韋爾奇的獨到之處是，把通用電氣公司的未來發展置於可以看到跡象的全球性經營環境的變化和正在進行的“新產業革命”之中，徹底地重新思考公司的位置。而貫穿在這種思考中的主線，就是求變思維。
傑克·韋爾奇之前沒有人嚐試過這麼巨大的變革，因為沒人有這個膽量。傑克·韋爾奇80年代初所倡導的變革活動如此新穎以致於“無可名之”，簡直讓通用目瞪口呆。
這就是我們今天所謂的“重組”。
通用龐大的結構讓通用人引以為自豪，而韋爾奇在別人高忱而臥時就已感到危機正在逼近。在這樣一個發展迅速的時代，站在競爭前列的不是一隻龐大的食草恐龍，而是一隻精悍強壯有攻擊性的獅子。
傑克·韋爾奇要把通用變成一隻獅子。
傑克·韋爾奇率先看到了並坦然的接受了這個事實，所以他要改變通用，重振通用及整個製造業的雄風。
經過幾年的努力，通用電氣的各項財務數字實質性地不斷攀升，都清楚地告訴傑克韋爾奇，他的變革奏效了。
到了90年代，通用電氣已被冠以全美最傑出的公司，這無疑也表明傑克·韋爾奇變革的巨大成效。然而，即使是這些令人羨慕的巨大成就，也仍然無法阻止傑克·韋爾奇展開下一輪的公司變革。
1995年，傑克·韋爾奇的另一場大規模變革正式啟動，這一開創性的變革戰略旨在提高通用電氣產品及工藝的質量。當時許多人都認為，通用電氣也許根本沒必要發動這場提高品質的變革。畢竟，正如傑克·韋爾奇本人所說的那樣：“今天，通用電氣是一個高品質的公司，事實上，它一直以來都是一個高品質的公司。”那麼，為什麼不保持現狀呢？
因為在傑克·韋爾奇的眼裏，通用電氣在產品的品質方麵，還存在大量改進的空間和餘地，他覺得，離可以拍著胸脯誇耀自己產品的時候還早著呢！韋爾奇這樣對人們說：“我們期望超越過去，期望把我們的產品提升到一個全新的品質水平，並以此改變競爭的格局。我們對自己的要求，不僅僅是簡單地比競爭對手做得好而已。我們還期望，我們的產品能夠帶給用戶充分價值，以及某種區別於其他公司同類產品的特殊意義，並能夠為客戶的成功貢獻力量，從而成為客戶的首選。”
2000年4月26日，通用電氣在弗吉尼亞州裏士滿市召開年會，傑克·韋爾奇在講話中提及“居安思危，率先變革”的經營戰略。他強調，在當代社會高速變革的市場環境下，企業應對變革的難度將越來越大。
“在過去的20年裏，我們總結出一個十分有用的經營概念，即堅信並堅持企業組織不僅不可畏懼變革，相反，應該充分地利用變革。也就是說，把變革視為機遇，而不是威脅的那些企業，並因此獲得明顯的競爭優勢。”
變革是為了更好地發展，然而變革也有原因和目的。青年管理者都有雄心壯誌，但不能盲目進行變革。傑克·韋爾奇的經驗告訴你必須謹慎分析，有計劃、有步驟地變革才會取得成功。同時，無論公司的情況多麼良好也不能滿足現狀，要不斷去發現問題，及時變革，不但要跟上時代的腳步，還要處在行業的領先地位。
6．勢如破竹的變革
對於工業化進程不過50年、卻不得不在一連串驚心動魄的語彙——WTO、經濟全球化、資本流動以及跨國經營等方麵尋找生存發展的企業來說，麵對不再有疆界的產品市場、資本市場和人才市場，在全球範圍內達成最優的資源配置、在區域化經營的基礎上建設高效而有力的新型企業組織模式、最終實現最具競爭力的投資收益以促成利潤的最大化，已經成為歃血出征前的最後宣言。他們別無選擇，一場無疆界的商戰已展開在眼前……
由於通用電氣公司在美國經濟獨特的領導者地位，許多公司的領導者都把通用電氣奉為美國公司經營的典範。無論通用電氣采取何種新的經營方式，美國商界便會起而效仿。通用電氣在20世紀50年代實行權力分散，權力分散便成了後來的改革浪潮；通用電氣成了美國眾多公司紛紛效仿的楷模。
