分享各種信息是“不分彼此”的重要部分，如同總裁所說的：“傳統上主管們之間並不分享信息。信息就是權力，所以他們緊握不放。他們認為自己的工作就是控製。我認為這不利於生產，浪費能量。”
這決不是泄密，因為給每個人相同的資料，不隻會加速決策過程，還能提高決策質量。韋爾奇強調分享信息也能夠幫助創造的共識：
“如果你讓一群聰明的人聚在一起，然後給他們相同的事實，他們會想出相同的答案。在宗教、哲學或是其他領域未必如此，但是在企業經營的領域中，處理的是數量化的過程。它是非常具體、簡單的。它不像火箭科學家的工作那麼複雜，如果我們都有相同的信息，所得的結論大致會相同。”
傑克·韋爾奇不喜歡用授權來稱呼這個計劃，因為他不是皇帝。他比較喜歡用“高度參與”這個說法：
這並不是表示領導者要放棄決策權，雖然有時這會造成一些混淆。我們要每個人都能表達意見，要每個人的點子。當然還是要有人開船。現在，並不是有人以指導的方式在開船，而是得到每個人的完全投入後，由他來駕駛這艘船。如果大家能對授權有正確的認識，就行得通。充分授權給員工並不意味著無政府；讓每個人都參與可能不會產生誤導——讓每個人能高度參與，在決策過程中能發表意見、對組織有影響力、能發出聲音。我告訴各位：讓員工能發聲，他們就會有責任。
青年管理者要讓員工覺得自己對公司的未來有參與權，這樣的管理方式在員工和事業之中，注入了一種擁有共同目標的精神。它給企業的前進裝上了翅膀。
5．層層凝聚的向心力
傑克·韋爾奇在通用的變革之中力求讓通用具有小公司的活力，在企業的組織管理中他也以工作小組的方式來保持企業的活力，使向心力層層凝聚在一起。
通用的工作小組形式多樣，承擔著許多任務。質量研討小組的任務是定期討論提高質量、效率和工作環境等問題，他們的成員通曉多種業務，實行工作輪換製，同時還經常承擔諸如時間安排、人員招募和原料采購等管理工作。交叉小組的任務是在不同部門的產品開發過程中對不同部門代表和專家參與解決有關問題的過程實行監督、規範和改進。很明顯，項目小組的管理技能變得日益重要。
下麵是建設高效工作小組的三個指導方針：
1．提倡建設性的角色。小組成員扮演著不同的角色，並不是所有角色都是積極的。因為之所以分成這樣的小組就是要所有的成員取長補短。任務導向角色——是完成工作必須的——由以下行為構成：提出任務，收集信息，提供建議以及幫助激勵小組成員。關係導向角色——是保證小組健康發展和小組成員滿意必須的。包括以下行為：保證團體和睦，幫助成員解決爭端以及鼓勵碰到阻礙的成員等。然而，小組成員有時也充當其他自私的角色。所以，傑克·韋爾奇提出了以下要求：
鼓勵和獎賞扮演積極角色的成員。認識到任務導向和關係導向對小組的工作都是必不可少的。隻注重關係的小組不可能做好工作，隻強調任務的小組極可能麵對職工的不滿，喪失團隊精神，滋生破壞性的衝突。
確任並阻止消極角色。作為小組的領導，你應明白地告訴大家，破壞性的自私行為是不能容忍的。
確保分工明確，信息傳遞一致且清晰，責任恰當。
2．提倡有效的行為規範。在團隊合作這個基礎上，行為規範的意義重大，因為它所強調的是一種共性而不是個性。行為規範是沒有明文規定的規章製度，它傳達著小組對成員的行為期望。小組可能形成的規範一般包括以下內容：小組成員的衣著，工作應努力程度，如何相互幫助，是否對組織內的其他人員保密等。因為成員希望滿足彼此的期望，所以約定俗成的行為規範往往比規則或命令能更有效地控製人們的行為。一旦加入這個小組，成員往往樂意接受該小組的規範。規範由於小組的重大變故也可能發生變化。例如，如果某位重要客戶因為雇員的粗野舉止中止了與公司的業務往來，那麼規範就會相應變動，增加關於如何與客戶交往的內容。
任何組織的目的都是控製。像結婚蛋糕似的舊通用結構，是靠蠻橫的權力達到控製目的的。在組織的每個階層，主管的主要責任就是發布和執行命令。從總裁到分部，從分部到企業主管，再逐級向下到更小的執行單位，一直到焊錫工或接線生等不必指揮別人的計時員工。
