在1993年出版的《行為知識》一書中，哈佛大學的克裏斯·阿吉裏斯研究了一個他的谘詢案例的情況。當事人本身就是一個谘詢小組。當七位成功的谘詢專家決定建立自己的公司時，轉讓問題就出現了。他們希望不要出現他們在其他機構裏遇到的不擇手段的政治爭鬥。在實踐中，他們的夢想破滅了。實際上到阿吉裏斯被請來時，內部爭鬥已耗去他們太多的生產精力。
《行為知識》裏描述的這些匿名的谘詢專家實際上成了阿吉裏斯所謂的防守慣例的受害者，在麵對對某個人有威脅的問題時，主管們善於將其掩蓋起來或完全繞過。因此，董事會議隻把注意力集中在瑣碎的話題上，總有一個人急於避免討論重要事項，而在會後議論大事，互相指責。因此在原來的發起者之間不斷地出現分裂。這種方式影響了機構其他部分的運作——其他人故意盡量不透露多少信息，因而主管們不必麵對新問題。
阿吉裏斯的當事人是一批管理顧問，這有助於將他的觀點的重要性傳達出來。如果連訓練有素的有才智的公司主管們都掉進這些陷阱裏，那普通人會怎樣？從一開始，一般人就得麵對潛在的和真實的問題。他們決不會信任意見一致並歡迎爭論。
利用好衝突說起來容易做起來難。因為人人都喜歡與自己意見一致的人，喜歡那些具有同樣觀點、擔心和愛好的人。這就是為什麼有些管理者在招聘員工時傾向於招收誌趣相投的人。衝突被本能地拋掉了，這是一種可悲的現象。
青年管理者在與人交往的過程中要回避的是狹隘的行為和心理，而不是那些有益的衝突，否則管理者們就會受到無法控製的叛逆分子和自行其是的人的侵害。這是處理好企業各種關係的關鍵所在，正如唐·漢布裏克在1987年的一篇文章中所說，領導者需要在自己周圍安排那些能夠克服自己弱點並補充長處的人。正是在這種情況下，傑克·韋爾奇聚集了一批意誌堅定的主管——企業家，而不是應聲蟲。
4．方圓處事，是管理者最重要的一課
傑克·韋爾奇在處理企業的各種關係上可謂是方圓有術，該收則收，該放則放，遊刃有餘。
“亦方亦圓”是一種較高的境界，那麼何為“方”何為“圓”？
一般來說，自然形成的都是圓的，人為修飾的都是方的，因此，方為動，圓為靜，方是原則，圓是機變，方是以不變應萬變，圓是以萬變應不變。外表要圓（大智若愚），內心要方（清靜明誌）。對己要方（嚴以律己），對人要圓（寬以待人）。有圓無方則不立，有方無圓則滯泥。所以，能成大事的男人交際時能亦方亦圓，方中有圓，圓內容方。大凡成功的管理者在社會交際中，總能把圓和方的智慧結合起來，做到該方就方，該圓就圓，方到什麼程度，圓到什麼程度，他們都能掌握得恰到好處。
以下幾點，是許多傑出管理者總結出的經驗：
1．沒有規矩不成方圓。
自尊是自我規矩，自我規矩便能自成方圓。自尊心是一種美德，是促使人不斷向上發展的一種原動力。莎士比亞說：“假使我們自己比於泥土，那我們就將真的成為被踐踏的泥土了”。又說：“沒有自尊心的人，即等於自卑。”在人際交往中要維護自己的尊嚴，也要顧全對方的尊嚴。自卑與自大是兩個極端，有人比喻說：“自卑感與自大狂，乃一手的兩麵，好似刀片，兩邊都有傷人的鋒刃。”這個鋒刃不僅傷人，還能傷自身。在與人相處的過程中最忌諱的是自作聰明，自以為是，好為人師。以平常心待人，不卑不亢，這是管理者交際中的規矩，離開這一點是談不到方圓的。
2．求大同存小異。
