一個企業由許多不同的部門組成，每個部門又有不同的人，但隻有這許多不同的部門和不同的人作為一個整體投入戰鬥中，才會發揮出一個企業應有的力量。如今的管理者越來越強調團隊的重要性，而合作精神是保持一支隊伍團結的重要條件。
傑克·韋爾奇為了發揮通用的團隊精神，讓每個人參與到管理中來，采取了一係列的策略，前文所說的打破官僚體製、實施“傾力合作計劃”，以及以後實施的一係列措施都有效地整合了通用的人力資源，真正以人為本，發揮了一個企業應有的團隊合作精神，給通用帶來了無限的生機和活力。
1．讓每個人加入團隊
一個管理者要想真正使企業具有團隊精神，首先要做的是調動起企業這個團隊中的每一個人。而管理者在其中有不可忽視的作用。
就傑克·韋爾奇的看法而言，中層管理者必須成為團隊的成員和教練。他們必須提供更多的幫助和引導而不是控製。他們應該有能力去激發和稱讚他的部下並且懂得何時去讚揚與祝賀。經理們應該是催人奮進、而不是令人泄氣的人，他們應具有的是凝聚力、親和力而不是讓人望而生畏的威嚴。
就此，韋爾奇提出一個假想的事例，假設有一個多功能企業，有工程部、市場部、生產部三個業務部門。該企業擁有有史以來最優秀的生產部主管——他使生產部有最佳的人員，生產出高質量的商品。
但是此人從不與工程部和市場部的人員交談，他不願與別人分享自己的構想，並且不願意與他人無拘無束地交流。傑克·韋爾奇指出，過去我們通常會給予豐厚的獎金來酬謝這一類型的人給企業帶來的好業績，但現在我們準備換掉他，取而代之的是並不如前者傑出卻是一個優秀的團隊成員，並且他可以提升整個團隊的業績。
也許前任主管投入於100％甚至120％的精力，但是由於他不與隊友們交談，不與他們交流思想，結果整個團隊的運營效率隻達到65％，他自己的部門雖然業績突出，但其他的部門沒有達到應有的效率，嚴重浪費了公司的資源。然而新主管卻將團隊的效率提升到90％至100％。這無疑是個創舉。
1993年，韋爾奇開始公開談論關於采取措施抵製那些不能融入團隊的管理者。他承認要想改變通用管理者們的思維和行為方式不那麼容易。他在公司年報中強調，傾向於控製和指揮方式的力量很強大，並且得到通用世紀之久的舊傳統的支持，衡量個人價值的標準取決於雇傭人數的多少以及是否是一個管理者。
通用今天尋找的是這樣的領導者：不論在哪一個級別上，他們能夠激發活力、催人奮進同時有控製大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，隻會控製人的，不能引發員工激情的……通用公司所需要的是那些不願意花費時間周旋於管理層內部或者成年累月處於專製獨裁者支配之下的人，他們希望有機會做決策，嚐試新東西，能夠在他們的精神上和物質上都有所回報。
這樣做也必須付出一定的代價。在某些尷尬的情況下，這意味著公司與某些極具影響力的人物分道揚鑣——如候選人海斯曼·特羅菲，他用美國橄欖球式的表達方式——不會配合別人，沒有團隊意識。他們對團體的離心作用大於他們個人才能所帶來的益處……直言不諱地說，與通用斷絕關係有兩種最快的方法：第一是違反道德原則，第二是作一個控製欲強的、保守的、暴虐的管理者，不願改變，削弱和壓製別人，而不是激發和挖掘他們的活力和創造力。
傑克·韋爾奇告訴青年管理者，管理不是控製而是引導。管理者最本質的要素就是使整個企業活起來，讓企業的每一個細胞都處在運動之中，而且所有的人和所有的部門都必須步調一致，團結向前。
2．人性化的溝通促進合作氣氛
一個不會與人溝通的管理者是不能夠給企業帶來團隊合作精神的，傑克·韋爾奇的長處就在於積極地與員工進行溝通。
韋爾奇自有他獨特的溝通方法，最為著名的莫過於“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。韋爾奇懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。同時，這也樹立了傑克·韋爾奇的平易近人的管理形象。
作為一個管理者，韋爾奇知道企業領導人的表率作用是非常重要的，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他向從直接的彙報者到小時工等幾乎所有的員工發出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發給他的員工了。兩天之後，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經常是為了促使和要求部下做什麼事。
