韋爾奇采取了一些強製的手段,畢竟為了大多數的自由必須犧牲一小部分的自由,他強調“如果你控製兩個人,僅僅讓這兩個人去做你所讓他們做的,那麼我會開除你而留下其餘兩個人。既然有三個人,我就想要三種想法。而如果你隻會發號使令,那麼我就隻能得到你的想法。我更願意從三種想法裏麵選擇,這就是通用的基本思路。”
在向他的工人們放權的過程中,傑克·韋爾奇好像給業務主管們強加了一項更為困難的要求。像解雇一位員工一樣,要經理們把決策權下放給工人實在非常艱難。
傑克·韋爾奇指出:你必須把你的雇員看作部門必不可少的一部分。這樣做的話,你會發現雇員變得更加積極而盡責。積極而盡責的員工會有更高的主動性和生產效率。這一切一點兒也不複雜。
青年管理者必須明白,每一個員工都希望自己對公司來說是不可或缺的,給他們以參與感和一定的權力會使他們覺得自己很重要。工人希望有被需要和受重視的感覺,這是業務主管們都知道的簡單事實,但它需要一點兒犧牲。這就是韋爾奇的要求。盡管減少管理並不容易接受,但它卻有巨大的優點。
4.與員工融為一體才能發揮群體的智慧
美國黑人領袖馬丁·路德·金是韋爾奇的偶像,他尤為欣賞路德與民眾融為一體的精神,他能發揮群體的力量,但他的領袖魅力並未因此而被淹沒,反而更變得引人注目。
1963年,馬丁·路德·金在林肯紀念碑的台階上發表了著名的題為“我有一個夢想”的演說,塑造了一個改造型領導藝術的典範。在演說中,他闡明了他所珍視的價值觀,即“不可剝奪的生活,自由和追求幸福的權利”,“充分自由和公平保障”,以及必須“長期不懈地為實現高標準的人格尊嚴和社會秩序而奮鬥”。
當他展望新的激動人心的未來時,熱情洋溢地說,終究有那麼一天,“在佐治亞州的紅山上,以前的奴隸的兒子們,和以前的奴隸主的兒子們將兄弟般坐在一起共進晚餐。”他向聽眾保證:“隻要我們堅信這一點,我們一定能夠從絕望之山上找出一塊希望之石。”他清楚地明白聽眾的個人需要和觀點,因此他談到了“充滿著黑人社會的令人難以置信的新的戰鬥精神”,同時,他還談了“我們的白人兄弟”,“我們不能孤立前進。”。他的演說內容豐富,飽含希望和必勝的信念。最後以對未來的展望結束演說:有那麼一天,“所有上帝的孩子們……將能夠手牽手,一起唱那首黑人聖歌,‘終於自由了!終於自由了!感謝上帝,我們終於自由了!’”
馬丁·路德·金是很少有人能夠與之比擬的,青年管理者要想成為改造型的領導,你必須有特別的技能:你必須有迅速係統地觀察環境的能力;你必須確定並傳達富有吸引力的公司理想;你必須了解追隨者的需求和價值觀念,以便有效地激勵他們。最後一點聽起來似乎不對,你必須學會同你的追隨者分享你的權利。
韋爾奇說:“我們要知道‘傾力解決’計劃是否有效的方法之一,就是看我的領導風格是否能被接受。”能夠完成任務同時又能享受其中的樂趣那是最好不過的。授權給予你一起工作的人,常常有助於完成任務和享受隨完成任務而來的樂趣。
以下是傑克·韋爾奇授權的內容:
你不想做的事:如果你能將自己不想做的事委派他人去做,那你十分幸運。然而沒必要將你對這項任務的厭惡感告訴被委派者,這樣做可能會在該項目加入原本可以避開的負麵混亂。如果你沒有助手或下屬可以直接委派工作的話,你可以與同事或朋友交換任務。
你沒時間做的事:當你計劃一周或一天時,現實地預計每項你必須做的任務所花時間。如果發現你不能按時完成某一件事,就選擇其他能完成任務的人,委派他去做。
別人能做得更好的事:有時,我們會抓住一項任務不放,盡管他人可能會做得更好或更快,這通常於我們不利,因為我們最後得不到可能最好的產品。將任務轉交他人並非承認自己的能力或智慧不足,相反,這表現出你巨大的洞察力。
你喜歡做或能做好,但未能充分利用你的才能的事:在職業生涯中,不要讓自己吊在這些工作上。記住,你可能“適合”做某項任務,但是否在做你最合適做的事呢?
