請看司馬昭的第一招，先製造謠言，借助謠言說東吳救兵快到，自己糧食缺乏，不能持久，還故意抽出一部分老弱官兵到淮北一帶去籌糧。這一措施使諸葛誕放鬆警惕，在城內大吃大喝。過了幾日，東吳救兵並未到，但城內糧食已快吃完，發生危機。接著，諸葛誕親信蔣班和焦彝因主張速戰和文欽發生爭執，諸葛誕想殺他們，蔣、焦二人害怕，出城向司馬昭投降。
司馬昭的第二招，借用城內東吳將官全懌的家庭問題，使用“反間計”。由於住在建業的全懌的侄兒全輝、全儀，因家庭發生糾紛，帶著他母親和一部分家兵家將跑到司馬昭軍中，司馬昭便用鍾會的計謀，秘密為全輝、全儀寫信送給城內全懌家裏，說東吳孫權因為沒有取得壽春而大怒，要殺盡他們在建業的家屬。全懌得到這個消息，遂率領幾千人出城向司馬昭投降。
司馬昭的第三招，借用城內諸葛誕和文欽因為火並而發生矛盾，文欽被殺，他的兒子文鴦、文虎出城投降。此時司馬昭用數百名騎兵保護著他們在城外巡視，大聲告誡城內人們：“文欽兒子我們都不殺，其他人員何必害怕。”守城將士紛紛前來投降，諸葛誕遂空前孤立，成為甕中之鱉。
青年管理者在工作中自己難於做到的，借助別人之手去做，自己不動手，就可以坐收漁利，達到管理的效果。
6．不借人之力，優秀的管理者也難成大事
傑克·韋爾奇本人的能力值得稱道，但是你可以想象，如果通用所有的改革和拓展都由他一個人或者幾個高層來完成會是怎樣一種情況。答案非常簡單：這種事情如果能夠成功太陽都會從西邊出來。
我們可以用孟嚐君的事例來說明這個問題。孟嚐君的成名和數次化險為夷都是靠他門客的作用，而這些門客的才能或許都不及他。
孟嚐君田文以善於養士著稱，但他最初也並非來者不拒，對不太喜歡的士人或者才能不甚突出的人，他也常驅逐之。後來，經過魯仲連的勸說，他才真正懂得了用人不拘一格的道理。
一次，孟嚐君要驅逐一位他討厭的食客，正巧遇到好友魯仲連，魯仲連對他講了一番十分耐人尋味的話，使他改變了主意。
魯仲連說：“猿獼猴錯木據水，則不若魚鱉；曆險乘危，則騏驥不如狐狸。曹沫之奮三尺之劍，一軍不能當；使曹沫釋三尺之劍，而操銚鐮與農夫居壟畝之中，則不若農夫。故物舍其所長，取其所短，堯亦有所不及矣。今使人而不能，則謂之不肖；教人而不能，則謂之拙，拙則罷之，不肖則棄之，使人有棄逐，不相與處，而來害相報者，豈非世之立教首也哉！”
魯仲連這段話的大意是，人都是各有所長，亦有所短，若棄長取短，人都成了愚人；若用其所短，就更為不智。魯仲連的一番話，說得孟嚐君茅塞頓開，不再驅逐那位食客，並且從此更加廣泛地招攬士人，不拘一格，各種人才都奔走於他的門下，為他所用。
公元前277年，孟嚐君應秦昭王之邀入秦，秦昭王準備任命他為相國。有人勸秦昭王說：“孟嚐君賢，而又齊族也，今相秦，必先齊而後秦，秦其危矣。”
秦昭王因此沒有任命，並且把孟嚐君囚了起來，企圖將他殺死。
孟嚐君知道後，派人請求秦昭王的寵姬幫助，這個寵姬說：“妾願得君狐白裘。”
孟嚐君曾有一件狐白裘，價值千金，天下無雙，但剛到秦國時，他便獻給了秦昭王，再也沒有了。在這個關鍵時刻，他的門客起了作用。孟嚐君憂心忡仲，問門客怎麼辦，大家都無言以對，惟有一個能作狗盜的人說：“臣能得狐白裘。”於是，他在半夜中學狗叫入秦宮，盜取了孟嚐君所獻的狐白裘，轉手獻給了秦王寵姬。孟嚐君因而被秦昭王釋放，他當即便打點行裝，改變姓名逃往齊國，半夜時分到達函穀關（今河南靈寶北）。秦昭王放走孟嚐君後，又有些後悔，派人騎快馬傳令各關口，勿放孟嚐君出關。
秦國有一條法令，到雞鳴時才能開關放人過境，孟嚐君惟恐追兵趕上，急於出關，問門客有何辦法，有一門客當即回答說，他能學雞鳴，願效力。此人一鳴，眾雞齊鳴，守關者一聽雞鳴，立即開關放人，孟嚐君一行人得以出關。出關不到沒有一頓飯的功夫，秦使者來到關前，聽說孟嚐君已出關，隻好回去複命。孟嚐君得以返回齊國。
