有人說，領導必須有天賦，有天生讓人圍著你轉的能力。你在那，什麼也不做，然後還想讓大家聽從你的指揮，還想去塑造什麼企業的團隊精神，簡直就是天方夜譚。是的，並不存在所謂天生的領導。雪萊·柯克帕特裏克和埃德溫·洛克總結出有效領導藝術的六類品質，它們構成有效領導者的素質：
1．動力。這類品質需要付出很大的努力才能獲得，它們是成功的欲望，遠大的抱負，頑強的意誌和進取心。
2．領導動機。成功的領導者都有很強的領導他人，而不是被他人領導的欲望，同時他們不願意承擔責任。
3．誠實正直。這類品質是領導者與被領導者之間建立相互信賴關係的基礎。我們誰也不願意追隨一個不值得信賴的人。
4．自信。要想戰勝挫折，要想打敗同業競爭者，要想冒風險，自信是至關重要的品質。如果你的追隨者發現你缺乏自信，他們因此也可能失去信心，自信與否是有感染力的。
5．業務知識。有效的領導者對本公司、本行業和有關的技術問題應有廣泛的了解，這不僅需要智慧，還需要好學的精神。
以上品質並不像膚色、種族或性別一樣，是與生俱來的，它們是可以通過時間和磨練得來。
但即使你有了這些品質也不能確保你管理成功，成功取決於你如何做領導。盡管動力、領導欲望、業務知識和自信等會對你有幫助，但它們隻是條件，你必須培養它，正確地運用它。一句話，你應將素質與能力相結合。
如何真正塑造一種職工的主人翁精神，更好地進行團隊合作，提高企業的效率呢？看看韋爾奇是怎樣領導通用的吧。
韋爾奇找到了解決問題的辦法：發動一場遍及全公司範圍的行動，就是前麵提到的“傾力合作”計劃，鼓勵員工就公司業務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。通力合作計劃真真正正地使員工的“飯碗”更加牢靠了。
事情很清楚，釋放出員工們的工作熱情、智慧和自信心；使他們放手去幹；清除束縛他們手腳的眾多管理層；打破官僚體製的桎梏，加強管理者和員工的溝通和監督，更好地合作發展。
韋爾奇早就注意到：先前的通用電氣主管人員隻是簡單地告訴他的員工該做什麼。現在他期望通過通力合作，使員工們獲得的更多的權力和工作自由，從而欣然地以更大的熱情來工作，並運用創造性思維來提出改善公司日常經營的方法。顯然，這比一味地告知員工們去做什麼更能發揮他們的潛能。
通用組織管理的表現形式是僵化的規章製度，令人窒息的嚴密監視，與工作績效無關的獎勵，毫無意義的工作等。麵臨這種令人灰心的工作環境，職工們顯得不滿，失去鬥誌，感覺精疲力竭，憤怒、冷漠或曠工由此而生。
要掙脫這種惡性循環，就必須培養員工的主人翁意識。
有一個阿博特和科斯特洛的老節目，扮演病人的科斯特洛抬起手臂對扮演醫生的阿博特說：“我這樣的時候感覺疼。”阿博特回答：“你不那樣不就行了嗎！”其實打破這樣的形式就象放下胳膊一樣簡單，就看你是否想到了要放下。傑克·韋爾奇實行了下麵三個步驟的工作。
第一步是找到束縛職工的鎖鏈，解開它。削減繁文縟節，修改令人窒息的規章製度，放棄過分嚴密的監視，把職工當做能幹成熟的個體來對待。
第二步是培養職工“我能成功地完成分配的任務”的自信感。當然，說服職工相信自己能熟練完成工作的最有效的辦法是讓他們掌握工作方法。最有效的途徑是從“小勝”開始，也就是先給職工一小部分工作讓他們掌握，逐步向大的目標邁進。也可以通過學習間接經驗的方式——借鑒已經掌握工作方法的職工的經驗。你可以指出同樣或類似的工作別人已經做過，告訴他：“既然別人能做，你也一定能。”
第三步是充分利用授權這個領導武器，例如：讓職工參與決策製定，職工對工作就有一種自主的感覺，就會更加熱情洋溢地投入決策的執行過程，並將這種熱情傳達給其他職工。
通過這些，傑克·韋爾奇大大改善了員工的精神麵貌，通用的麵貌也隨之煥然一新。青年管理者可以從中得出，在一個團隊中，最重要的還是個人，隻有調動了這所有的個人，企業才是一個真正的團隊。
4．齊心協力邁向同一個目標
一個企業之所以要有團隊合作精神就是因為這個團體都有一個共同的目標，沒有這個共同的目標，大家根本就不可能一起工作，又何談團隊精神呢。
