《凡爾賽和約》reference_book_ids\":[6956522977663912991]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 創新是青年管理者最不能缺少的能力，管理者要擁有創新思維，還要積極支持企業的創新。創新是經濟增長的火車頭。在目前世界日新月異進步的時代，沒有創新開拓的能力，就是抱著錢袋子，也不會趕上時代的潮流。
今天創新的概念已經不單單指產品的創新，企業的思維、文化、管理，企業的經營從範圍、方式、用人等都已經列入創新的開拓範圍，也就是說真正的創造性在於老的情形中發掘出新的可能性。
1．通用發展壯大的曆史——不斷開拓
今天這個時代，幾乎所有的大型企業，諸如通用汽車公司、IBM以及美國電話電報公司，都同樣麵臨全球性的改變。在這種改變麵前，許多一度企業的前景並不是很好。惟有通用的變革創新，成為目前惟一值得借鑒的企業典範。
早期的通用公司集中於各種重電設備，並未想到發展廚房裏的各種電器產品。僅有的消費性產品，是由燈及電扇。盡管通用公司在1894年推出電風扇，在1905年生產了熨鬥，在1908年開發烤麵包機成功，但它對發展廚房電器產品，仍持謹慎的態度。
休斯及李察遜的成功促使通用對各種電氣化烹飪設備及冰箱進行研究，後來決定將這方麵的業務與太平洋電熱與休斯電熱公司合並。這家新公司提供一係列家用電器產品，包括暖爐、電爐、電咖啡爐、縫紉機及三種電熨鬥。
1913年，科芬成為通用公司的董事長，而艾德·萊斯繼任為總裁。在萊斯任總裁的期間，通用公司生產出更多的電器產品，這在一個國家工業化的過程中是非常需要的。
1922年，歐文·楊格成為通用電氣的董事長，而史渥普成為總裁。通用電氣在1892年的營業額為1200萬美元，到了1992年，增長至2億4300萬美元。
二十世紀初，是美國經濟高速增長的時期。史渥普及楊格都認為，通用未來能否成功，關鍵在於家庭電器用品是否能夠普及。如果通用的電器產品能以低廉之價供應，且品質可靠，則需求必然大增，進而使得用電的需求增加，使得通用的發電機及配電產品銷路上升。
1940年，查理士·威爾遜繼史渥普成為通用的總裁，並在該公司服務到1952年。在二次世界大戰期間，華盛頓政府征借威爾遜去主持戰時動員委員會。因而，在征借期間，退休的史渥普又回到工作崗位，暫代威爾遜的職位。在戰時，通用公司為了供應軍需用品，而暫停消費性產品的生產，從而也發展出不少與國防有關的技術，如飛機引擎、雷達、核能等。產品多樣化的結果，使得通用公司的文化產生轉變。
在1963年，董事會延聘包士為公司的總裁。包士曾主管通用的照明部門，成績斐然。在曆經柯迪納暴風雨似的領導之後，包士友善、可親的形象及循序漸進處理問題的方式，確實很受歡迎。包士從1963年起領導通用電氣公司，並在1968年升任董事長。他廣泛地對各種事業進行少量的投資，觀察哪些可以茁壯成長，哪些會受到挫折。韋爾奇比喻得巧妙：他想讓1000朵花同時開放。除了繼續對電腦及核能事業進行投資外，他也進入組合房屋、攜帶式設備及通用信用卡等領域，並對飛機引擎及塑料事業再投資。包士這種行為的可議之處是：他的某些投資，尤其是在個人服務及教育等方麵，金額龐大但卻成效不彰。
回頭看來，包士在位期間，將策略規劃的觀念帶進通用公司，給他的後來者打下了良好的基礎。
瓊斯在1972年6月23日被選為通用電氣的總裁，而在次年的12月15日，被選為董事長兼總裁。瓊斯接掌公司的時機不錯，正受惠於美國20世紀60年代的經濟擴張期，而贏利則為4億7180萬美元。這是1965年後，通用的銷售毛利首度超過5％。
爾後，外在不利經濟因素開始影響通用的財務報表。通用在20世紀70年代初期預測到能源短缺的問題，但卻沒有料到接踵而來的高通貨膨脹。瓊斯為了保護通用不受通貨膨脹的侵蝕，在1976年，以23億美元的代價，買了一家名叫猶他國際公司的礦業公司，這家公司的采礦權絕大多數均在澳洲。從此，通用也掌握了若幹天然資源，諸如煤、銅、鈾、鐵、石油及天然氣等。這讓通用進入了很多新的領域。