在一片讚揚聲中，惟有傑克·韋爾奇清楚地看到了通用電氣所潛伏的巨大危機。在一個權力分散的組織中，別人看見了秩序，韋爾奇則看到了僵化；眾人皆相信那種一層又一層的經營管理結構形成了最完善的指揮控製係統，韋爾奇從中發現的卻是公司領導白白浪費了寶貴的時間。
韋爾奇上任之後短短一年中，更換了24個產業集團負責人中的10個，這在我們看來，簡直不可思議。即使在美國，即便不是通用這樣的大公司，也是不可思議的。但事實上並沒有因此而出現可怕的後果。相反，這一措施為他實施放權，培養所謂“所有感”奠定了基礎。沒有思想上的一致，沒有執行戰略的自覺的統一步調，就不可能有高度的集權，也不可能有真正的放權。
通用的經理們都很明白，如果在規定的時間裏，成本指標和市場份額目標達不到，就隻有離職一條路。“他們必須比別人更富有想像力，更善於與人打交道，比別人更清醒”。“他們必須懂得怎樣從下屬處獲得最多的貢獻，因而他們必須關心雇員，給予信任，贏得支持”。他們還要記住韋爾奇隨時準備解雇那些一再粗暴對待下屬的經理。
在韋爾奇時代工作的通用的經理們，除了要“高度自覺、靈活、有判斷力，充滿活力”以外，必須“不害怕變化，而是敢冒任何風險，歡迎和主動創造變化”，也就是有開拓與改革的精神。他們不是“事務型”，而是“改革型”經理。
在那段期間，韋爾奇遭受了很多批評，是因為他的許多措施都是破壞性的。然而，這些混亂是有方法對付的，這是更新之前的創造性破壞。
在革命過程中，要喚醒人們了解改革的必要性。它需要果決和勇往直前的行動，以及願意麵對衝突的意願，這時候領導人必須掃除從中阻撓的任何障礙。
“你必須是這個行業中的翹楚，要不然就不要長久經營。”韋爾奇於1983年的公司年報中這麼寫道。當時，學到教訓的通用人已經明白，這不隻是經營觀念的表達而已。
在對通用電氣公司的管理中，韋爾奇提出的許多經營戰略都是源於其對特定現實準確判斷後的應對措施。有關核能部門的經營方向之爭就是一個最好的例子。
核電項目是通用電氣在20世紀60年代上馬的，它當時與飛機引擎和計算機並稱為三大風險項目。後來，飛機引擎業務逐步發展壯大，而計算機業務則被出售掉了。
到了1981年秋天，核電業務部門重新調整思路，終於製定出了新的計劃。而且，他們還將核反應堆業務部門的雇員從1980年的2410名減少到了1985年的160人，並且將絕大部分建設反應堆的基礎設施都拆掉，把力量集中到對先進反應堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態度可能會發生轉變。
按照韋爾奇的思路，核電業務部門的技術服務開展得非常成功，淨收入從1981年的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。這正符合韋爾奇關於服務業在通用公司未來的發展中將扮演重要角色的構想。
情況也正如韋爾奇所預料的那樣，自從韋爾奇走訪核能部門之後的近20年裏，核能部門隻接到了四份訂單，全都是訂購技術上更先進的反應堆的，且沒有一份是來自美國。
通用公司的業務如此廣泛，人員眾多，如何進行有效的管理呢？公司在110年的發展曆史中，根據外部環境和企業自身發展的需要，不斷變革組織機構，逐步形成了一個決策高度集中，經營非常靈活，生產專業化、集約化的科學管理體製。在機構設置上表現為公司（投資中心）——產業集團（利潤中心）——工廠（成本中心）這樣三個層次。
企業的組織機構設置是為實現企業的戰略目標服務的：財務高度集中，使公司成為投資中心；簡政放權，使產業集團具有充分的經營自主權；公司通過投資控製和公司審計，保證下屬企業的經濟活動符合公司的總體戰略目標。
