作為一個管理者，直接麵對的是人，所以人際關係的好壞決定的管理者的支持率和管理效果。傑克·韋爾奇最擅長與人交流，他常常花大量的時間與員工進行交流，了解他們的想法，找到讓員工喜歡的問題解決方式。
通用是美國數一數二的大企業，作為首席執行官的傑克·韋爾奇同時也必須處理好通用與其他企業及政府的關係，毫無疑問，傑克·韋爾奇對於這些都是得心應手的，他本人的朋友也數不勝數，包括美國前總統克林頓等等。
青年管理者要想卓有成效地管理企業，必須搞好各種人際關係，這是企業前進的保障。
1．搞好和員工的關係
重視每一個人是傑克·韋爾奇的典型管理風格。人是最重要的，是企業得以運轉的血脈。韋爾奇說過：“我們把所有的賭注都押在我們的雇員上麵，我們授權給他們，給他們資源，照他們的方法去做。”
韋爾奇花很多時間與員工相處，據估算，這至少占了他一半的時間。他認識通用許多員工，和他們談論他們的問題，在他們表現很差時痛罵他們。他記得1000名員工的名字，而且相當了解他們的職責所在。他這樣做的理由是他對人類的潛能持樂觀態度。他說：“人類的思想創造絕對是毫無限製的。你隻管去與他們交流就行了。我不喜歡效率這個詞，我喜歡創新。我確信每個人都挺重要。”傑克·韋爾奇的坦誠和直率贏得了員工的喜愛和支持。
韋爾奇需要最好的人，他要不惜一切代價留住他們。他曾說過：“事實上，除了一群‘甲級’人才之外，我們根本拿不出任何東西。什麼是‘甲級’人才呢？對領導而言，‘甲級’人才就是一個對未來的發展能夠構造出一副美好的藍圖，而且能夠將這副藍圖清楚地向群組闡述的人，這種闡述必須非常詳盡有力，直到它也成為全組人的奮鬥目標為止。一個‘甲級’的領導自身應是一個精力充沛的人，除此以外還能激發其他人的工作熱情，讓他們在工作上全力以赴，這通常是在全球的基礎上。一個‘甲級’的領導要有膽識，要有與困難作鬥爭的才能和勇氣，而且要公平和絕對的正直。”
傑克·韋爾奇並不是說說就罷了，他不僅僅花大量時間和員工交談，他還經常提供給員工以發展的機會。克頓維爾是通用享有盛名的管理發展學院。韋爾奇時常到那兒去兼課。在上課的過程中，他至少跟大約15000名公司的主管有過直接的接觸。韋爾奇之所以對克頓維爾這麼重視，是因為他認為人力資源開發是很重要的，因此不能委托給外麵的商學院或培訓公司。通用管理學院的宗旨是：“作為企業文化改變的工具，來提升通用的全球競爭力，改善通用專業人才的經營視野、領導能力和組織效率。”前通用管理學院院長迪契把管理學院稱為“公司革命的發源地。”可以這麼說，通用的克頓維爾學校是一項對人的大投資。每年都有很多員工從這裏學習到大量的知識和先進的管理理念，這使通用受益匪淺。
通用管理學院讓通用在大部分競爭的對手公司麵前占據了明顯的優勢，這已成為不爭的事實。很少有公司能在如此長的時期內以這樣高的頻率把最好的管理理念融入到他們公司的特定環境之中。從20世紀50年代的“目標管理”到20世紀90年代的“六個標準”，通用都獨領管理理念的風騷。克頓維爾模式現在變的很流行，人稱克頓維爾是管理界的“哈佛”。這使自助式的企業管理開發在美國風靡一時，現在已有200O家公司設有企業管理學校。
傑克·韋爾奇不僅關注企業的現在，也非常關注企業的未來。誰將成為下一個首席執行官，是他很關心的問題，他也試圖對未來的管理層施加影響力。他要通用之路在他退休之後還能走得更遠。他的這些想法很令通用的員工們感動，因為傑克·韋爾奇隻不過也是通用的一個最高級員工，按照一般的看法，他隻需要做好現在的事情，無須考慮太多。