盡管瓊斯在擔任通用董事長期間，遭遇過兩次世界性經濟不景氣，但公司的表現仍然可圈可點。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年獲利為4．71億美元，平均一天超過100萬美元。到了1979年，通用是世界上最大的電器製造商，且在電機、核能及航空等方麵，也居世界領導地位。在1965—1979年間，通用的年銷售額成長超過兩倍，達到196億美元，而贏利更高達12億3000萬美元。在1979年，通用擁有員工40多萬人，股東人數則為56萬人。實驗室中所研究的高科技產品，也開始商業化並獲取利潤，如工業塑料、電腦斷層掃描器及矽晶產品等。
2．打破傳統，實施新的發展策略
幾乎所有的企業都有約定俗成的發展規律，即使是新的管理，也往往遵守這個根本不存在的規律。通用就是如此。
通用在傳統上主張培育自己的業務分支而不願從外部收購。但在80年代中期，韋爾奇邁出了引人注目的一步，破壞了這由來已久的傳統。
1985年12月12日，通用電氣公司以62．8億美元收購了通訊業巨人RCA，包括NBC電視網，NBC對於RCA來說，其地位恰似鑲在王冠上的一顆珍珠。那時候通用電氣公司是全美第九大工業公司，而RCA在全國服務業公司中位居第二。通用的服務業就這樣成為通用的重要組成部分。
強強聯合，通用和RCA組成了一個銷售額高達400億美元的新的超級企業，列居《財富》500強的第七位。
通用的領導藝術發展研究機構——克頓維爾（Crotonville）學院當時的主管詹姆斯·伯格曼，稱購並是傑克·韋爾奇邁出的最為反傳統的一步。韋爾奇認為那是對他的恭維。他力求發展為通用電氣公司帶來高速成長性的業務，由此傑克·韋爾奇開始了不同尋常的通用的出售和並購之路。
繼通用—RCA合並之後，通用電氣公司期望從服務業和科技產業獲得80％的收入，以便實現韋爾奇在80年代早期提出的目標之一。
兩年後的1987年，韋爾奇又出人意料地采取了另一項反傳統措施：放棄通用最珍愛的業務之一，同時收購了醫用診斷領域的一家公司。
一段時間以來，全美電視機和錄像設備的最大製造商——通用的家用電器分部，一度陷入困境，但也不是完全的困境。當時的家電業務名列全球第四位，但傑克·韋爾奇認為要想把它變成第一位是“完全不可能的”。因此他決定放棄家電製造，而將它的資源用於支持具備成為市場領導者潛力的事業。
1987年6月，通用將該分部轉讓給最大的電器公司托瑪斯公司（ThomsonS．A．）。作為交換，通用獲得了Thomson-CGR醫用成像設備製造分部，這個分部每年在歐洲出售近7．5億美元的X光設備以及其他醫療診斷機器。這給通用提供了進入歐洲醫療診斷市場的捷徑。
韋爾奇的這一舉措遭到了媒體的劇烈抨擊，因為他出售了一家像蘋果派、棒球一樣堪稱美國典型象征的事業部，而且他出售了製造行業眾多的就業機會。韋爾奇毫不在意這些批評，他認為要想打敗對手，就不得不努力爭取在其業務領域市場占據領先地位。
兩年之後的1989年，這位董事長又一次發動變革：重新審視通用對待員工的態度。目睹了80年代的大裁員，許多員工對此至今仍記憶猶新，對自己的工作及未來感到惴惴不安，他們迫切需要找回自信。韋爾奇帶給他們的正是他們所需要的。
1989年的韋爾奇意識到通用員工們才是富於想像力的新辦法不可或缺的、永不枯竭的源泉。允許他們參與公司的日常工作可以改善經營並極大地提高勞動生產率。這種方法有一個更為突出的好處：它使工人們——這些公司大裁員行動中的幸存者們，對他們的工作更安心。
利用員工的智力，這對傑克·韋爾奇和通用電氣公司來說是一個重大的改變。
於是，韋爾奇開始實施他的傾力解決方案，這是專為利用員工智力而設計的，以便有效地將思考與辯論的層次擴大到公司的每一個角落。結果，通用成為第一家在如此大規模的基礎上實現這種方案的公司。這個計劃也取得了非常可觀的效果。