企業的組織機構設置應適應市場競爭的需要：減少管理層次的環節，使企業具有很強的應變能力；強化市場開發和銷售部門，增強企業競爭力；機構隨外部環境和自身業務發展的變化而變化，機構設置服從於功能需要。
通用公司是一個擁有14個產業集團（Group），上千家企業，約35萬雇員，銷售額達405億美元（1987年）、銷售業務遍及全世界的大型跨國公司。主要從事電力設備、牽引機車、化工材料、醫療器械、電子電器、通訊廣播、航天航空產品製造和租憑、信貸、投資、金融等經營業務。像這樣一個產品種類繁多，業務範圍廣泛的大型公司，如何進行有效的管理呢？
通用公司經過110年的發展，由小到大，由單一的電燈電器製造公司發展成集製造和金融業務於一體的綜合性跨國公司，在管理機構上也經曆了由簡到繁的進程。1981年，傑克·韋爾奇當選為公司董事會主席兼總裁時，公司由61個事業部組成，從上到下共設五個管理層次，即公司——區域部（Sector）——事業部（Group）——分部（Difision）——工廠。機構龐大、層次多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程複雜、時間長，難以適應瞬息萬變的市場競爭的需要。
傑克·韋爾奇上任後，麵對日益激烈的國際國內競爭，對公司內部的經營和管理體係進行了一係列改革，首先精簡機構，將61個事業部，按照產品性質或地區重新劃分，1984年組成38個戰略經營單位，1987年進而合並為14個產業集團（相對獨立的戰略經營單位Sbu）；同時由過去的五個層次減少到三個層次，形成了公司（投資中心）、——產業集團（利潤中心）——工廠（成本中心）這樣的三級管理體係。各個層次的管理權限和責任很明確。公司在發展戰略的決定、利潤和資金的使用、投資方向的確定、高級管理人員的作用等方麵高度集權；各產業集團為具體的經濟實體，自行決定自己的經營方式、市場戰略、產品戰略和人員作用；工廠隻負責生產，因而整個公司的管理條理清晰，企業的經營活動生氣勃勃。
7．雄心勃勃的企業文化變革
通用的保守與官僚作風就是這個老牌企業的傳統文化，雖然通用有著令世人矚目的良好業績，但在這種文化壓抑下的工作狀態卻是令人擔憂的。保守必然流於固執，官僚必然帶來專製，從目前的大環境和長遠的目標來看，這種文化有百害而無一利。
“傾力解決”計劃是傑克·韋爾奇為推動通用電氣公司企業文化變革而采取的一項大膽的、雄心勃勃的十年計劃。
這個計劃在1989年開始，它的首要目標是擺脫決策中的官僚和保守作風，在全公司擴大參與辯論的範圍。它還有一個更野心勃勃的目標，就是從通用中剔除“老板因素”。通過“傾力解決”計劃，韋爾奇力求重新定義管理的傳統概念，使傾聽雇員的聲音成為經理的一個必不可少的工作。同時該計劃也賦予雇員以提出自己解決問題的想法的權利和責任。讓員工麼們對管理提出意見，“大鳴大放”，防止管理層獨斷專行，提高決策的正確性。
其他公司也或多或少地進行過這樣的努力，但通用是第一個在全公司範圍內大規模推廣這一行動的企業。當然，“傾力解決”計劃的最終目標是“清理”通用，讓工作更有效率，過程更簡化、更明確。使通用的組織運營更加合理迅速。
用韋爾奇的話說，“傾力解決”計劃將有助於人們停止“與存在於大機構中的等級界限、荒唐規定打交道。我們對這些荒唐的舉動都已司空見慣：過多的審批、重複、傲慢和浪費。”
“傾力解決”計劃本身多少含有對通用的否定的意味。作為全國最嚴厲、最富有進取心的老板，韋爾奇曾對其雇員說：你已經受到了太多的約束，現在我們意識到我們一直在傷害公司，因為我們沒有讓員工成為自己的主宰。
