等於領導決策權的放棄，這有時可能會引起誤會。我們想讓每一個人都有發言權，我們需要每一個人的想法。現在，不再是某個人駕駛著船引導它前進，而是某個人與大家團結在一起，傾力駕駛這艘船。當然，隻要大家理解，使用“放權”這個詞也無所謂，但放權不是放任。“參與”這個詞不容易被曲解——高度參與，意味著在決策過程中發表意見，機構的發展牽涉到自身的利益，表現為一種發言權。這裏我還要明確一件事：發言權是和責任聯係在一起的。”
權利下放使雇員感覺到他們與公司的未來息息相關，在通用的雇員和業務之間注入一種共存精神，使員工感到自己是在為自己工作，更全力以赴，更加認真。
管理是一種智慧，是要通過別人來達到自己的目的，但這個目的也是大家共同的利益，青年管理者們要盡最大的努力來發揮員工的智慧，這是管理的最有效率的捷徑。
2．別人能解決你所不能解決的問題
傑克·韋爾奇的傾力解決計劃一實施，就取得了許多意想不到的成果，解決了管理者們多年不能解決的問題，這讓韋爾奇感到非常吃驚，於是他對等了七年才進行放權感到遺憾。但是傑克·韋爾奇也明白，過早地實行也有其不利的方麵。
當時通用內部一片騷動，由於工人們不知道不久的將來他們是否還能擁有現在的工作。通用正在經曆著一場大變革：成千上萬的工人在離開，又有成千上萬的工人加入到公司的行列中來。泥菩薩過河——自身都難保的情況下誰還會在意什麼計劃和意見呢？韋爾奇承認，“過早的放權會造成混亂，因為在當時的變革之中我們要使他們的思想有所觸動、受到震撼。很難想像你可以一邊出賣他們，一邊又想讓他們覺得你值得信賴。”
通用首席執行官在1988年9月的一天，參觀通用設在克頓維爾學院的時候才有了“傾力解決”計劃的構想。
就在那天，韋爾奇與高層和基層的管理人員都進行了交談。一些人抱怨真正的問題出在他們的上司們身上，他們認為上司們沒有愛公司如家，因此對改善公司的日常運營也不會有興趣。
有幾個職員對韋爾奇道出了問題所在。在機構消腫和裁減管理層次以後，工作人員比以前少了許多。老板們僅僅把額外的工作負擔交給剩餘的員工了事，根本就沒有設身處地地考慮他們的處境，也絲毫不關心那樣做對他們會有什麼影響。
在從克頓維爾回來之後，韋爾奇感到了極大的憤怒，憤怒的原因不是對於抱怨本身，他說自己也曾多次聽到過同樣的問題，這些問題本來應該由那些事業部的老板們提出來的。但是，他問自己，為什麼那些部門內部沒有這樣的對話的氣氛呢？這讓他憤怒也讓他痛心。通用的決策依然屬於少數人，員工依然是決策的操作者和執行者。
傑克·韋爾奇陷入了沉思。
這種嚴格的、反應緩慢的鏈式管理方式是否該結束了？難道還不是利用雇員的智慧和能量的時候麼？難道還不是該讓那些老板們回答問題的時候嗎？
對韋爾奇來說讓低層管理人員參與變革非常關鍵，高層管理人員已經參與進來了，而基層的經理們仍然拒絕改變。
韋爾奇感到解決問題的辦法在於讓使通用的全體人員能夠向本部門經理們提出與其工作有關的問題，而不是向通用電氣公司的董事長提出。“我們應該創造一種氣氛，任何人都可以在遇到問題的時候直接向能夠解決問題的人直接對話。”韋爾奇自身是解決不了這些具體問題的，但是由員工自己來解決的話那就容易多了，後來的事實也恰恰證明了傑克·韋爾奇最初的想法。
青年管理者們在工作的過程中會感到，許多曆時以久的問題看起來是那麼的簡單，那麼容易，但是就是那麼難以解決。原因就在於管理者們有時太看重自己的力量和智慧，而忽視了別人。任何問題都有自己獨特的原因，而不是像它表麵上看上去的那樣。事實就是如此，如果原因是你自己的你就自己解決，原因是大家的或者企業的，不利用大家智慧的管理者是愚蠢的。
3．有效使用員工的智慧
使用別人的智慧不是一件容易的事情，這對管理者們是一種考驗。
韋爾奇開始考慮這個挑戰：如何才能利用工人的智慧。他覺得在這個時候傾聽員工的意見最重要，是應該讓經理和工人相互交流，共同改善日常經營的時候了。
韋爾奇希望通用的業務主管能和雇員站在一起，傾聽他們的意見，這是通用的領導們很長時間沒有做過的事了。但是傑克·韋爾奇知道開始他們很可能抵觸這種對話，他們一向不重視甚至鄙視員工的智慧。
韋爾奇決定冒險采取行動，他確信接觸實際操作的人們才真正具備提高生產效率的創造力和革新辦法，無論如何，經理們對日常經營問題的解決辦法是沒有獨占權的。
韋爾奇的解放通用工人的渴望與他的美國之夢是有很大關係的。美國一向被世人認為是自由的國度，傑克·韋爾奇本人也喜歡說美國有世界上最自由的企業製度，美國的製度是建立在個人自由的基礎上的，這個製度已經使自己成為通用的董事長，也使公司的有才智的年輕工程師前進得很快。如果美國在經濟製度裏注入官僚主義和等級製度，那麼美國就會被其他競爭對手所控製，如果它能充分利用自己的人提供的好想法，那麼就有機會取得成功。
韋爾奇認為通用解放勞動力是競爭的必然要求。美國企業畢竟不能像其他國家一樣能得到政府的支持或通過與高級官員保持關係來保護市場。
韋爾奇指出：
我們偶爾會抱怨外界環境不優越，但是隻有我們才具有最終的優勢。事實上，我們是由全球的文化和企業混合在一起的美國公司。所以，盡管我們的製度沒有提供擔保，但同時也少有障礙來阻撓我們的創新、勇敢和冒險活動，所有這些將在90年代創造出真正的勝利者。