要想達到在交際場合外圓內方的境界，做一個優秀的管理者，就必須堅持“求同存異”的原則。每個人都有自己的生活經曆、習慣、性格特征等等，在交往中難免會有些摩擦和衝突，這就要求我們應該盡量尋找共同話題。但與人相處時也要堅持自己的原則，不要失去自我。
周恩來總理在萬隆會議上看到許多國家的領導人對新中國所持的態度不太友好，於是就在發言中說，我們不是吵架來了，我們是求同存異來了。這充分體現了他對外交活動的靈魂的把握。會後，許多國家的領導人到我使團住處拜訪，表達了友好的意願。剛剛成立的共和國就是從那時起開始逐步和世界各大洲的國家建立起了外交關係。
3．方圓有術，縱橫捭闔。
交際需要交談，以傳其情，達其意，起溝通、交流之效，從而協調、融洽與交際圈的關係。
在人際交往中要想成功，青年管理者就必須遵循以下原則，這是專家學者們的精辟見解。
（1）切忌背後議論人。
在與人接觸交往中，要竭力避免背後議論人。不負責任的議論，不僅達不到交往的目的，而且會傷害感情。特別是在大庭廣眾之下，盡可能不揭別人的短處。
（2）說話要有分寸，有條理。
與朋友、同事相處，有人總是搶話頭，且說起話來沒完沒了，令人討厭，時間長了就會被大家疏遠。
（3）不顯露有恩於別人。
同事、朋友之間總會有互相幫助的時候，可能你幫別人幫助多一些，但是，切不可表現出有恩於人，以免使對方難堪。
（4）不忘別人的恩德。
別人對自己的恩德要時刻記在心上。無論誰的幫助，不論得益大小，都應適度地向人家表示感謝，這樣既增進了感情，又發揚了“受恩不忘”的美德。
（5）做不到的就不要說。
因對朋友說謊失去信任，這是極大的損失。所以，新老朋友相交，都要誠實可靠，避免說大話。要說到做到，不放空炮，做不到的寧可不說。
（6）不揭穿別人的秘密。
不說穿別人的秘密是與人交往時的一條重要法則。每個人都有一些穩私，知道的不要說，不該你知道的不要問，因為這是於你於人都無益的事。
（7）要謙虛待人。
在同事、朋友麵前，不要把自己的長處掛在嘴邊，老在人前炫耀自己的成績，無疑是在抬高自己又貶低了別人，結果被人看不起。
（8）不要憨言直語。
要廣納各方麵的意見，不要隻憑自己的一時衝動，說出冒犯對方的話，隻有言詞委婉得體，才能融洽感情，辦成事情。
（9）要有助人為樂的道德感。
良好的道德觀，是塑造成大事者形象和取得交際成功的重要環節。這要求成大事者有正義感，善於區別真善美、假醜惡，當別人有困難的時候，應該毫不猶豫地伸出援助之手，去關心、支持和幫助別人。既是互相交往，就應當相互尊重，相互幫助，這樣才會受到別人的尊重。
（10）要有寬容的待人態度。
同人打交道，交朋友，就需要設身處地為別人著想，要與人為善，寬容大度。要熱情有度，真心待人，以此來贏得大家的信任、尊重和友愛，從而獲得更多的朋友，曆來的成大事者無不如此。
以上十條是成功管理者在人際交往中所必須遵循的最基本的原則，青年管理者隻有不違背這些原則，養成好的交際習慣，才能網織人際關係，管理好自己的企業。
5．看客上菜，體現說話技巧
傑克·韋爾奇是一個說話雄辯有力的管理者。他的言談總是讓人欽佩，富有感染力和號召力，使通用的員工為之熱血沸騰，充滿幹勁。