該計劃起初缺少一個名字。由於韋爾奇曾經說過要傾力解決通用無意義的規定，要對付不得不傾力解決的難題，所以不經意地就選擇了“傾力解決”這個名稱。
“傾力解決”計劃起初旨在希望有助於定義和培育韋爾奇所希望創造的新的企業文化：一種鼓勵工人以速度、簡化和自信工作的沒有等緝界限的文化，一種非正式和開放的文化，一個希望每個人都能共享思想與相互學習的地方。
“傾力解決”計劃有兩方麵的含義：
1．雇員必須能夠麵對麵地向老板提出建議。
2．老板應該盡可能使雇員當場得到回複。
新英格蘭城會議是有助於打破經理和雇員之間隔閡的“傾力解決”計劃的最適當的模型，它曾經為當地居民和上層之間的辯論提供了一個論壇。韋爾奇在通用內部也使用了類似模式。
通用的“城市會議”（“傾力解決”計劃例會）在1989年三月開始，韋爾奇希望通用的每一個人在第一年的年末對“傾力解決”計劃至少提個看法。計劃不是可選擇的，而董事長並未生活在一個理想的世界裏：他知道許多雇員對該計劃感到懷疑，害怕它會成為公司縮減規模的另一個標誌。所以為了緩和計劃對員工心理的打擊力度，他把這個項目作為自願的選擇來開展。
起初，重點放在讓盡可能多的雇員了解這個計劃，而不是提高和改進“傾力解決”計劃的技巧。在計劃提出的早期，座談並不局限在工作問題上，而是鼓勵被邀請者提出任何話題。後期，當參與者對計劃不再懷疑和坦然接受的時候，座談會有了具體的日程和目標，比如削減成本和引進新產品。
在“傾力解決”計劃例會開始之前，業務主管往往要迫使潛在的參與者能相互交流，以產生新的想法。“傾力解決”計劃的組織者努力使與會者感到自在以便能提出他們希望的任何話題。
一旦組織者決定了他們希望誰能參加“傾力解決”計劃例會，就會發出邀請信，說明“傾力解決”計劃是關於什麼，同時指出參加與否完全自願。然後他們就會向對其表示興趣的人發出第二封信，說明何時何地舉行會議。
韋爾奇竭力讓會議在一種隨和的氣氛中進行，以便真正的讓員工提出問題並且不感覺到壓抑。於是，參加會議的雇員和經理同樣被要求穿休閑裝，一般是休閑褲和T恤衫，這樣就模糊了兩者之間的界限。
座談會常常持續三天（盡管有的隻有兩天半），而且通常在外麵舉行，一般在賓館裏。組織者覺得這很重要，這有利於集中精神進行會議，也避開辦公室的緊張氛圍。
由於一些雇員不能完全離開辦公室，一些人便被指派在會外傳遞重要的工作信息，或者在會議間隙收集非緊迫消息。會址必須足夠近，這樣如果必要的話，與會人可以衝回辦公室。例如，與會者為了回答會議問題可能要谘詢同事，例如，為什麼製定某項製度，關於工作的某項製度是否已被通過，有時一個電話可能就足夠了，有時辦公室裏的人可能被要求出席半天會議。一些工作手冊被帶到會場，放在會議室的後麵，但不是所有的文件和手冊都即時可得。和辦公室接近意味著與會者可以很快去取所需的文件和手冊，但通常大家對離開會場感到不悅，因此盡可能地使用信使以節約與會者的時間。
為了更快地獲取事實、數字和政策，“傾力解決”計劃的組織者想出了一個獲取信息的辦法：熱線電話。在座談之前，組織者會安排公司各部門的專家（法律、金融等），在會議的第二天的上午9點到11點“傾力解決”會議期間等候在電話機旁。專家常常當場對重要的話題提出看法，例如變換工作政策和實踐是多麼容易。
所有的會議都用一種特定模式，在第一天有30到40個受邀請者（有的會議隻有20個參加者）。參加者代表不同的群體，從高級管理者到初級管理者，從正式工到鍾點工。同時還有一個主持人，以打破僵局使會議進行下去，鼓勵聽眾坦白地表達意見。助手通常由有實踐經驗的學者類型的人充當，在保持會議按計劃進行上有著不可忽視的作用。