他人為了積累專業經驗而必須做的事:當然,通常你會比下屬或助理幹得更快更好。但為了讓下屬或助理提高專業水平,可能要將工作交由他們去做。而且,隨著你不斷晉升你將享受到伴隨將任務委托他人而來的自由感。認識這點,盡管你一直做著一項具體工作(而且做得相當不錯),抽出時間教會別人,長期來看,這是值得的。
CEC作為通用的神經中樞,確使一些好的主意能夠以光速在整個公司內部溝通傳遞,通用人稱此為“最佳做法”。如果塑料部門想出降低保險成本的做法,或是航空引擎企業製定出有效的員工參與計劃,CEC都會傳話給其他單位知道。
韋爾奇希望公司能夠“綜合性的分散”(integrated diversity),通用變化的事業組合使分散的部分容易做到,但是要找出連接所有企業,將它們結合成一個有共同認同的單一整體的方法,顯然困難多了。沒有CEC的話,不知該如何實現?
社會學家阿米泰·埃茨厄尼(Amitai Etzioni)形容組織控製的三種方法:壓迫式、功利主義式和規範式。
高壓控製是效果最差的一種方法,就像拿著槍要求別人做你想要做的事情。這種方法會使人反感,而且隻有當你繼續用槍瞄準別人時才有效。員工在這種情況下是被動的,利用他們的智慧當然是無稽之談了。
功利主義的控製方式——也就是支付報酬——效果就好多了。這是大部分組織依舊仰賴的方式。功利主義製度的弱點在於金錢隻能買到勞力,無法買到信譽,更無法買到真誠和信任。
規範式是更有力的方法是規範控製,它是靠共有價值觀指導組織行為。規範控製是引導人們為了某種原因奉獻自己,就像傳教士自願在險惡的環境下工作好幾年,隻領非常微薄的報酬一樣。但沒有企業能夠隻依賴規範式的控製方法。企業生存隻是為了賺錢,最重要的是,員工也想要分一杯羹,得到報酬是他們留在公司裏的原因。
但是阿米泰相信在21世紀最有效的競爭者,是學會如何使用共享價值觀激發員工情感動力的組織。在速度、品質和生產日益重要的時代,企業需要有自動自發的員工,能夠將他們最好的主意和雇主共同分享。這就需要情感的投入。你無法用武力脅迫,也無法用金錢收買,不論你付多少錢,你必須用人們願意相信的價值觀,以及不斷實踐的方式贏得員工情感的投入。
傑克·韋爾奇不是隻懂得理論的書呆子。他推行價值觀的做法是因為那是能獲得較好收益的方法。將更多控製功能授權給個人——實際上,是授權給“超自我”(superego)——減少報告、審查和其他外部機製。一個不分彼此的組織可以達到和官僚製度一樣的控製程度——但是成本較低,摩擦較小,而且速度較快。
青年管理者要想打開員工的指揮之門,不妨記住韋爾奇對一群通用的高級主管所說的話:“你們必須打破束縛我們手腳並使我們減慢速度的藩籬。你們要彼此交談,切勿妥協。回到自己的單位,確定是否所有人都分享了組織共有的價值觀。”
5.善借他人之力成就自己
傑克·韋爾奇是一個聰明的管理者,在利用他人智慧這方麵高人一籌,
傑出的管理者對待可用力量的原則,也就是揭子在《兵經》裏所說的“借”字原理。
揭子說:“所謂的‘借’,就是指能借他人的力量壯大自己。”尤其在兩軍對陣時使用‘借’法,才稱得上巧妙。也就是說:自己力量不夠,就要設法借用敵人的力量。直接殺敵有困難,就要設法在敵人內部製造矛盾,使其自相殘殺;缺乏物資,就要設法奪取敵人的儲備,便等於借用了敵人的物資;缺乏兵將,就要設法收服敵人的兵將為我所用;自己智謀不夠用,就要設法借用敵人的智謀,以達到自己的目的。
現代的企業競爭也是如此,你必須把每個人看作你的對手,看成你要征服的對象,借他們的力量達到自己的目的。
讀過三國曆史的人都知道,在三國末期,魏國大將諸葛誕反對司馬昭專權,被司馬昭的大軍圍困在壽春。當時東吳的孫權是同情和支持諸葛誕的,曾先後派兵前往救援,除文欽和全懌進入壽春城外,朱異和司馬琳均被司馬昭擊潰,這時司馬昭為了徹底消滅諸葛誕及東吳軍隊,運用“借敵製敵”的策略,使敵軍內部發生混亂,然後從外部進攻,才會大獲全勝。