青年管理者在人際交往中麵對的人和事是多種多樣的，這就需要學會適應不同的情況，對不同的人、不同的事采取不同的方式，說不同的話。許多人之所以人際交往不成功就是因為不管對什麼人，想說什麼就說什麼，結果常常鬧出一些矛盾和是非。但是，那些成功的管理者往往能做到說話看對象，得體適宜。
納爾遜·曼德拉是南非著名的政治家、外交家，一生都致力於解放南非黑人的偉大事業。1962年被捕後被判終身監禁。在獄中，他從不妥協，並為將來的鬥爭做了大量的準備工作。迫於南非黑人的抗爭和國際輿論的壓力，南非白人政府被迫釋放了曼德拉。1994年4月，曼德拉當選為南非曆史上第一位黑人總統。在那漫長的反種族歧視的鬥爭中，他的喜、怒、哀、樂都成為世人關注的焦點。
曼德拉出獄後，不僅要處理繁忙的工作，還得應對南非右翼勢力的威脅和迫害。當有人告訴曼德拉白人右翼勢力已經放出風來要暗殺他時，曼德拉卻十分輕鬆地回答：“我太忙了，無暇顧及我的生命。”
1991年10月，英聯邦國家舉行首腦會議，曼德拉應邀參加。在一次記者招待會上，一位年輕的白人記者問曼德拉：“南非局勢那麼亂，黑人參政到底有無希望？”
對於這樣的提問，本來應很生氣的曼德拉竟然十分親切地回答了他：“小夥子，我的年齡是你的一倍還多，但我比你樂觀得多，你為何如此悲觀呢？”
此言一出，全場哄堂大笑。原以為所提問題會使曼德拉十分難堪的那位白人記者卻落得自己難堪起來。
輪到一位黑人記者提問題了，他支支吾吾地說：“我的問題被剛才那個人提過了……”
曼德拉緊接著說：“那麼剛才那個人是把你嘴巴叼走的小狗。”
會場裏又是一次哄堂大笑。
這裏，針對不同的對手，曼德拉采用了不同的回答方式。對那位首先提出問題的白人記者，作為黑人的他控製住自己的情緒，以一個長者的身份作了非常巧妙地回答；而在回答那位黑人記者時，他又不露聲色地將自己的情緒發泄了出來，而且是以一種幽默機智的形式。
青年管理者所要麵對的人都有自己的個性、自己的情感，和不同的成長環境，所以在人際交往時他們所體現的方式自然也就不同。因此，麵對不同的交際對手，應該使用不同的應對方法，我們將這種方法稱之為“看客上菜”。
著名人際關係學家蘭·勒貝茨先生通過自己的多年人際關係實踐證明，總結出應付各種人的9種策略。他說，與人交往時，他最害怕碰到的是以下5種人：
第一種人是所謂的凶悍派。這種人在人際交往中常用語言或肢體暴力威脅對方。比如“這是什麼話”或“我現在就要……”，或者“你要是不……我就……”等等。
第二種人是所謂的逃避派。這種人在人際交往中往往避而不見，或采取拖延戰術。他會說：“明天再說吧”或“我沒時間”或“這不歸我管”等等。
第三種人是所謂的龜縮派。這種人在人際交往中通常采取完全逃避的態度。他們總說“我不懂”或“這不行”或“我不知道”等等。
第四種人是所謂的高姿態派。這種人在人際交往時習慣於用極端的要求來恐嚇對方。他們往往會說“我隻等到5點”或“中午以前一定要成交”這樣的話。
第五種人是所謂的兩極派。這種人根本不談，隻逼你在“要”或者“不要”之間作決定。
以上所列舉的5種人，管理者可能在人際交往中經常會遇到。那麼，如何對付蘭·勒貝茨先生所說的自己最害怕的這幾種人呢？下麵請看蘭·勒貝茨先生總結出的9種策略：
1．對付凶悍派，最有效的方式是引起他們的注意，必須把他們嚇醒，讓他們知道你忍耐的底線在哪裏。當然，目的不是懲罰，而是要讓他們知道你忍耐的極限。