韋爾奇采取了一些強製的手段，畢竟為了大多數的自由必須犧牲一小部分的自由，他強調“如果你控製兩個人，僅僅讓這兩個人去做你所讓他們做的，那麼我會開除你而留下其餘兩個人。既然有三個人，我就想要三種想法。而如果你隻會發號使令，那麼我就隻能得到你的想法。我更願意從三種想法裏麵選擇，這就是通用的基本思路。”
在向他的工人們放權的過程中，傑克·韋爾奇好像給業務主管們強加了一項更為困難的要求。像解雇一位員工一樣，要經理們把決策權下放給工人實在非常艱難。
傑克·韋爾奇指出：你必須把你的雇員看作部門必不可少的一部分。這樣做的話，你會發現雇員變得更加積極而盡責。積極而盡責的員工會有更高的主動性和生產效率。這一切一點兒也不複雜。
青年管理者必須明白，每一個員工都希望自己對公司來說是不可或缺的，給他們以參與感和一定的權力會使他們覺得自己很重要。工人希望有被需要和受重視的感覺，這是業務主管們都知道的簡單事實，但它需要一點兒犧牲。這就是韋爾奇的要求。盡管減少管理並不容易接受，但它卻有巨大的優點。
4．與員工融為一體才能發揮群體的智慧
美國黑人領袖馬丁·路德·金是韋爾奇的偶像，他尤為欣賞路德與民眾融為一體的精神，他能發揮群體的力量，但他的領袖魅力並未因此而被淹沒，反而更變得引人注目。
1963年，馬丁·路德·金在林肯紀念碑的台階上發表了著名的題為“我有一個夢想”的演說，塑造了一個改造型領導藝術的典範。在演說中，他闡明了他所珍視的價值觀，即“不可剝奪的生活，自由和追求幸福的權利”，“充分自由和公平保障”，以及必須“長期不懈地為實現高標準的人格尊嚴和社會秩序而奮鬥”。
當他展望新的激動人心的未來時，熱情洋溢地說，終究有那麼一天，“在佐治亞州的紅山上，以前的奴隸的兒子們，和以前的奴隸主的兒子們將兄弟般坐在一起共進晚餐。”他向聽眾保證：“隻要我們堅信這一點，我們一定能夠從絕望之山上找出一塊希望之石。”他清楚地明白聽眾的個人需要和觀點，因此他談到了“充滿著黑人社會的令人難以置信的新的戰鬥精神”，同時，他還談了“我們的白人兄弟”，“我們不能孤立前進。”。他的演說內容豐富，飽含希望和必勝的信念。最後以對未來的展望結束演說：有那麼一天，“所有上帝的孩子們……將能夠手牽手，一起唱那首黑人聖歌，‘終於自由了！終於自由了！感謝上帝，我們終於自由了！’”
馬丁·路德·金是很少有人能夠與之比擬的，青年管理者要想成為改造型的領導，你必須有特別的技能：你必須有迅速係統地觀察環境的能力；你必須確定並傳達富有吸引力的公司理想；你必須了解追隨者的需求和價值觀念，以便有效地激勵他們。最後一點聽起來似乎不對，你必須學會同你的追隨者分享你的權利。
韋爾奇說：“我們要知道‘傾力解決’計劃是否有效的方法之一，就是看我的領導風格是否能被接受。”能夠完成任務同時又能享受其中的樂趣那是最好不過的。授權給予你一起工作的人，常常有助於完成任務和享受隨完成任務而來的樂趣。
以下是傑克·韋爾奇授權的內容：
你不想做的事：如果你能將自己不想做的事委派他人去做，那你十分幸運。然而沒必要將你對這項任務的厭惡感告訴被委派者，這樣做可能會在該項目加入原本可以避開的負麵混亂。如果你沒有助手或下屬可以直接委派工作的話，你可以與同事或朋友交換任務。
你沒時間做的事：當你計劃一周或一天時，現實地預計每項你必須做的任務所花時間。如果發現你不能按時完成某一件事，就選擇其他能完成任務的人，委派他去做。
別人能做得更好的事：有時，我們會抓住一項任務不放，盡管他人可能會做得更好或更快，這通常於我們不利，因為我們最後得不到可能最好的產品。將任務轉交他人並非承認自己的能力或智慧不足，相反，這表現出你巨大的洞察力。
你喜歡做或能做好，但未能充分利用你的才能的事：在職業生涯中，不要讓自己吊在這些工作上。記住，你可能“適合”做某項任務，但是否在做你最合適做的事呢？