從這個故事中，青年管理者可以看到，連雞鳴狗盜者在關鍵時刻都可以決定生死，何況是那些智商不差，工作能力優秀的員工呢？所以能否善用別人的力量是一個管理者能力好壞的最佳評價標準，青年朋友們，看看你是否符合了這個標準呢？
7．以獎勵來調動員工的積極性
傑克·韋爾奇知道如何最大發揮出員工的動力，他自始至終獎勵那些最優秀的員工，為其他的員工樹立一個奮進的榜樣。最優秀的得到了獎勵，表現不好的會有相應的懲罰措施，在這種公平的環境下，自然人人都願意奮鬥，也願意成為最優秀的。
20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇仍然關注的問題是如何構築最佳的企業領導層。他開始考慮給那些表現良好的人予以適當的獎勵，為有助於他這方麵的努力，他開始倚重於被通用執行官們稱之為組織生命圖的圖表。這張圖曾經在1999年通用高級主管會議C階段議程中使用過，其目的是為了確定是否給通用表現最佳的員工以肯定和應有的獎勵，以及公司是否對於那些效率最低的員工采取了適當的行動。
作為獎勵辦法，某些時候，會采取股票期權的方法。曾幾何時，通用電氣公司隻給200人發放過股票期權；而到了1999年3月份，這個數字上升到28000。韋爾奇確信向表現最佳的員工分配股票期權是一個正確的管理實踐。同時，他強調將股票期權分配到公司的每一個角落——包括上千名員工。
這張圖表同時幫助通用發現，圖中最高處25％的人中幾乎無人有機會獲取“六個標準差”質量行動中的黑色腰帶培訓課程。當這個事實一經發現，通用迅速采取了行動，決定為生命圖中最高處25％的人提供一年半至兩年的課程。是否接受該課程培訓是自願選擇的，但傑克·韋爾奇清楚地向他及他的高級同事表明在決定升遷機會時要以“六人標準差”經驗為依據。
比爾·科納蒂聲言：“韋爾奇不想事無巨細都要過問，但是他力圖確保在每一天的經營中，最有效率的人得到最好的待遇；同時我們必須留意察看那些最低效的人，並給予一定的處罰。”
因此韋爾奇和他的同事把組織生命圖與股票期權的發放結合在一起。
該圖將員工做如下分類：級別最高的10％是職責模範；接下來的15％是表現優秀者；中間的50％是高度價值核心；下麵的15％是介於兩者之間的；最底部10％是最低效率。韋爾奇認定：職責模範和表現優秀者獲得最多的股票期權，而良好表現核心層也要獲得合理的份額。韋爾奇不希望介乎兩者之間或最低效者得到特別的額外津貼，諸如股票期權之類。最近，通用對於獲得股權的人進行了一次認真的審計，以期發現是否表現低劣者得到了不應有的獎勵。結果發現被認為低效的人中有8％獲得了股票期權，其中23％在“警戒”區內。
正如科納蒂所強調：“當你看到組織生命圖時，你會說，‘打賭我處理得相當好。但是我對待中間50％的某些人的態度比對待頂級10％的某些人的態度還要好些。’許多情況下會有這種回答，由於中間50％大多是公司各部門的副主管。也許他們不是最應獲得提升的，但是卻是最不可或缺的。”
“最重要的是大家都知道我們不是隨意處之的，也許我們並不清楚地了解公司名錄上每一個人，但組織生命圖會使我們認真靜下心來研究自己的組織，我們都找出趨勢圖。如果一個趨勢圖上看上去可笑，或者你的中間50％提高快於你的頂級10％，就需要找出原因，於是我們會繼續采取不同的措施進行調整、精簡。確信隨時留意圖中自最優到最劣表現者的極端變化。”
管理中必須獎懲分明，也必須要劃分好獎懲的界限，既鼓勵了優秀者又不打消後來者的積極性。這樣可以保持整個企業積極向上的氛圍，讓員工始終精力充沛，創造力良好。