青年管理者們可以仔細思考一下，其實這種層級並不複雜，簡潔是它的最大優點。在通用，或是其他大部分的美國公司，正式的組織結構創造出明確的指揮鏈，使企業能夠被充分掌握。
但他的缺點就在於僵硬和死板，人們學會隻做那些交代做的事情，不會主動地多做。他們避免和上司衝突，逃避責任，強迫他們的上司為他們自己可以決定的事情簽名背書。在情感上，這種結構就像學校一樣死氣沉沉，上司像是發號施令的老師，而部屬就像乖乖聽話的學童。開放性的溝通幾乎想都沒想過。
韋爾奇看到了舊的層級製會減緩公司的發展速度，限製它的競爭能力，所以他要下定決心改變這種組織結構。而且總裁知道，不論采用何種新的組織方法，他都會引起極大的骨牌效應。這使得設計一個較好的新製度變得格外複雜。傑克·韋爾奇花費了無數個日夜來研究這個問題。
必須尋找一個新的機構取而代之。傑克·韋爾奇要取消所有的分部，這些分部的存在會顯得麻煩，雖然它們也曾經使得通用團結，促使企業單位統一。以前每一個人都向相同的通用旗幟致敬，但是今後通用如何將大部分獨立自主的企業統一起來？怎麼樣才能使通用人開始為自己思考？
新的輪軸和輪輻型結構並沒有辦法解決這個問題。雖然它會縮短權力的距離，但是它還是和舊的分部組織一樣，是十足的層級製度。的確，讓企業主管直接向總裁負責的新秩序，會提高總裁掌握公司的能力。
傑克·韋爾奇新設計的組織結構，是一個具有13個輪輻的輪軸，但不包括輪圈或邊緣，該設計遠不是把通用統一起來，而是會鼓勵形成瓦解通用的離心力，通用各企業主管之間的關係一直是誠摯的，但是並不親密，他們彼此之間很少見麵。而且他們之間是競爭者，彼此競爭以爭取更多的資金，贏得總裁的歡心——或許有一天可以贏得他的職位。現在沒有分部的從中幹預，企業部門的主管更沒有理由關心其他單位的問題。
單從團隊建設的角度看，在形成階段，小組成員初次相識，一般都集中精力在工作上。成員對期望和認可的行為一般還不太明了。這個時期，作為領導，必須讓成員感覺舒適，與小組融為一體，鼓勵成員間的交流和交往，幫助言語不多的成員與他人建立正常的關係。小組真正顯露其威力，需要一個過程，當然，磨合期是不能越過的。
在衝突期內，小組成員對工作更加自信，個性開始顯露。當人們各顯神通，爭權奪利的時候，小組就可能缺乏凝聚力。這個時期最需要的是一致的意見和共同的理想來維持小組的發展。但是小組要想產生預期的效果，就得成功地渡過這個時期，為達到此目的，你必須尋求建設性的方式，協助小組共渡難關。
衝突平息時，小組更加團結，成員已在各自的崗位上安定下來，小組的行為規範，價值觀和期望也基本發展成型。此刻，你應積極地協助成員在職能、價值觀和規範等方麵達成一致的共識。
進入成熟期後，小組成員對認可的行為界限已清楚明了，彼此也已平息了分歧，形成了共同的規範，各自安心於本職工作。此刻整個小組專心於工作，麵對新的挑戰時卓有成效，行動協調一致，齊心協力追求著自己的理想。在此階段，由於小組的大多數事務自己處理，你可以稍稍退後，在以下幾個方麵集中精力協助小組搞好自我管理：
認識行為規範的力量。盡管沒有明文規定，與白紙黑白的規章製度相比，約定俗成的行為規範一樣真實，一相有效，也許更持久。
3．培養團隊精神。有些團隊粘合力比其他團隊強，他們擁有真正意義上的團隊精神。在這樣的團隊裏，成員為彼此能在一起共事感到自豪；擁有這種精神（又叫凝聚力）的團隊比缺乏這種精神的團隊往往能更有效地實現目標。在凝聚力強的團隊，成員之間的交流更融洽，滿意度更高，緊張和焦急情緒更少，凝聚力還能敦促成員遵從團隊的規範。如果一個組織的規範行為是高績效，富於創造，紮紮實實地工作，那麼很強的凝聚力也許很有幫助；如果一個組織的規範行為是盡快離崗，盡量少做事，或者虛報賬目，那麼增強凝聚力未必是件好事。
通過這些小組，通用從一盤散沙變成了一塊石頭。要培養合作精神，加強企業員工的向心力不是一蹴而就的，管理者一定積極思考，尋找具有可操作性的策略，把所有的中層及基層人員都納入這個計劃，互相探討和幫助，采納各種不同的意見，傾力解決管理中遇到的問題。而管理者在這個解決過程中要做一個支持者和引導者，把企業的向心力真正培養起來。