這種交接計劃是一件要求十分智慧的事情，許多管理專家和書籍把這叫做良好的管理。但現實中能成功實施權力交接的例子卻很少，因為它也如改朝換代一樣困難，因此很少人會安排交接，原因可能是：很少有高級主管真正關心他離職後的事，要不然就是太忙，忙得沒有時間想這個問題，或者認為自己是永遠的主管。然而為未來著想以及培養下一代的主管也是領導層的中心任務之一。離職後讓權力發生斷層不是有效的管理。迪契說：“高效的領導者都意識到，領導能力最終的考驗就是獲得持久的成功，而這就需要不斷地培養未來的接班人。”
青年管理者必須在發展明天的管理者這件事情上進行投資，積極為企業的未來著想，這樣會更容易得到員工的信任，大大改善自己的形象。
一位管理學家認為，要把才能傳授給其他人，三件事情是必須的。第一你必須能很清楚而讓人信服地說明公司是什麼、公司為何存在和公司如何運作。第二領袖需要一個故事，講述戲劇性故事是人們互相學習的方法之一。第三是好學，好的公司領袖對新知識充滿渴望，從來不會把他們的知識看成是靜止的或是全麵的。韋爾奇在三件事上都是有優異表現的。他在克頓維爾講過課；他與人溝通，因為他很想更多地了解別人和他們的問題；學習是他領導的基石之一。
從上麵所述青年管理者可以得到韋爾奇在用人及搞好和員工的關係上的成功之處：
1．管理者必須經常跟每個人交流。通過在組織內外與員工溝通，來幫助他們發揮自身的潛能，避免孤立。偉大的管理者能輕鬆地避免被孤立，就是因為他們十分擅長溝通。
2．十分重視人才，人才是最稀有的資源，人才即是一切。擁有人才就是贏家。
3．成功實現管理者的繼承，為公司的未來作長遠的打算。任何青年管理者都不僅要出色地完成管理任務，還必須為公司的未來準備領導人才。
2．真正的交流是一種態度
傑克·韋爾奇從未停止過與別人的交流。他總是不斷地談話和寫作。他知道他隨便寫的幾個字都是很有影響的信息。他在這方麵的投入巨大因為他認為人最重要，一個管理者必須去接觸員工才有可能影響和改變他們。
他說的和寫的常常是同一件事。像總統候選人的政治演說一樣，為了使其信息切中要害，他總是重複其精華。但他似乎從未對此感到厭煩。
ABB公司的帕西·巴尼維克估計自己用了十分之一的時間進行戰略決策，其餘時間都用於交流。這種對交流的傾斜說明了溝通是何等重要。它不是沉迷，也不是注意力分散，而是任何機構管理者必須要做的事情。韋爾奇也差不多是這樣安排時間的。
1987年，韋爾奇對GE員工說：“關於交流，不是什麼我們有了一點了解。交流不是像這次講話或錄像。它不是工廠的報紙。真正的交流是一種態度，一種環境。它是所有過程中最具交互性的。它要求長時間的麵對麵的交談。它涉及的聆聽要比說話更多。它是一種旨在達到一致的不斷的交互過程。”
傑克·韋爾奇從不吝嗇交流，更重視交流的價值。他認為與某人進行一次不拘禮節的或簡短的談話要比公司簡報上幾段話還有價值。“交流是領導角色極其重要的一部分。我在公司裏到處走動。我在飛機庫裏與工程師交談，在飛機上與駕駛員和機組人員交談。與客戶交談。如果機組人員告訴我一位乘客不高興，我就與他或她交談，”科林·馬歇爾爵士說。
但是一味的說會引起別人的厭煩，達不到交流應有的效果，傑克·韋爾奇還強調另外一件事情，那就是傾聽。
正如聽證會所顯示的那樣，交流得是雙向的。“與一般所認為的正好相反，具有個人魅力的領導並不是成功公司的特征之一。其共同特征是既直截了當又注意聆聽。它堅持標準和目標，讓大家都清楚質量上是沒有商量餘地的。客戶服務真正地、一如既往地是第一優先。同時領導不僅要鼓勵員工說出改進質量的想法，還要積極地聽取這些意見、采納這些意見並從各級工作人員那裏吸取知識和經驗。”這是喬治·賓尼分析了歐洲46家公司的質量項目後得出的結論之一。隻有在具有雙向信息的情況下才能真正地把這個過程認定為交流。