為了讓所有的人都能處在同一條水平線上，韋爾奇作為通用的CEO，幫助員工提高他們的績效是他經常討論的一件事情。
有效的管理者會認真地、有意識地創造高成就、高士氣的企業氛圍，積極地打造他們所要到達的團隊合作精神。為達此目的，他們運用自己的能力鼓勵、勸說和影響員工，使他們齊心協力為實現共同的目標和理想而奮鬥，同時與所有股東進行有效的溝通。但是，他們如何具體地幫助人們提高績效呢？
下麵是傑克·韋爾奇要通用的管理人員使員工沿著正確的軌跡向高效發展要做的七條準則：
1．將合適的人安排在合適的崗位上，或者根據人員情況調整工作。幫助人們成功而不是失敗，將他們安排在合適的職位，使他們能揚長避短，充分發揮自己的才幹。就像運動員的教練一樣，通過反複試驗，找出誰在哪些方麵最擅長，然後把合適的工作安排給他。
2．使工作對個人來說富於挑戰且重要。大多數人，尤其當他們知道背後有人支持的時候，對職業的挑戰反映積極。多數人也想了解個人的貢獻是否與組織的利益一致。因此，管理者應同所有的員工麵對麵地說明以下問題：
說明組織的理想與長遠目標；
解釋本單位的目標及存在的理由；
說明他們的職位在實現組織理想，目標及目的的過程中所起的作用；
要求他們找出更好更快更省事地完成工作的方法。
3．相互闡明期望。作為夥伴將他們納入共同的企業。衝突的產生，生產力的浪費，往往因為對任務、職責、結果和約束條件缺乏相互理解，因此，相互交流——無論口頭還是書麵的——盡管耗時，但對於建立一個高效的團體是至關重要的。在如下方麵，管理者應做到具體明確：
·相關的義務與任務；
·責任，權力和界限。
4．建立反饋係統。人們除非了解他們的工作情況，否則是不會改善他們的表現的。沒有反饋，管理者就不能調節。
想像一個打保齡球的情景，如果你沿著球道優美地拋出第一個球，當球離球柱五英尺時，突然一塊幕布落下，下麵隻留下剛好讓球穿過的空間，你沒有得到任何反饋信息——沒有看見也沒有聽見球柱應聲倒下，甚至連主機上都沒有分數顯示，你能怎麼辦？除了親自跑到球道那邊調查事故原因或者叫經理，你還有三種選擇：停止打保齡；另換一個球道；或者在同一球道上再試一次。那就是人們得不到反饋信息時的三種選擇。
韋爾奇作為總的策劃者，控製整個CEC的成員和議程，還有每個參與者的薪資和前途。但是當CEC最資深的主管被改造成、公司價值觀的使者後，他允許集體權力的擴大——減少自己花費在下達命令上的精力。
韋爾奇推崇的是領導而不是管理，因為那能加強他對組織的控製。他花費了相當多的心思於協調能激發參與者高度情感動力的CEC會議。在某種程度上，CEC的會議非常刺激，具有挑戰性、有趣，而且很有幫助。成員在打足氣之後，把這些鼓勵傳染給其他人，以取得新的成就。
或許沒有其他方式能夠比CEC會議更能有效地影響一個大的組織。雖然大家注意的焦點可能剛好相反，但是使整個製度發揮作用的原因，並非韋爾奇獨特的個人素質。任何大公司一樣能夠雇用許多有能力經營會議及能與他人良性互動的人，問題是很少公司認識到他們主管的人際關係技巧的價值，因此在考慮升遷人選時，很少將這一點列入主要考慮因素。
通用則重視並珍惜這些技巧，並且創造許多機會讓員工能夠練習。現在通用的每一個企業單位，都有自己的CEC會議，讓每個企業的領導人都能夠扮演和韋爾奇一樣的角色，基層主管也有類似的機會，譬如在“解決問題”的討論會中。
在這種環境下，能夠有效地聯合眾人的能力，成為績效考核的主要項目之一。通用已經開始培養以促進互助合作能力見長的新一代的領導人。幾年之後，擔任公司高層職務的人，將重新定義管理的藝術。
雖然通用的CEC會議缺乏正式的權力，但是它已經成為通用改革的有效工具。根據設計，CEC是通用核心價值的研討會。在克羅頓維爾，主意和技巧的組合創造出驚人的效果。這些都受到了其他公司的廣泛關注。
在CEC會議中，所有的信息都是分享的，這裏是公開的，這裏沒有秘密。每個成員都知道其他成員每季的財務績效細節，並加以討論。如果其中有一個企業主管遭遇困難，其他人會提出解決的方案。相對於一般傳統的做法，這是極大的改變，過去公開討論的做法，會被認為是嚴重地違反成規。