業務主管（或業務的其他高級代表）在第一天闡述某業務的強弱之處，並解釋在通用的總體戰略中其充當什麼角色。
主持人然後把全部人員分成四個小組，一個房間內8—12個人討論由主要演講者提出的問題，這種分開的房間相互之間很近，使主持人可以很快從一個房間到另一個房間。主持人的任務之一是檢查由兩個或更多的小組是否在討論同樣的問題。
為什麼需要評估？
兩個小組討論同一個問題不是什麼錯誤，但是主持人可以通知兩個小組他們在解決同一個問題，這樣他們可以決定是否有一組應該轉移到另一個話題上。主持人對討論什麼並沒有否決權，然而就像一個壘球裁判一樣要保持賽場公平：防止高級雇員主導會談，在房間中欺負其他人。同時，也要像裁判一樣遠遠旁觀，讓出席者的談話占主要地位。
主持人會不時地要求小組加強彼此的聯絡。在會議期間，各組都會彙報情況，這樣每個人都會知道其他人在討論什麼。
會議期間，討論者被要求評價業務的四個方麵：報告、會議、度量和審批。並且去討論哪一個是有意義的，哪一個又是沒有意義的呢，應該除去什麼，又應該保留什麼呢等等一類的問題。
第一天露過麵以後，老板和業務主管或高級代表們就會離開。不但要離開，而且他們被警告不許中途再介入會議，否則他們的職位將受到影響。
討論是自由的，也是沒有什麼拘束的。在“傾力解決”計劃會議的頭兩天沒人被要求做筆記，傑克·韋爾奇擔心記筆記會帶來無用的官僚作風。在到處都是那些有價值的想法的時候，這看起來像是一個古怪的決定，但是通用的董事長固執地認定：記筆記是官僚主義的標記。
在第三天的最後幾個小時，老板們被允許重返會議，聽取雇員們的看法，並且當場對這許許多多的建議盡可能地作出正麵答複。
隻有三種回答的方式
老板和雇員在最後一天的會麵才顯示出“傾力解決”計劃的特別力量和真正重要性，想一想老板們如何度過這一關。雇員們已經花費了整整兩天的時間來討論老板，分析他的強弱之處，像看電影和戲劇一樣從頭到尾地審視他。而且，這種廣泛的批評是由傑克·韋爾奇本人發起和認可的。
老板們回到會場的情形充滿了戲劇性，又有點像末日審判，所以有些人也會惴惴不安，但韋爾奇認為，這也是考驗管理層的一種方式。老板要坐在屋子的前麵，直到這個時候，走到前麵這個動作才給了老板一種權威、尊重和力量的感覺。現在老板要站在前麵傾聽雇員的聲音。在這個角色倒置的新世界裏，誰是老板？誰是雇員？
在老板走向前台的時候，他不知道在過去的幾天裏別人對他作了什麼評價。在“傾力解決”計劃的最後時刻，與會者提出了他們的建議，要求老板隻能采取以下的三種方式來回答：
1．當場同意實施建議。
2．拒絕建議。
3．要求更多的信息，實際上推遲了決定。如果這樣的話，老板必須指定一個截止日期，確保在此之前給予答複。
按照慣例，建議的80％立刻就有答複；如果需要另外的研究的話，經理必須在一個月裏給答複。
然後要選一個與會者把所有的建議進行備案（可能有25個之多），同時管理層也要決定它的可行性。備案很快分發到所有的與會者手中，由他們確認是否準確地反映了最後一天的進行事項。最後備案還要分發到有關事業部所有的其他人手中。建議和提出建議的人的名字放在一起，他就成為這條建議的“倡議者”，要跟蹤自己的建議，還要隨時通過“傾力解決”例會的組織者向其他與會人通報進展情況。
“傾力解決”計劃的主持人之一斯蒂夫·克爾指出：它的目標是提出具體可行的，而不是模棱兩可的方案。實際上韋爾奇不允許有模糊的詞句，例如，“我們想要這個新政策”。他要求與會者盡可能的精確，每一建議至少要有三種行動方案組成，每一個行動方案都要有一個時限。“傾力解決”計劃的領導還會安排一個“除障者”由他確保在時限之前完成。