青年管理者要記住，這種雙向交流對於發揮員工所有潛力，促成機構內幾乎任何事情的發生極為重要。使你的想法被別人知道，同時更要了解別人的想法，才是交流所要達到的目的，如果不是這樣，交流就變成浪費口水的活動。
3．不回避有益的、積極的衝突
管理者不是獨裁者，所以要區別對待人際關係中可能的衝突。
“在學習願望強烈的地方就必然會有許多爭論，文字和各種觀點，因為傑出人物的意見就是正在形成的知識，”英國詩人約翰·米爾頓寫道。事實就是如此，對於同一個觀點，由於可供表現的選擇範圍極大，而我們表達的手段卻很有限，意見不一是不可避免的——也是極為重要的。
傑克·韋爾奇在與員工交流的過程中，並不害怕衝突，他認為這使不可避免的。但如果他總是溫和沒什麼棱角，它就不會得到“中子彈傑克”這個綽號。他和微軟的比爾·蓋茨一樣受不了低能的下屬，隻喜歡那些聰明人。如果辦事沒有結果，沒有效率，他就會變得不耐煩。他對別人督促再督促，追著別人團團轉，任何達不到他的嚴格標準的人都得走人。
但是這種衝突基於一種事實而不止主觀的決斷，所以通用的氣氛沒有因此而變得壓抑。傑克·韋爾奇創造了一種建設性衝突的氛圍。聽證會主要就是管這個用的——員工們麵對問題，拿出主意。韋爾奇對人的信任以及相信交流意味著他願意聽取別人的觀點，即使這些觀點與他自己的感情不一致。這些直接的衝突反而吸引了員工的熱情，非常快地解決了通用存在的問題。
“在這種會議上怎麼沒有衝突？如果沒有衝突就不對勁了，”迪斯尼的邁克爾·艾斯納在一次高層主管會議上說。”在一個以永遠不確定性為特點的商業世界裏，讚成不同意見是至關重要的。傑克·韋爾奇明白這一點，企業的員工也明白這一點，一旦大家都開誠布公，反而產生了一種和諧融洽的氛圍，就連衝突也成了改善人際關係的良方。
衝突帶有一種不確定性，但管理者們往往不喜歡這種不確定性。
企業中常有這樣的問題：按過去經驗辦事會產生持續的業績，這讓人容易接受；另一方麵，由冒風險取得的不同尋常的突出業績，但許多人不願意冒險，這二者之間存在的矛盾一直是管理中經常出現的難題，也是企業人際關係的結點。在處理兩者之間關係時，新型管理者必須尋求爭議和不一致。他們把同意看做是一個回答，接著就問一個為什麼？
尋求不確定性與人們的天性格格不入。人們往往對確定的事物感興趣，就像總統候選人對記者招待會感興趣一樣。至少從短期來看，它是獲得可接受的業績的最可靠途徑。然而，創造性地尋求不確定和衝突實際上可能產生更積極、更有用的前進方法。
裏查德·帕斯卡爾在研究中“偶然發現”了一條被稱之為“必要變異法則”的控製論規律。這條法則規定任何有機體若適應其外部環境，它就必須體現“多樣化”。如果你在內部減少了“多樣化”，那麼它在外部影響到你的時候你就沒有能力加以應對。“但在社會體係中多樣化是怎樣產生的呢？”帕斯卡爾問道。“它作為標準形態的異體出現。換句話說，作為衝突出現。問題是大多數公司都不喜歡衝突。對許多公司而言，它與受傷害的自尊心，受到損害的人際關係和爭奪勢力範圍等聯係在一起。爭論常被誤認為是管理不善的表現。這裏的訣竅是學會與人意見不同，但卻不令人不快，並把爭論加以引導使之成為對自我提問和保持機構活力的一種途徑。”
在實踐中，帕斯卡爾認為爭論出現時有50％的機會消除或避免它。還有30％的機會會引起非生產性的鬥爭而且沒有得到解決。隻有在20％的情況下真正麵對和解決衝突。“這具有諷刺意味，”帕斯卡爾說。“人人都看出來但沒人談論的威脅比起明顯的已動員力量加以解決的威脅要危險得多。公司像人一樣，也會由於隱情容易產生病態，”帕斯卡爾說——他提出的解決辦法是把“不宜討論的東西”展示出來，把“故障”當做學習的源泉。”其他評論家，如INSEAD的曼弗雷德·凱茨·德弗裏斯也提出了類似的現象。