他人為了積累專業經驗而必須做的事：當然，通常你會比下屬或助理幹得更快更好。但為了讓下屬或助理提高專業水平，可能要將工作交由他們去做。而且，隨著你不斷晉升你將享受到伴隨將任務委托他人而來的自由感。認識這點，盡管你一直做著一項具體工作（而且做得相當不錯），抽出時間教會別人，長期來看，這是值得的。
CEC作為通用的神經中樞，確使一些好的主意能夠以光速在整個公司內部溝通傳遞，通用人稱此為“最佳做法”。如果塑料部門想出降低保險成本的做法，或是航空引擎企業製定出有效的員工參與計劃，CEC都會傳話給其他單位知道。
韋爾奇希望公司能夠“綜合性的分散”（integrated diversity），通用變化的事業組合使分散的部分容易做到，但是要找出連接所有企業，將它們結合成一個有共同認同的單一整體的方法，顯然困難多了。沒有CEC的話，不知該如何實現？
社會學家阿米泰·埃茨厄尼（Amitai Etzioni）形容組織控製的三種方法：壓迫式、功利主義式和規範式。
高壓控製是效果最差的一種方法，就像拿著槍要求別人做你想要做的事情。這種方法會使人反感，而且隻有當你繼續用槍瞄準別人時才有效。員工在這種情況下是被動的，利用他們的智慧當然是無稽之談了。
功利主義的控製方式——也就是支付報酬——效果就好多了。這是大部分組織依舊仰賴的方式。功利主義製度的弱點在於金錢隻能買到勞力，無法買到信譽，更無法買到真誠和信任。
規範式是更有力的方法是規範控製，它是靠共有價值觀指導組織行為。規範控製是引導人們為了某種原因奉獻自己，就像傳教士自願在險惡的環境下工作好幾年，隻領非常微薄的報酬一樣。但沒有企業能夠隻依賴規範式的控製方法。企業生存隻是為了賺錢，最重要的是，員工也想要分一杯羹，得到報酬是他們留在公司裏的原因。
但是阿米泰相信在21世紀最有效的競爭者，是學會如何使用共享價值觀激發員工情感動力的組織。在速度、品質和生產日益重要的時代，企業需要有自動自發的員工，能夠將他們最好的主意和雇主共同分享。這就需要情感的投入。你無法用武力脅迫，也無法用金錢收買，不論你付多少錢，你必須用人們願意相信的價值觀，以及不斷實踐的方式贏得員工情感的投入。
傑克·韋爾奇不是隻懂得理論的書呆子。他推行價值觀的做法是因為那是能獲得較好收益的方法。將更多控製功能授權給個人——實際上，是授權給“超自我”（superego）——減少報告、審查和其他外部機製。一個不分彼此的組織可以達到和官僚製度一樣的控製程度——但是成本較低，摩擦較小，而且速度較快。
青年管理者要想打開員工的指揮之門，不妨記住韋爾奇對一群通用的高級主管所說的話：“你們必須打破束縛我們手腳並使我們減慢速度的藩籬。你們要彼此交談，切勿妥協。回到自己的單位，確定是否所有人都分享了組織共有的價值觀。”
5．善借他人之力成就自己
傑克·韋爾奇是一個聰明的管理者，在利用他人智慧這方麵高人一籌，
傑出的管理者對待可用力量的原則，也就是揭子在《兵經》裏所說的“借”字原理。
揭子說：“所謂的‘借’，就是指能借他人的力量壯大自己。”尤其在兩軍對陣時使用‘借’法，才稱得上巧妙。也就是說：自己力量不夠，就要設法借用敵人的力量。直接殺敵有困難，就要設法在敵人內部製造矛盾，使其自相殘殺；缺乏物資，就要設法奪取敵人的儲備，便等於借用了敵人的物資；缺乏兵將，就要設法收服敵人的兵將為我所用；自己智謀不夠用，就要設法借用敵人的智謀，以達到自己的目的。
現代的企業競爭也是如此，你必須把每個人看作你的對手，看成你要征服的對象，借他們的力量達到自己的目的。
讀過三國曆史的人都知道，在三國末期，魏國大將諸葛誕反對司馬昭專權，被司馬昭的大軍圍困在壽春。當時東吳的孫權是同情和支持諸葛誕的，曾先後派兵前往救援，除文欽和全懌進入壽春城外，朱異和司馬琳均被司馬昭擊潰，這時司馬昭為了徹底消滅諸葛誕及東吳軍隊，運用“借敵製敵”的策略，使敵軍內部發生混亂，然後從外部進攻，才會大獲全勝。