韋爾奇認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。挑選好的人才是企業進步的關鍵，是團隊合作精神的開始。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”
一個管理者要發揮企業的合作精神，也必須了解自己的員工。作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％裏邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
韋爾奇的管理理念給人最深刻的印象是：競爭，競爭，再競爭；溝通，溝通，再溝通。可以說，韋爾奇在通用電氣的變革都是圍繞著“競爭”與“溝通”的指導思想展開的。
競爭，對韋爾奇而言，已不是隻是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態，這也使一個企業最重要的團隊精神，即每個人都處在最佳的工作狀態之中。競爭越激烈，他的生活就越充實。他認為人們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息，對於競爭的價值，韋爾奇曾表示，美國最繁榮的時刻正是它競爭得最殘酷的時刻。“最殘酷的競爭時刻同時卻是最令人興奮。最有犒賞價值、最感到充實的時刻，因為它是公司拓展疆域的契機。”
沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業，一個企業乃至一個人都是如此。美國人正是認清了這一點，因而對“競爭”不僅不畏懼，反而有一種近乎執著的追求；誰想競爭，他們的法律就先消滅誰。
有了競爭，大家才有更多的合作機會和發展機會，才能使企業永葆青春的活力。
隨心所欲地溝通，是企業前進的命脈，也是團隊精神的關鍵所在。什麼能確保我們在競爭中不斷進取？韋爾奇的理念中認為是“順暢地溝通”。企業的成敗最終都要基於企業能否構建一種利於“溝通”的機製。
一個企業中一個人具有應變意識是遠遠不夠的，隻有所有的人都已認識到“應變”的重要性，企業才會所向披靡，而如今的企業在應變上之所以做得不好很大程度上就是企業缺少溝通甚至有意阻礙溝通所致。沒有順暢的溝通就談不上機敏的應變。而“溝通”在韋爾奇眼中又是多麵性的，它包括：企業內部的上下級之間的溝通、企業各部門之間的溝通；企業與客戶之間的溝通和企業與供應商之間的溝通等等。
一位通用電氣的經理曾這樣生動地描述韋爾奇“他會追著你滿屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止——而這時，你可以確信這件事你一定能成功。”這就是溝通的價值。韋爾奇自己說“我們希望人們勇於表達反對的意見，呈現出所有的事實麵，並尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。”“良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織製定計劃。真實的溝通是一種讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織製定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在於創造一致性。”
溝通就是為了達到共識，而現實溝通的前提就是讓所有人一起麵對現實。對於青年管理者來說，做好管理工作就是讓企業變成一片“向日葵田”，所有的人每天都朝著一個方向，但管理者千萬不要以為自己就是太陽，天生有吸引人的能力。你要做的是主動去溝通，去說服你的部下都朝著一個正確的方向前進。
3．下放權利，讓員工參與決策
在以往的通用內部，可以說所有的老牌企業都是如此，員工隻是決策的執行者。也就是說他們隻按照決策的某一個部分行事，這就注定了員工對於決策的部分偏離。團隊合作對於他們來說，絲毫沒有什麼意義。
於是在1989年，韋爾奇嚐試向雇員下放權力，讓他們參與公司的決策。對於像通用這樣龐大的公司，惟一使其立於不敗之地的訣竅是讓員工充分參與決策，下麵就是他關於雇員參與公司決策的談話：
包括每一個人（一個重要的韋爾奇戰略）。我翻閱了過去18年我寫的年度報告。在1981年，我第一次談到了個人的主人翁責任感，我們必須讓人們感到他們能夠決策，他們在控製自己的命運，他們是必須要參與其中的人。你不能再等待指令。戰後建立起來的發號施令體製必須廢止了，它們在七八十年代在美國企業曾十分流行。我們層次繁多，充斥著官僚，人們靠看看封麵來評價報告——毫不誇張地，你靠封麵得到分數。我們有55個計劃者在那兒做計劃……世界正變得更近，信息更易獲得，外來的競爭無處不在，你沒有時間來管這些事。