傑克·韋爾奇曾打破了通用舊的管理體製，對於通用的開拓發展也走了與以前完全不同的路。超出常規，成績斐然。青年管理者一定要具備與傑克·韋爾奇一樣的謀略和膽量，大膽使用有效的方式，為企業尋找更有效的管理方式和利潤更高的業務領域。對於開拓來講，過程並不重要，關鍵是你得到怎麼樣的結果。
3．精明地工作，不斷給自己充電
想要開拓創新，管理者就必須有足夠的創造力。這種創造力要求你不斷地進行創新，超越自我，永不滿足。通用公司總裁傑克·韋爾奇就是個人和公司的變化大師和創造大師。他從不坐著不動，他所領導的企業也一樣。在他眼裏，沒有最好，隻有更好。
所以，傑克·韋爾奇的首要任務就是不斷地改變自己。他認為總裁們必須改變自己，他們必須學習新技能以使自己更能派上用場，這樣才能保持足夠的創造裏，才能跟上時代飛速發展的步伐。
公司也必須時刻注意創新發展，停滯不前的機構正在走向企業的墓地。
傑克·韋爾奇已經證明了自己是個人和企業兩方麵改革的大師。韋爾奇從不固步自封，他創造的公司也是一樣。
傑克·韋爾奇強調新思想的重要性。
每一天都不同，每一天都是挑戰。“誰沒有思想了？”韋爾奇問道，“如果你從來沒有過新思想，那你最好辭職。每天我們醒來，都有一大堆機會。如果你是一家市值700億美元的大公司，你會犯很多錯誤，而糾正錯誤的機會幾乎是無窮無盡。我們改進的機會隨著時間而增加，而不是減少。”這種特別積極的態度認為可以對事情加以篩選、改進和解決。而且這種方法很奏效。
管理著必須不斷地學習，深入到基層。他們必須剝離外層。總裁們必須尋找要解決的問題。然後是另一個問題，接著還有下一個問題。韋爾奇是工程師出身，他一直保持著提問題和探究正在發生什麼事情的習慣。
傑克·韋爾奇還要求管理者必須重視自己的工作，這是保持旺盛精神和足夠創造力的前提。事實上，不論對於哪一個人，你的工作必須很重要。傑克·韋爾奇在做了心髒搭橋手術後還掌管GE，迪斯尼的邁克爾·艾斯納心髒病發作後還繼續工作。他們期待有豐厚的回報，但他們的目光會超越僅僅為了金錢這種狹隘動機，引起他們興趣的總是前麵那些不確定的新情況和新問題。
同樣，管理者在工作之餘也應該有自己的生活，這使保持新鮮思維不可缺少的。
“我花了很長時間完成工作，”有一次韋爾奇說。他不屬於那種總是提到每天工作23小時，隻睡5微秒那樣的強壯型的總裁。（當然，他不反複談及此事並不意味著他工作時間不長。隻是因為那沒什麼大不了。）雖然看起來有點奇怪，但韋爾奇還是過著一種GE以外的生活。那是一種相當普通的生活。對於他這樣極有權勢，極為富有的人而言，那是很安靜的生活。住在一所高爾夫球俱樂部對麵保證了第一個球座絕不會很遠。他從不用閑暇時間做一些非總裁管理者做的事情或其他膚淺的事情。他喜歡卸下那些妨礙他的包袱，給自己充電。真是太聰明了。
傑克·韋爾奇告訴青年管理者們，要想使自己的工作效率更好、有足夠的創造精神就必須不斷地改變自己，有良好的工作方式和工作態度。隻有管理者始終保持高度的創造精神，他所管理的企業才會有所創新和發展。
4．互聯網——通用新的動力
傑克·韋爾奇不斷給通用尋找新的“水源”，互聯網成為他新的獵物。
從1999年上半年開始，通用在其原先的全球化、服務、和六個西格瑪三大發展戰略之上又加上了電子商務，使之成為這家百年輝煌的公司在新世紀保持持續高速發展的一個新的、同時也是最重要的動力。
這一變化在整個西方企業界都產生了巨大的影響。通用之所以做這樣的改變，原因很簡單：積極開拓的通用董事長傑克·韋爾奇皈依電子商務了。韋爾奇曾經因拒絕在辦公室安裝計算機而被人稱作為“電腦盲”。但是他的腦筋一經開化，就深深地鍾愛上電子商務，宣布電子商務是通用的一個重要發展戰略，決定將整個通用投入到這場“工業革命以來最重大的產業革命”之中。
傑克·韋爾奇80年代初上任以來，曾在通用內部推動了數次影響深遠的變革。電子商務成為通用最重要的發展戰略後，立刻在公司所轄的全球每個角落受到了最具韋爾奇特色的推動——鋪天蓋地的宣傳、充分甚至誇張的強調、不遺餘力的推廣、人人參與的要求以及不斷的反複，最終使所有人都接受、認同、並主動地去推廣。進入新世紀後，“通用的每個CEO都有三個最首要的任務，那就是互聯、互聯網、互聯網”！